Tag-arkiv: Topchef

Hvis topchefen var et dyr – del I

Vi skal lege en leg. Det er ferie, og der er tid til den slags. Legen hedder: Hvis topchefen var et dyr, og jeg har selv opfundet den. Den dukkede op ud af mit arbejde med en biografi om de to Saxo Bank-stiftere. Jeg vred min hjerne for at finde en god titel. Arbejdstitlen var ellers ret præcis: De fik bank! Men den manglede alligevel noget. Pludselig opstod et af de øjeblikke af ubeskrivelig forfatterlykke, hvor ordene falder ned og på plads i ens hjerne som Tetris-brikker. Det var 2008. Bull market var afløst af bear market. Jeg tænkte på det, og på makkerskabet mellem den frembrusende, handlekraftige Kim Fournais og den rolige, defensive Lars Seier Christensen, da lynet slog ned: Tyren, Bjørnen og Banken! (Forfatterguden sendte ganske vist titlen på engelsk, hvor det oven i købet bogstavrimer: The Bull the Bear and the Bank). Ingen, der bare har mødt de to herrer i fem minutter, var i tvivl om hvem, der var hvem.

Det er klart, at øjeblikke af så stor lykke ønsker man at gentage, så jeg begyndte at tænke på alle de topchefer, jeg havde mødt. Hvilke dyr var de? Jeg vil i denne omgang spare læserne for alle de mere eller mindre morsomme, mere eller mindre rammende dyresammenligninger. Ingen får – foreløbigt – ud af mig, hvilket dyr Jørgen Mads Clausen, Lars Larsen eller Lars Rebien Sørensen er. Men jeg kan løfte sløret for, hvilken kategori, de tilhører. For ud af min leg udkrystalliserede det sig, at topchefer kan inddeles i tre arketyper: Løverne, elefanterne og ulvene.

Alt, hvad de siger og gør, bør vurderes ud fra, hvilken gruppe de tilhører. Det er indlysende, at det ikke går at behandle en løve som en elefant. Det er faktisk livsfarligt.

I dag skal vi høre om løverne; dyrenes konge. I erhvervslivs-universet er det arvingerne. Det er de topchefer, der har overtaget familievirksomheden og har fået lederskabet med i købet. Det er folk som netop Jørgen Mads Clausen, Niels Foss og løven over dem alle: Mærsk Mc-Kinney Møller.

Løverne har fået den bedste uddannelse, penge kan købe, men som regel med ret middelmådige resultater. De uddanner sig ikke for at slås for en topposition, men for at blive vidende og dannede nok til at arve kongeriget. På samme måde som de rigtigt kongelige. Og ligesom dem er løverne omgivet af en royal aura, der aftvinger respekt. Man behøver ikke engang at vide, de er løver. Det mærker man. Deres ord bliver tillagt enorm vægt, da de formodes at rumme visdom nedarvet gennem generationer. Det gør de også nogle gange. Andre gange ikke. Men en løve kan sige almindeligheder som: Efter regn kommer sol på en måde, der inspirerer hele udviklingsafdelingen til at finde på helt nye former for solceller.

Som hanløven på savannen lader de andre tage sig af dagligdagens trivielle udfordringer. Men når et særligt lækkert bytte i form af en virkelig stor og langtrækkende forretningsaftale er i sigte, kan løven gå fra 0-100 på tider, der vil gøre en Tesla misundelig. Løvens motivation er nemlig fremtidssikringen. Her-og-nu-penge betyder ikke noget. Det allervigtigste er, at pengene også er der om 10, 20, 50 og 100 år, så man kan sige at løven forvaltede sin arv godt og sikrede familiens fremtid.

Sådan er det ikke med elefanter og ulve. Følg med næste tirsdag…

Hvis topchefen var et dyr – del II

I sidste uge lærte vi, at løverne i dansk erhvervsliv er de arvinger, der også driver familievirksomheden. CEO-dyrenes konge er lidt af en truet dyreart på grund af arvelovgivningen. Ofte må de ty til fondskonstruktioner for at bevare familiens navn for eftertiden. En anden af dyrearterne blandt toplederne er også truet – af skatter, afgifter og lovjunglen generelt. Det er iværksætterne, de store entreprenører. De er elefanterne. Det er folk som Jysks Lars Larsen og smykkeproducenten Jesper ”Kasi” Nielsen.

Elefanterne er naturlige ledere af den grund, at de altid går forrest og aldrig ser sig tilbage. Medarbejderne må bare hænge på. De kommer tit til at trampe nogen ned på deres vej og får derfor ry som kyniske. Men sagen er, at de slet ikke lægger mærke til det. De har blikket fast rettet mod målet i horisonten. Og målet, det er verdensherredømme. Virksomheden skal ekspandere og skalere i det uendelige. Penge er ikke målet men midlet til at få vækst og vinde nyt land. Elefanterne er de dårligst uddannede af de tre arketyper. De har højst en halv eller kvart uddannelse bag sig, så rakte tålmodigheden ikke længere. De måtte ud og skabe noget, hvor de selv kunne bestemme. Elefanterne har en stærk frihedstrang og er antiautoritære i helt autonom grad. De ved godt, der er regler, men føler ikke de helt gælder for dem selv. Det er oftest entreprenør-typerne, der kommer i konflikt med myndigheder eller den offentlige mening, for der er de elefanter i en glasbutik. De er alt for tykhudede til at lade sig gå på af, at de har raget hele samlingen af krystal på gulvet. De marcherer bare videre uden at bekymre sig om, hvad der bliver sagt og skrevet om dem.

Så er det anderledes med den sidste – og langt største – gruppe, ulvene. For dem betyder den offentlige og de andres mening alt. Ulvene er de ansatte direktører. De administrerende. Det er ledere som Novos Lars Rebien Sørensen og A.P. Møller – Mærsks Nils Smedegaard Andersen.

Ulvene er de suverænt bedst uddannede. Her er en kandidatgrad og en MBA normen ligesom topkarakterer er en selvfølge. Ulvene er præstationsmaskiner, der konkurrerer med hinanden til blodet springer. Det er dem, der står op klokken fem og gennemfører en triatlon, inden de svarer på mails, spiser morgenmad med familien og kører på arbejde kl. 7.30.

Ulvene er flokdyr og holder sammen, selvom de er konkurrenter. De mødes i VL-grupper og sammenligner resultater. Diskret men umisforståeligt prales af deres virksomheds EBIT og deres eget BMI. Og de måler størrelsen af lønpakker, som er et spejl af deres markedsværdi. Derfor er de – som enhver bestyrelsesformand kan berette – virkeligt aggressive i forhandlinger, viser tænder og bider fra sig.

Ulvene kan tæmmes og lever fint med at parere ordre. Som andre lønmodtagere har ulve-lederne adskillige kompromiser i bagagen; ting de sagde ja til eller ikke gjorde modstand mod udelukkende for at redde deres eget skind, for de hyler med de ulve, de er iblandt. Her adskiller de fuldstændigt fra både elefanter og løver, der som oftest er ganske kompromisløse.

Sådan er erhvervsledernes tre arketyper. Den ene er ikke en bedre leder end den anden, men de kan noget forskelligt. Man skal ikke sætte elefanter til at lede en porcelænsfabrik, ulve til at vogte får eller løver til at trække virkeligt tunge læs.

Blå bog for topchefer 2.0

 

Anmeldelse: Det er anden gang Lindhardt og Ringhof udgiver 100 topchefer. Det kan vi her på redaktionen kun være glade for, for dengang – i 2011 – udtrykte vi netop håb om, at det ville blive en ”tilbagevendende udgivelse, danske ledere ser frem til med bæven”.

Lederne har haft god grund til at bæve, for der er rykket grundigt rundt på rangordenen og hele 39 topchefer er røget ud og erstattet at nye navne. Dét er mange på bare tre år. 15 topchefer er gået på pension, 9 er blevet fyret, så tilbage står 15, der er blevet vejet og fundet for lette. Forfatteren, Niels Lunde, forklarer det selv med, at vilkårene for virksomhederne ændrer sig med stadigt større hast, og derfor hentes der oftere nye kompetencer ind i chefkontorerne.

Rangordningen og udvælgelsen af personer kan selvfølgelig diskuteres og vil nok blive det rundt omkring. Hvorfor skal B&O’s tidligere topchef, Torben Ballegaard Sørensen, med selvom han hverken har CEO-job, formands- eller næstformandsposter? Hører danskere, der er topchefer i udenlandske virksomheder så som Kasper Rørsted, Jesper Ovesen og Flemming Ørnskov overhovedet hjemme i en bog om dansk erhvervsliv?

Hvorfor skal Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla sendes 14 pladser ned ad ranglisten, netop som hun har overtaget posten som formand for hovedaktionæren, Almenfonden, efter sin far? Niels Lunde mener ikke hun er ”trådt i karakter i rollen endnu… og det er ikke tydeligt, hvad hun bidrager med i forhold til bestyrelsens ledelse af virksomheden”. Det er dog noget tydeligere nu end i 2011, hvor hun lå på en 5. Plads. Hun har sat skub i en fornyelsesproces blandt andet ved at oprette et holdingselskab, så ejerrolle og rollen som velgører adskilles, og hun har sagt god for salget af Dansk Supermarked, der var et af hendes fars hjertebørn.

Og hvorfor rangerer Fritz Schur stadig så højt som en 27. plads? Allerede i januar blev det officielt meldt ud, at han stopper som formand i DONG Energy, der er hans adgangsbillet til overhovedet at være i bogen. Man kan godt få en mistanke om, at den ellers så nøgterne Niels Lunde har et blødt punkt for kammerherren, når han skriver sådan her: ”Til forskel fra andre ejerledere af store familievirksomheder, som for eksempel Niels Due Jensen og Jørgen Mads Clausen, har Fritz Schur søgt en karriere i to spor.” Der er ikke noget, der tyder på, det er relevant at sammenligne Fritz Schur Gruppen med Danfoss og Grundfos. De to har hhv. over 23.000 og 17.000 ansatte, mens Fritz Schur har færre end 250.

Men en forfatter af Niels Lundes kaliber har ret til én lille svaghed. Man tilgiver ham det nemt, når resten af værket er så velskrevet, gennemtænkt og fremtræder endnu mere lækkert og overskueligt end 2011-udgaven. Denne gang er den alfabetiske oversigt, vi efterlyste sidst, kommet med. Antallet af ledernes foretrukne og grundigt beskrevne værktøjer skåret ned fra 10 til fem (1. Forstå værdiskabelsen, 2. Fokusér på kunden, 3. Sæt det rigtige hold, 4. Husk at eksekvere, 5. bekæmp kompleksitet). Der er en liste over, hvem der er ude og hvem, der er kommet ind siden sidst. Kun mangler der, at det i parentes fremgår, hvilket nummer hver enkelt topleder havde sidst.

Niels Lunde er ikke en journalist/forfatter, der satser på at hive den hjem på charmen. Han arbejder for sagen, så selvom der naturligvis er en del genbrug, opleves hele bogen som grundigt gennemredigeret og for en stor del gennemskrevet på ny. Ind imellem er han ligefrem sprogligt sprudlende, som når han fortæller om ”kuglelynet” Jørgen Mads Clausen, der ”ved det årlige træf for verdens topchefer i Davos i Schweiz pløjede sig igennem de tunge drenge i en sky af visitkort.” Det er morsomt, fordi det er sandt. Man ser det for sig.

Bogen giver en fabelagtigt overblik over og en indsigt i, hvem det er, der står i spidsen for dansk erhvervsliv, og hvordan de tænker. Man lærer en hel del nye drenge i klassen at kende så som Carsten Stendevad fra ATP og Niels Svenningsen fra GN Netcom. Man lærer de overraskende mange udlændinge, der nu er i toppen af dansk erhvervsliv, at kende så som Pandoras Allan Leighton og Thomas Schulz fra FLSchmidth. Og man lærer også vigtige 2’ere at kende som Kim Fausing, der står for den daglige drift af Danfoss og Novo Nordisks Kåre Schultz (der internt kaldes Hard-Kåre) eller sågar 3’ere som Jørn Tholstrup Rohde i Carlsberg. Endelig møder man spændende men mindre kendte entreprenører som Lars Dalgaard, der har skabt SuccessFactors (solgt til tyske SAP for 18,5 mia. kr.) og Jørgen Hallundbæk, skaberen af Welltec, der hjælper olieselskaber med at få mere ud af undergrunden.

100 topchefer er en guldgrube af informationer og kondenseret viden om ledelse i dansk erhvervsliv. Man kan kun ønske, at forlaget vil lave en billig Pixi-udgave, som enhver handelshøjskolestuderende kan bære med sig rundt som en bibel.

 

Niels Lunde: 100 Topchefer, Lindhardt og Ringhof

 

Top 10

(tidligere placering i parentes)

1. Niels Smedegaard Andersen, A. P. Møller – Mærsk (6)

2. Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk (8)

3. Jøren Buhl Rasmussen, Carlsberg (7)

4. Niels Bjørn Christiansen, Danfoss (12)

5. Jørgen Vig Knudstorp, Lego (15)

6. Kasper Rørsted, Henkel (25)

7. Søren Sckou, Maersk Line (32)

8. Kjeld Johannesen, Danish Crown (11)

9. Jeff Gravenhorst, ISS (19)

10. Peder Tuborgh, Arla Foods (30)

Gid man ku’ klone Ulrik Garde Due

Kunne man klone Georg Jensens topchef, Ulrik Garde-Due, ville det være en stor gevinst for dansk eksport. Det er hans skyld, at man igen kan bruge ordet kunstindustri uden hverken ærbødighed for det kunstneriske eller flovhed, fordi det er en taberbranche. Han har fundet formlen, der har trukket virksomheden væk fra de røde tal, og bevist man kan tjene penge på design uden at gå på kompromis med integritet og kvalitet. Se blot på Grape-ringen.

Kunstindustri. I 1980erne og 1990erne lagde man mest vægt på ordet KUNST. Det betød en vis ærefrygt, så ledelsen fyldte hellere lagrene end indrømmede overfor de følsomme kreatører, at “værkerne” ikke solgte. Da Axcel købte Royal Scandinavia af Carlsberg i 2001, var der lagervarer for 1,7 mia. kr. – heraf var der for 350 mio. kr. Georg Jensen-varer.

Med kapitalfondens indtog kom 10 år med vægten lagt på ordet INDUSTRI. Den kunstneriske fims blev luftet ud, for nu skulle der industrialiseres. Produktionen med de dybe rødder i den danske muld blev kastet rundt og ud i verden, for det kunne da være fløjtende lige meget hvor og af hvem, de ærkedanske produkter blev lavet. Kapitalfonde forstår sig ikke på kultur. De forstår sig på regneark, finansiering, managemt og udviklingsplaner. Derfor blev produktudvikling en by i Thailand. Når noget nyt skulle på markedet – og det skal det hele tiden i den branche – så lavede man noget, der var mere af det, som solgte godt sidste år og spicede det lidt op. Hos Georg Jensen blev det til et par år, hvor man mudrede alle de gamle smykker og ure til med diamanter. Det havde jeg en holmgang med den daværende direktør om. Han sagde, at nu skulle Georg Jensen være et alternativ til Tiffany og Cartier. Se det er noget, en kapitalfond kan forstå. Tiffany f.eks. havde en omsætning på tre mia. dollar i 2010.

Kunder ved sjældent, hvad de vil have, men de ved, hvad de ikke vil have. Og de ville bestemt ikke have Georg Jensen pimpet op med diamanter. Ganske vist havde man vænnet sig til røde tal, men underskuddet kom helt ned på 42 mio. kr. og noget måtte gøres. Axcel fyrede direktøren og hyrede en ny. Og jeg skrev en ublu hvad-sagde-jeg-klumme.

Hørte jeg nogen hviske forlegent: Hvem er denne Ulrik Garde Due? Jamen for hulan da! Kom lige ind i kampen! Ulrik Garde Due er manden, der har gjort det umulige og genrejst Georg Jensen til fordums storhed og fremtids vækst. Han har samlet ordene KUNST og INDUSTRI, der stod og råbte ad hinanden i det harmoniske og profitable ord, kunstindustri.

Det ikoniske produkt. Og hvordan har han så gjort det? Hmmm… Jeg kan bedst forklare det ved at pege på genistregen Grape-ringen. Jeg så den selv første gang i december 2010, en måned efter den var blevet lanceret i fire Georg Jensen butikker ude i verden, og jeg var med det samme ét stort JA – Sådan! Den ramte I lige i r…., som man siger på fransk. Det var 100 procent Georg Jensen classic og 100 procent topmoderne. Den reaktion var jeg ikke ene om. Der var optimistisk produceret 1000 ringe, og sendt ud til de fire butikker. De var udsolgt på halvanden måned. Grape-ringen blev omgående og er stadig et must-have blandt modefolk og trendsættere. Det er der ingen Georg Jensen-direktører i nyere tid, der har troet på et sølvsmykke kunne opnå. Grape-ringen og -seriens fødsel er resultat af af lang tids søgen og arbejde med at udvikle “det ikoniske produkt”. Den ting, der kunne stå som essensen af Georg Jensen 20 år frem i tiden.

Rummeligheden. “Ok, så han har ramt rigtigt én gang – et lykketræf kan alle jo komme ud for,” tænker nogen måske her. Men sådan forholder det sig ikke. Siden Ulrik Garde Dues ansættelse er der ikke kommet en eneste svipser fra Georg Jensen. Og det er ellers et designfirma, der har mange forskellige produkter i mange forskellige stilarter i kataloget. Alligevel er der kommet en lind strøm fra alle produktkategorierne, der allesammen har været rigtige. Julepynten er et eksempel. Til trods for, at det altid har været en cash cow i Skandinavien (det blev nemlig ikke solgt andre steder), ønskede de tidligere Georg Jensen direktører brændende at udskille “det der julekrams”, som en af dem kaldte det, fordi det ikke passede ind med de fine smykker og sølvting. Ulrik Garde Due gik den modsatte vej og besluttede sig for at rumme det. Sidste år kom så en serie julepynt, Johanne, der kunne være skabt af den oprindelige Georg Jensen selv i begyndelsen af 1900-tallet, og med den gav det hele pludselig mening: Georg Jensen er kringlet art deco, for det er der man kommer fra. Med det som den faste grund under fødderne, kan kollektionen meget nemmere rumme elementer fra de forskellige stilarter, der er blevet arbejdet med gennem tiden. Og så er der for øvrigt blevet ryddet grundigt op og sorteret fra i den del af forretningen. Georg Jensen var blevet en smykke- og urvirksomhed, men nu rummer den hele produktpaletten fra de store sølvarbejder til glaskander og stålfade. At det fungerer kan man se, hvis man aflægger butikkerne et besøg.

Identificeret kerneværdierne. For at finde ud af, hvor man skal hen må man vide, hvor man kommer fra. De kerneværdier, Georg Jensen bekender sig til, er udsprunget af arven efter de dygtige håndværkere og innovative designere, der startede virksomheden og førte den frem. Integritet, Autencitet og Førsteklasses Håndværk. Det er det, Georg Jensen handler om, og det er det virksomhedens ansatte arbejder ud fra nu.

Systematisk brug af bagkataloget. Georg Jensen arbejder med mange forskellige designere, men de bliver alle sendt en tur i arkivet for at forstå brandet og for at lade sig inspirere. Mange af de nye vellykkede produkter, der er kommet til de senere år, er opdaterede, moderniserede versioner af historiske arbejder.

Georg Jensen stammen. Man har droppet at aldersdifferentiere forbrugerne. Georg Jensen-kunder er ud af samme en stamme og her er det ikke alder eller nationalitet, der spiller ind. Selvom man er bedstemor vil man se smart og moderne ud.

Funky by association. Ulrik Garde Due og hans håndgangne mænd og kvinder har en fabelagtig evne til at spotte, hvad der bliver cool, før vi andre ser det. Virksomheden går i samarbejde med cool personer og brands fra the funky forefront og får cool + cool til at blive übercool. Det gælder samarbejdet med tøjdesigneren Ole Yde, sangerinden Oh Land og senest broderikunstneren Inge Jacobsen.

Dansk – men internationalt. Ulrik Garde Due har brugt nogle af de samarbejdspartnere, der hjalp ham med at give Burberry nyt liv. Internationale sværvægtere som reklamebureauet Lipman i New York står for kampagner, den britiske arkitekt, Mark Pinney, har skabt et helt nyt og alligevel klassisk univers i Georg Jensens butikker, og  Diane Gatterdam, der er lidt af en guru inden for Visual Merchandising, har givet et ordentlig skub kvalitetsmæssigt til at sætte Georg Jensen produkterne ind i en sammenhæng, der er ærkedansk på en måde, der har global appel.

Det er nogle af de elementer, der tilsammen har givet Ulrik Garde Due succes med at gøre Georg Jensen til et internationalt hot brand. Men det allervæsentligste er et sikkert blik for det autentiske design. Det kan ikke læres. Det er summen af alle hans erfaringer fra Burberry, Cerruti og Celine kombineret med et medfødt talent for at genkende et godt design, når han ser det. Og der bliver ikke sluppet noget ind på produktpaletten, han er i tvivl om.

Så er der nok nogen, der tænker; ja ja manden kan noget med mode og har sans for æstetik – det er jo meget sødt, men show me the money! Så vil jeg da lige næve, at Ulrik Garde Due sandelig ikke er for fin til at plukke en lavthængende frugt, når det falder for. Hans første initiativ var at relancere den populære emaljeblomst, Daisy’en, i mange farver. Som han sagde til mig i et interview dengang: “Vi diskuterede da meget, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win.”

Det er på sin plads at nævne, at Georg Jensen altså gav et solidt overskud i kriseåret 2010 på ca 10 procent af omsætningen. 83 mio. kroner ud af 847 mio.kr. Der er ikke noget, der tyder på, at 2011 kommer til at skuffe. To år i træk med sorte tal er en sensation i en virksomhed, der var lige ved at blive forkælet ihjel af sin forrige ejer, og som derpå fik en, der intet anede om kultur men fik en appelsin i sin turban, da de hyrede Ulrik Garde Due.

Hvis han blev klonet, kunne vi både opnå en balance i ordet, kunstindustri, så det var lige så meget kunst som industri, og det kunne gå hen og blive en glimrende forretning med afkast til aktionærer og et boost til at brande alt det danske. Hvad kunne B&O, Fritz Hansen, Royal Copenhagen, Holmegaard og Louis Poulsen ikke drive det til, hvis de fik hver deres Ulrik Garde Due?

Det ville ikke bare blive en danish design-bølge verden over, men en danish design tsunami.

 

©Hanne Sindbæk

Niels Due Jensens karakterselvmord

”Spørgsmålet er om al hurlumhejet omkring Lars Kolind ikke skygger for det virkelige ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor – hvorfor – insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?”

Det har nok ikke været den bedste måned i Lars Kolind erhvervsliv. Kritikken er haglet ned over ham siden bogen ”Arvtageren” udkom i midten af november og blotlagde forløbet, da Niels Due Jensen blev presset til at forlade Grundfos’ koncernbestyrelse og i stedet indtage den mere nestoragtige rolle som formand for ejerfondens bestyrelse.
Han er blevet kåret som ”ugens taber” i Berlingske Business, hvis seniorkommentator supplerede med at mene, at ”manglende realitetssans fældede Grundfos-formanden”. Samt at Lars Kolind havde brudt den væsentligste regel og taget en intern konflikt og gjort den ekstern. ”Det er en eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt,” skrev Jens Chr. Hansen. Også den estimerede CBS-professor Steen Thomsen var i den grad ude med riven efter Lars Kolind. Han kaldte det i en kronik i Børsen et forsøg på karaktermord og skrev skråsikkert, allerede inden bogen var udkommet, at Lars Kolind burde gå af.

Spørgsmålet er, om ikke alt hurlumhejet omkring Lars Kolind skygger for det helt centrale ledelsesproblem i Grundfos: Niels Due Jensen. For hvorfor – hvorfor – insisterede han på, at en af Danmarks notorisk mest kritiske erhvervsjournalister skulle skrive hans biografi?

Birgitte Erhardtsen har ganske vist bevist, at hun kan skrive virkeligt gode og læseværdige bøger. Hun har nemlig fire af slagsen bag sig. Men det er ikke biografier om nydelige blåt-er-altid-pænt topchefer i C20-klassen. Det er dels to business-thrillers, Bristepunktet og Barbarerne, der er mere eller mindre opdigtede historier om skyggesiderne i erhvervslivet. Og så har hun lavet to fakta-bøger, der er fortællinger fra dansk erhvervslivs kulørte og odiøse overdrev. Det gælder Milliardærklubben, der handler om en gruppe guldflipperes forretningspartnerskab. Og det er portrætbogen Erik Damgaard om IT-milliardærens storhed og fald.

I sit journalistiske arbejde på Berlingske Business er Birgitte Erhardtsen terrieren, der bider sig fast i en historie og ryster kilderne, indtil nogle lunser af de ubehagelige sandheder ryger af. Senest har hun oprullet krigen i en anden af landets store erhvervsfamilier, Færch-familien.

Det var altså hende, Niels Due Jensen insisterede på, skulle skrive hans biografi. Man fristes til at citere de ovenstående Lars Kolind-kritikere og spørge, om det var ”manglende realitetssans” og en ”eklatant fejlvurdering, i bedste fald naivt”?

Det kunne have været et udtryk for en modig erhvervsleder, der ønskede hver sten vendt og sandheden frem om ham selv og sit imperium. Ligesom Apples Steve Jobs, da han bad Walter Isaacson skrive sin biografi, og den bestemt blev ikke specielt smigrende for Jobs – til gengæld blev den formentlig specielt sand. Sådan var det ikke med Niels Due Jensen, for han blev rasende og undsagde bogen offentligt.

Så er det, man må spørge, hvor kæden er hoppet af. Man kan sige sig selv, at en journalist af den klasse og kaliber vil kigge efter skeletter i skabe, snavs under gulvtæpper og uro i ledelsesgrupper. Og hvis hun er dygtig og erfaren som Birgitte Erhardtsen, så vil hun finde noget. Hvordan det kan komme bag på Niels Due Jensen er en gåde. Det kunne tyde på, at han er vant til at bevæge sig i en verden, hvor hans ord er lov og hans vilje gældende. I sådan en verden kan det være svært at forestille sig, at der er nogen, man ikke kan styre. Og så er det, man glemmer at lave sit hjemmearbejde og undersøge hvem, det er, man inviterer ind i den inderste kreds. Derfor står der pludseligt en kritisk erhvervsjournalist med en passerseddel fra topchefen.

Det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at bogen skulle skrives, og det var Niels Due Jensens helt egen beslutning, at den skulle skrives af Birgitte Erhardtsen. Han bad alle omkring sig tale med forfatteren og hjælpe hende med arbejdet med bogen. Det giver ikke Lars Kolind megen mulighed for at udvise den diskretion, erhvervsparnasset hylder så højt i disse uger. Når han så sidder der med forfatteren, og hun ikke kun spørger efter heltehistorierne om Niels Due Jensen (og dem er der ved grød flest af i bogen og i virkeligheden) men også om det, der gør ondt; hvad skal Lars Kolind så gøre? Skal han lyve? Det ville ikke stemme overens med de værdier, både Kolind, Due Jensen og Grundfos deler og besynger, f.eks. ”Open and trustworthy – In Grundfos we do what we say, and we say what we do. Our communication is open and honest among ourselves and with the world around us. We put the facts on the table – also when it is not pleasant.”

Man skal huske, hvem der har sat Birgitte Erhardtsen i den stol overfor Lars Kolind og har bedt ham svare på hendes spørgsmål. Så må man vel konkludere, at der ikke så meget er tale om et forsøg på karaktermord som et gennemført karakterselvmord.

 

©Hanne Sindbæk

Kraks blå bog for topchefer

For nogle år siden udkom en bog om de 100 mest betydningsfulde personer i Danmark i det 20. århundrede. Kun fem ud af de 100 var erhvervsledere. Derfor er en udgivelse som 100 topchefer vigtig. Der er brug for at få erhvervsledernes præstationer og betydning frem i lyset for ærlig talt; hvem har betydet mest for det her lands udvikling: Cykelrytteren Thorvald Ellegaard (som er med i De 100 mest betydningsfulde…) eller FLSmidth-grundlægger og industrilokomotiv Alexander Foss (der ikke er med).

Boganmeldelse: 100 topchefer er en skøn bog på 450 sider lækkert papir, flot sort omslag med Mærskblåt tryk og illustreret af  Jens Hage, der har tegnet topcheferne nydeligt uden at være kedeligt. Bestemt en bog der egner sig som gave til den næste fødselsdagsreception.

Hver topchef portrætteres kort med fokus skarpt på den præstation, der har bragt ham ind i bogen. Det er lederen, der er i centrum, ikke mennesket. Man kan læse om, hvordan Michael Prams succes hos Mærsk McKinney især skyldes hans ”politiske musikalitet”, om Sten Scheibye, der opfatter formandsrollen som ”defensiv”, og om hvordan Carlsbergs to topchefer har en arbejdsdeling, hvor Jørgen Buhl Rasmussen tager sig af den forreste del af værdikæden (salg markedsføring etc.) mens Jørn P. Jensen tager sig af den bageste (produktion, indkøb, finans). Det er interessant at få et kig ind i, hvad topcheferne gør, og hvordan de kan have succes med vidt forskellige fremgangsmåder.

En del af informationerne er delt op i spiselige småbidder. Hver artikel indledes med et citat, og den slags kan sige ret meget om et menneske. Lars Nørby Johansen er f.eks. ikke bleg for at indrømme, at han kan lide at have magt. ”Hvis magt er at få mennesker til at gøre noget andet end det, de ellers ville have gjort, er det jo en forudsætning for at kunne ændre ting.” Mens Christian Dyvigs citat: ”Client first, firm second, self third” fortæller, at vi er ovre i en helt anden ledertype. Et andet fast fragment er ”Bedste beslutning”. Her peger nogen på en god karrierebeslutning (f.eks. Claus V. Hemmingsen hvis jobskifte i Maersk Line i 1994 kickstartede hans karriere), mens andre peger på en beslutning, der var afgørende for virksomheden (f.eks. Bjarne Graven Larsen, hvis bedste beslutning var at lave et stort renteswap, der sparede ATP for op mod 100 mia. kroner.)

Det er også spændende at få pindet ud, hvilke værktøjer de forskellige chefer benytter sig af. Danske Banks Tonny Thierry Andersen bruger at forfremme medarbejdere, før de forventer det, mens Lars Frederiksen fra Chr. Hansen går ind for, at lederen skal passe på sin integritet.

Sjovt nok bliver opslagsværket også et billede på dansk erhvervsliv 2011, hvor kundefokus har afløst ord som innovation og diversitet som det store dyr i åbenbaringen. Must win battles har afløst SWOT-analysen som værktøj, kapitalfondsmetoderne er blevet en standardvare, og 50 år er den magiske grænse for at få tilbudt et nyt CEO-job.

Der er selvfølgelig små unøjagtigheder i bogen. Kasper Rørsted er faktisk med i et netværk, nemlig det, der kalder sig ”Netværket”; der er slåfejl og tre steder står der hans i stedet for sin. Den slags burde en redaktør af en bog til 450 kroner have luget ud, ligesom det er en graverende fejl, at et opslagsværk ikke har hverken en simpel alfabetisk personliste eller en liste over de nævnte virksomheder. Men bogens største udfordring er rangordningen. Den kan i høj grad diskuteres, og forfatteren gør det da også selv over et par sider i begyndelsen. Han argumenterer rationelt for det, der alligevel ikke kan sættes ind i et Excelark. I sidste ende er det et subjektivt valg, som få i øvrigt er bedre rustet til at foretage end netop denne bogs forfatter, der er en af landets mest erfarne erhvervskommentatorer og respekteret for sin integritet. Men han prøver at ”regne” listen ud, selvom alarmklokkerne burde have ringet, da Lars Rohde dukkede op som nr. 4 og Ane Uggla som nr. fem! Især når han ikke finder plads til Haldor Topsøe. Eller Asger Aamund, der ikke har pengemagt men med sin evne og vilje til at formulere dansk erhvervslivs tanker, så nogen gider høre det, nok har mere indflydelse end de seks organisationsformænd, bogen finder plads til på de sidste sider. Forhåbentlig vil forfatteren finde mod til at støtte sig mere til sin oplyste intuition til næste års udgave, for 100 topchefer bør blive en tilbagevendende udgivelse, danske ledere ser frem til med bæven.

Hanne Sindbæk

 

100 topchefer af Niels Lunde udgivet af L&R Business

©Hanne Sindbæk

Georg Jensen goes Burberry

Nu skal han pudse det op og lave en Burberry-vending Ulrik Garde Due kan meget vel være manden, der magter at gøre det ingen andre har kunnet: Lave en god forretning ud af 104-årige Georg Jensen. Han har været med til at genopfinde Burberry, og nu er han i gang med en lignende manøvre på sølvsmedjen.

45-årige Ulrik Garde Due kan meget vel vise sig at være manden, der magter at gøre Georg Jensen til en god forretning. Når man har været en af drivkræfterne i at gøre en kedelig gammel morfarfrakke som Burberry til et af tidens hotteste modebrands, så skulle det nok være muligt at finde på noget, der kan sælge smukt dansk design.
Ulrik Garde Due har haft hele sin karriere i udlandet. Mest i Paris, men også i Tokyo, New York og London. De seneste mange år i har han arbejdet i modebranchen. Han har haft ledende stillinger i franske Celine, i italienske Cerruti og han var med på det team under Rose Marie Bravos ledelse, der genopfandt Burberry.
Nu skal du vel sådan set bare gøre det samme for Georg Jensen? 
”Det kan man altså ikke. Man kan bruge nogle af de samme værktøjer, men man kan ikke kopiere det, for så respekterer man ikke brand’et og den kultur, der er i virksomheden, og det er det allervigtigste,” siger Ulrik Garde Due.
Handler det om at få lavet noget smart nyt design?
”Det er ikke nok. Det første, vi gjorde i Burberry, var at hyre en dygtig creative director, som valgte nogle ikonprodukter og begyndte at lege med dem.”
Mange tror, man bare skal hyre en kendt designer?
”Det er der ikke brug for. I hvert fald ikke her og ikke nu. Det er brand’et, der skal tale til dine kunder. Det er ikke en personlighed som en designer. Vi har brug for at styrke brand’et Georg Jensen og ikke navnet på en creative director. Ham vi hyrede til Burberry dengang hedder Roberto Menicheti. Han kom fra Jill Sander, og han var ikke kendt. Et stort navn kan let komme til at sætte brand’et lidt i skyggen.”
Hvad har du tænkt om Georg Jensen, de seneste år?
”At tingene var blevet lidt for forfinede, og der var for meget fokus på smykker og ure. Når jeg gik ind i en Georg Jensen-butik et sted i verden, manglede jeg i stadig højere grad fornemmelsen af, hvad det her firma repræsenterer. Det var nogle meget kolde butiksmiljøer, som var museumsagtige, og man kunne ikke røre ved produkterne, for alt var under glas. Det var blevet deciderede smykke- og urforretninger. Butikken på Strøget er faktisk den eneste i verden, hvor vi sælger vores sølvtøj og living produkter i egen forretning.”

Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet.

Skal der laves om på det?
”I høj grad. Vi skal minde os selv om, hvor vi kommer fra. Vi er en sølvsmed. Georg Jensen var billedhugger og blev så sølvsmed. Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet. Men det kan vi kun gøre, hvis vi fortæller forbrugeren hvad vi står for. Det er de forvirrede omkring, fordi vi har markedsført os selv meget forskelligt, nærmest fra det ene år til det andet. Strategien er, at vi skal ud at lave det her mærke til verdens førende skandinaviske luksus livsstilsmærke. Det er en del anderledes end at være et international jewellery and watch company!”
Men mange af jeres ting passer ikke sammen – Georg Jensens art deco-smykker og kontorting i børstet stål!
”Synes du ikke? Det hænger sammen i det øjeblik, der står Georg Jensen på det. Der er selvfølgelig nogle ting, der æstetisk hænger bedre sammen end andre, og så er det, vi skal finde ud af at sætte tingene sammen i vores forretning. Overskrifterne er skandinavisk, luksus og livsstil. Jeg siger, vi skal være stolte over de mange meget forskellige produktgrupper, vi laver. Living har ikke været ”fint nok” til at sælge i vores egne forretninger, så det blev kun solgt gennem andre, isenkræmmere og lignende. Julepyntet var nærmest the ugly cousin, som man ikke talte om i virksomheden, og vi solgte det kun i Skandinavien.”
Der har flere gange været tale om at sælge julepynten fra? 
”Hvorfor skulle vi det? Det sælger godt i Skandinavien, og der er ingen grund til, at det ikke skulle blive en succes i andre lande. I USA holder man også jul. Vi skal hive living, julepyntet og alle produkterne ind og sætte dem i et butikskoncept, hvor de arbejder sammen.”
Hvornår?
”I juni og juli åbner vi to nye forretninger i Taiwan, og det nye butikskoncept er klart på Madison Avenue i New York i september, og lufthavnsbutikken i Kastrup i løbet af sommeren. Vi tager alle produkterne og kommer dem ind under ét tag!”
Det er svært at se for sig – gamle sølvkander, messing julepynt og kontorting i stål!
”Vi indretter butikken som et moderne dansk hjem. Jeg har en engelsk arkitekt i gang med at tegne på det. Man får en fornemmelse af, at der er spisestue, stue, køkken og soveværelse. Produkterne er dels udstillede, så man kan røre ved dem og tage dem for at købe dem, men de bliver også udstillede og arrangerede på en måde, så man får gode indretningsideer med hjem. I ”køkkenet” kan man sidde i barhøjde og få en kop kaffe og se på smykkerne. Det giver en relaxed cool feel, mens man ser på nogle produkter. Ved juletid, kommer der selvfølgelig juletræ i forretningen og viser vores julepynt. Vores ting står i et varmt miljø, der er skandinavisk. Det er meget vigtigt, vi kommer tilbage til det. Vores styrke er netop, at vi er danske – det er det, vi skal gå ud og sælge.”
Det er pudsigt, det er en engelsk arkitekt, der indretter?
”Egentlig ikke. Jeg har også lige ansat en super-pige, jeg har arbejdet sammen med hos Burberry. Hun er fra New York og skal lave vores visual merchandising. Jeg tror, det er meget vigtigt, at man er åben overfor at tage folk ind med deres point of vue på, hvad danish design er.”
Er livsstil ikke efterhånden et slidt ord og et temmelig overfyldt marked?
”Livsstilskonceptet giver os uendeligt mange muligheder, og det kan jeg lide. Der er ganske vist mange på markedet og mange, der siger, de er luksusmærker uden at være det. Ingen arbejder på så bredt et produktområde som os.”
Har været en svaghed?
”Ja, men det vender jeg rundt til en styrke, og får produkterne til at arbejde sammen. I stedet for at lave individuelle produktlanceringer og bruge en masse markedsføringspenge på f.eks. at lancere en ny smykkelinje, skal vi arbejde med Georg Jensen brand’et hele vejen rundt i temaer. Til efteråret vil vi f.eks. fejre Henning Koppel, som ville være fyldt 90 år, og som nok er den, der har arbejdet med det stærkeste formsprog indenfor flest produktområder. Og da kan vi vise alt fra en håndlavet sølvfisketerrin til syv hundrede tusinde kroner, til salt & pebersæt i rustfrit stål til 349 kr. Forestil dig, du går ind på Madison Avenue i det danske hus og ser de her meget forskellige produkter men med samme formsprog. Så er det, man begynder at skabe et brand, fordi man har produkter, der supplerer hinanden.”
Er det et troværdigt luksusmærke, der har så vidt et prisspænd?
”Ja, da. Man skal være meget opmærksom på, at prispyramiden skal være i orden. Der skal være nogle ting i toppen, de fleste kun kan drømme om, og så skal man selvfølgelig være opmærksom på, hvor langt pyramiden skal gå ned. Men hver gang man laver en lancering, skal man sikre sig, at der er et tema og en prispyramide. Når vi relancerer Koppel, skal der være nogle fantastiske stykker i toppen af prispyramiden, men så skal der også være nogle meget smukke stykker i midten og i bunden, som har det samme formsprog.”
Hvad tænkte du egentlig for fire år siden, da Georg Jensen lancerede sin diamantsatsning med et gammelt Nanna Ditzel-smykke spækket med for to mio. kr. diamanter?
”Good try! Jeg syntes, det var frisk gjort. Når jeg kommer diamanter på en Daisy blomst, er det lidt samme ide. Tage et ikon. Lege med det, opgradere det og lave det spændende på en anden måde. Det kan man så gøre mere eller mindre tastfully – det er der, den vipper.”
Men Daisy’en er oprindeligt slet ikke Georg Jensen. Den blev lavet af hos Anders Michelsen, ikke?
”Som senere blev købt op af Georg Jensen. Men vi diskuterede da meget, inden vi lancerede den globalt og i mange farver den 3. April i år, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win. Det ville også give noget farve i forretningerne, og det synes jeg, de skreg på. I Japan er de helt vilde med den. De synes den er kawaii, som de siger, når noget er sødt.”
Daisy er lidt af en cashcow for jer, men kan man ikke malke sådan en for meget?
”Ikke hvis man gør det på en måde, hvor man fornyr sig selv nok. Hvis man formår at inspirere sine kunder til at bruge produkterne på en ny måde.”
Hvad er de største udfordringer?
”En af de største er, at vi ikke kommer ud med nyheder hurtigt nok og ofte nok. Hvis ikke vi kommer op i hastighed, så får vi ikke den her virksomhed op og flyve igen.”
Men det tager vel tid at udvikle et Georg Jensen-produkt?
Jo, men der er forskellige måder. Jeg bruger meget tid i vores arkiver, hvor jeg finder tegninger og skitser. Det er en fantastisk rigdom, vi har der. Vi skal tage gamle ikon-produkter ud, give dem et nutidigt twist og så ud på markedet. Så starter vi med dem. I stedet for hele tiden at gå og genopfinde os selv. Kunden er forkælet i dag. Når de kommer ind i en Georg Jensen-forretning en gang om måneden, forventer de at se noget nyt. Og det skal der være. Det kan være et nyt produkt, men det kan også være en ny måde at sætte det op, som inspirerer kunden.”
Hvad med pengene? Din forgænger lovede en omsætning på 2-3 mia. kr., og den ligger på knap 900 mio.
”Det skal jeg slet ikke ud og udtale mig om nu. Jeg har sagt til bestyrelsen, at jeg kan vise nogle statistikker over, hvad luksusmærkevarer mener, de skal lave på top- og bundlinje (omsætning og resultat) over de næste fem år. Det ligger mellem 5 og 20 procent, og der skal vi i hvert fald være.”
Er det ikke et ret vidt spænd?
”Jo, men det er også blevet gjort mere præcist overfor bestyrelsen, da de skrev under på strategien i december.”
Har du fået penge til at realisere strategien?
”Nej.”
Til alt det her – er det ikke barske vilkår?
”Tja, fase 1 og 2 skal nok gå, men måske skal der noget investering til senere, hvis vi skal tage det endnu højere op.”
Det er kun fire år siden, der kom en helt ny strategi!
”Ja, jeg har meget at bevise endnu, før jeg kan sige, at denne strategi er den helt rigtige. Siden januar har jeg arbejdet på at kommunikere den nye strategi internt, så alle, virkeligt alle, er med. Det har været fantastisk at se, hvor naturligt folk købte ind i strategien. Blandt mange af de gamle medarbejdere var det som om, at finally får vi nu lov til at lave det, vi tror, er rigtigt. Det giver mig en enorm tillid til, at vi er på rette vej. For det kommer indefra.”

©Hanne Sindbæk

”Man bliver taget relativt bogstaveligt…”

Microsoft-direktør Jørgen Bardenfleth mener, at politikerne i dag gør som virksomhederne: Designer deres politik til at opnå størst mulig markedsdækning.

Hvordan går det med dig?
”Jeg kan nu godt klage lidt over travlhed…”

Kan man klage over det i din position?
”Njah, måske ikke, men jeg har det sidste år haft fornøjelsen af at være managing director i Microsoft Belgien også, sådan midlertidigt, så det har været dobbelt op på forskellige ting: Medarbejdere, e-mails, arbejde i det hele taget. Samtidig har min søn, der har cystisk fibrose været igennem en skrap intravenøs kur, og det er sådan noget, der sætter familien lidt tilbage. Han er også lige blevet konfirmeret, og vores datter har haft 18 års fødselsdag. Jobbet i Belgien oveni, så er vi ved at være oppe i det røde felt.”

Hvorfor tog du ekstrajobbet i Belgien?
”Jamen, den tidligere direktør rejste, og det var svært at finde en ny. Så skulle jeg lige passe det ind til jul, og nu er det nærmest blevet sommer, men heldigvis er der fundet en.”

Er det ikke svært pludseligt at lede en virksomhed i et helt andet land?
”Det er utrolig spændende ledelsesmæssigt, men i Microsoft er vi meget ens. Altså organisationerne er meget ens, så man kan relativt hurtigt finde rundt.”

I er sådan en slags virksomhedernes svar på Sheraton?
”Ja, det kan man sige. Vi har de samme funktioner, som jeg genkender og ved, hvad laver. Det jeg selvfølgelig ikke ved, når jeg kommer til et fremmed land, det er, hvad sker der ude i markedet? Hvad siger kunderne? Hvad siger partnerne? Hvad sker der politisk?”

Med to direktørjobs, får man så to direktørlønninger?
”Det spurgte min kone også om, men det gør man ikke. Man får lov til at lære en masse, og så er der et økonomisk incitament, men ikke dobbelt op.”

Hvorfor sagde du så ja? Var det sådan an offer you cann’t refuse?
“Det var nok et tilbud, som man forventedes at sige ja til!”

Kan det ikke være belastende at være direktør for Microsoft og være til middagsselskab? Der er jo en del frustrerede brugere.
”Jeg har som regel nogle særlige kort med mig for det tilfælde, at borddamen begynder at fortælle en lang historie om blå skærm og softwareproblemer. Så får hun sådan et. Der er et hotline-nummer, man kan ringe til i Microsoft og få rigtig rigtig god service.”

Et hold kæft kort?
”Nja – et supportkort, som kan få vendt en lidt negativ oplevelse til en positiv. Men jeg synes egentlig, at det er dejligt at arbejde et sted, folk har en holdning til.”

Det er underligt, I hedder Microsoft. Det burde vel være Macrosoft?
”Der er mange, der gerne vil lave sjov med vores størrelse. Jeg plejer at sige, vi er ved at blive voksne, og det medfører en masse muligheder, men også en masse pligter og ansvar. Men jeg tror også, at vi kommer til at virke større, end vi er, fordi folk står op med os om morgenen, når de tænder deres pc, og det sidste, der står, inden de slukker om aftenen, det er Microsoft. Det betyder ikke, at vi sidder på alt. Folk bliver overraskede, når vi fortæller, at vi kun er to procent af dette offentliges IT-budget.”

Du har også valgt at være synlig; at skrive klummer i Berlingske Business f.eks. Hvad fik dig til det?
”Jeg synes, at man som erhvervsleder også har en forpligtelse til at gå en lille smule bredere ud. Selvfølgelig skal vi først og fremmest sikre, at Microsoft har succes i markedet, men jeg mener, at jeg godt samtidig kan have holdninger og være med til at pushe nogle ting som hele digitaliseringen af vores samfund f.eks. Jeg var med i Globaliseringsrådet. For mig var det den bedste anskuelsesundervisning i det danske samfund – en tour de force gennem samfundsstrukturen, specielt med hensyn til økonomi og uddannelser. Det inspirerede mig og gav mig lyst til at beskæftige mig mere med samfundsforhold.”

Microsoft og Apple står jo overfor hinanden som to fastlåste blokke – er der ikke i virkeligheden brug for en ny alliance?
”Det er ikke mere blokke, end at vi udveksler ting. Apples nye platform, den kører Intel, og de sælges faktisk med vores operativsystem også.”

Jeg sagde Ny Alliance – vi har lige set det ske i politik!
”Nå ja, så er jeg med.”

Synes du, at det kan være udmærket med den der blokpolitik? At Apple og Microsoft bare står der overfor hinanden.
”Jeg er en af dem, der tror på markedet. Hvis markedet efterspørger, at der skal ske noget, så er der altid en virksomhed eller en politiker, der siger – her er der nogle muligheder! Det kan godt være, det er lidt kynisk at sammenligne politikere med virksomheder og markedskræfter, men det er vel sådan, at en dygtig politiker er god til at lodde en stemning og se nogle muligheder. Tidligere havde politikerne deres holdninger mere uafhængig af stemningen i vælgerkorpset. Marianne Jelved er nok den type politiker, der går efter, hvad hun mener, er det rigtige. Er vælgerne uenige, må de stemme på et andet parti. Men jeg ser en udvikling hen imod, at politikerne designer politikken til at opnå den største vælgertilslutning. Det kan man jo ikke klandre dem for. Det er ligesom virksomhederne: Hvor får vi den største markedsdækning? Men der vil være nogle klassiske politikere, der ikke vil give køb på deres holdninger for at få flere vælgere. Det er et interessant dilemma mellem politikernes personlige holdninger og så deres vilje til at repræsentere vælgerne. Jeg havde en strategiprofessor på UCLA, som sagde, at man ikke kan bedømme den katolske kirke ud fra sådan en halvårlig basis. Der må man lægge en 50-100 års målestok ind. Politik er jo en lille smule det samme.”

I dag synes vi vel ellers, at tre måneder er en lang tidshorisont, ikke?
”Jo, der kommer virksomhederne jo med deres kvartalsregnskaber. Så bliver målestokken den katolske kirke på den ene side, og så Wall Street på den anden!”

Lige da du var startet som Microsoftdirektør, sagde du til folk, at den korte version om dig selv var, at du var en teknologinørdet forretningsmand, der troede på talent, teamwork, kreativitet og hårdt arbejde!
”Ja, og bagefter kunne de kun huske, jeg havde sagt hårdt arbejde! Jeg mener stadigvæk, at de fire ting er essentielle for at få succes, og det sjove er, at her tre år efter vil du kunne finde folk, der ikke kan huske andet end, at jeg sagde: Hårdt arbejde!”

Er du så blevet bedre til at kommunikere?
”Det kan vist diskuteres. En af de ting, der optager mig er balancen mellem arbejde og familieliv. I den forbindelse har jeg fortalt, at jeg selv prøver at holde fri fra fredag aften til søndag aften. Til gengæld laver jeg e-mail søndag aften, ellers kan jeg simpelthen ikke nå mit arbejde. Det er der så nogen, der har oversat det til: Jørgen vil gerne have, vi laver e-mail søndag aften! Det er vel et eksempel på, jeg ikke er blevet bedre til kommunikationen, og det viser, at når man siger noget som direktør, så bliver det taget relativt bogstaveligt. Folk skal jo arbejde, som det passer i deres liv. Hvis de hellere vil arbejde lørdag formiddag, når ungerne alligevel er til fodbold, er det jo fint.”

Hvad med mandag, var det ikke en god dag?
”Mandag er også en mulighed.”

Eller var det lidt for alternativt?
”Ja, det er nok lidt alternativt.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Misundelsesskat: Diskussionen om topskatten er blevet en misundelsesdiskussion. At de rige bare ikke skal være rigere. Det er interessant at kigge tilbage på formueskatten. Engang var den helt umulig at komme af, men er der nogen, der savner den i dag?

Teenagere: Selvom det er upopulært, er det utrolig vigtigt at ens helt store børn ved, hvad man står for. Hvor meget man mener, det er rimeligt at drikke, hvornår man skal være hjemme. Det skaber en tryg ramme. Går man for meget i forhandling med dem, ved de ikke, hvor man står.

Brunch: Jeg er jo gift med en amerikaner, så jeg er blevet vænnet til brunch. Inden vi fik børn, da vi boede i USA, gik vi tit ud til brunch eller lavede det selv. Jeg er som dansker mest til det mejerigtige, mens min kone snildt kan spise en burger eller en gang pizza om morgenen

Kedelig, men wellconsolidated

brunch

Ib Kunø har testikler malet på sit skjold i Skydeselskabet Sølyst for  hans ledelsesmæssige motto er “balls brains and heart.” Det har han brugt i IT-branchen og det har gjort ham til en meget velhavende mand.

Jeg var lige ved at ringe til dig, fordi jeg var svedt ved tanken om, at du skulle brænde mig af. Men som kom jeg i tanke om, at du jo er gammel officer.

”Forhenværende – ikke gammel. Jeg brænder aldrig nogen af, men det er nu ikke så meget officersmoral som det er en forretningsmoral.”

Hvad slags officer har du været?
”Jamen jeg har jo været linjeofficer.”

Jeg nikker, som om jeg ved, hvad det er.
”Det betyder at jeg har gået 3,5 år på officersskolen, på forsvarsakademiet og alt det der. Jeg sluttede af som major og gik ud, da jeg var 30 år, fordi jeg syntes, jeg kunne bruge mine evner bedre i det civile. Men jeg lærte at lede på den hårde måde, hvor man får 130 mand og så må man se, om man kan få dem til at lystre.”

Og man lærer at tage beslutninger, siges det.
”Det er du nødt til, hvis du sidder i en kampvogn med et kort og har ti kampvogne omkring dig. Så leder du fra sadlen, om jeg så må sige; hvad skal der ske, fjender er der, terrænet er der…”

Er det sjovt?
”Jeg synes, det er rigtig sjovt. Det passer egentlig godt til mit temperament at være officer. Men da vi ikke har været i krig, så var det meget tørsvømning. Det er det ikke i erhvervslivet. Der er konsekvenser hele tiden. Det var helt fantastisk at opleve, da jeg kom ud i det civile liv, at alt kunne relateres til noget. Succes og fiasko – man havde hele tiden den målestok, der hed penge. Det var lidt af en åbenbaring for mig.”

Skål i champagne og tillykke med IT-Prisen, som du lige har fået!
”Tak – jeg er ret stolt af det. Problemet med den slags er bare, at man let roder sig ud i nogle øretæver. Der er meget hybris i at få priser. Livet det går op og ned, og journalister synes det er meget spændende, når det går ned.”

Så du er lidt nervøs ved at have fået den pris?
”Ikke nervøs, men betænkelig. Det bør man være. Jeg har den der hybris-nemesis teori. Livet er sådan, at der altid er en betaling. Hvis du spiser en pragtfuld middag og drikker en flaske rødvin, betaler du næste dag, når du skal ud på vejen og løbe. Hvis du vågner op om morgenen hos den forkerte, så kommer du også på en eller anden måde til at betale. Der er afregning alle steder i livet. Livet er komplementaritet.”

IT-prisen fik mig til at tænke på dot.com-æraen – forstod du det, der foregik?
”Jeg har aldrig været en nørd, men jeg syntes og synes stadig, at det spændende er Internettet. Det at man kan tænke sine forretningsprocesser helt om. Der er en masse mennesker, der tjener penge, men som i realiteten er i en going-out-of-business-business.”

Som for eksempel?
”I Det Kongelige Kjøbenhavnske Skydeselskab, hvor jeg var formand sidste år, har vi brugt den samme fotograf gennem 23 år. En dygtig dame, der løber rundt med sit Hasselblad. Hun laver meget omhyggeligt en bog med fotografier; vi bestiller, betaler, hun sender. Det er meget dyrt og meget langsommeligt. Hvis det blev gjort digitalt, lagt på nettet, så man kunne gå ned i Fakta og få lavet billederne for en krone stykket, ville det være nemmere og billigere  for alle. Hun tjener penge, men ingen formue for det er et stort arbejde hun laver – men hendes business er en going-out-of-business-business.”

Hvad står der på dit skydebrødre-våbenskjold?
”Vigor ingenium humanitas, altså balls brains and heart. Det er også mit ledelsesmæssige motto. Jeg er den eneste i skydeselskabet, der har nosser i mit skjold – rigtige nosser, som man tydeligt kan se. Nej, det er ikke et omvendt hjerte – det er nosser, og den venstre hænger lidt længere nede. Det er et heraldisk våbenskjold, men der står balls brains and heart. Det er det, man skal bruge, når man skal lede andre mennesker. I forskellige situationer skal du have forskellige grader af det, men uden nosser går det ikke, uden brains går det ikke, men uden hjerte går det altså heller ikke. Hvis ikke du vil være menneske face to face så taber du.”

Du fik prisen for godt købmandskab – det er vel ikke ret dot.com-agtigt?
”Nej, men det er heller ikke købmænd, der starter de her dot.com-virksomheder. Det er udviklere, som på et tidspunkt får nogle businessangels og investorer med. Men jeg kan lide uforudsigeligheden i it-branchen. Der sker noget hele tiden. Man skal budgettere med nogle produkter, der ikke er kommet frem endnu, til nogle kunder og markeder, man ikke kender og alligevel nå sine budgetter. Det er det, der er det sjove. Og der har du koblingen til, at jeg sidder med mit kort og kører gennem terrænet med ti kampvogne.”

Kan det ikke være svært at tage alvorligt at køre i den der tankvogn?
”Kampvogn, ikke tankvogn…eller tank på engelsk.”

Nå ja, men det er ikke en kamp for livet – er dette ikke svært at loppe sig op til?
”Nu kan du så blive filosofisk. Hvad kan man så egentlig tage alvorligt, hvis man ikke er religiøs. Kan man tage livet alvorligt? Med mindre man er religiøs, så er man i realiteten bare en myre eller en lille fisk, som alle de andre. Om du er menneske eller myre er vel dybest set ligegyldigt. Du er nødt til selv at skabe alvoren, for der er ingen alvor. Mens du er i det, kampvognen f.eks., er du nødt til at være fast nok i kødet til at sige, at det har en eller anden mening. Det er dig selv, der skal skabe mening i livet, det er ikke omgivelserne. Ellers er alt jo meningsløst, og man må begå officielt seppuku på torvet.”

Er det en anden version af harakiri?
”Det er det rigtige ord for det.”

Apropos drengestreger, så var der noget med en Skoda og din 50 års fødselsdag?
”Fritz Schur og et par andre venner lavede en fed joke. Til festen så vi på live-tv, hvordan en cementblander kom kørende op til mit hus og en Skoda blev støbt ned på pladsen foran. Venner kom så med nøglen til Skodaen og en kasse med våd cement, som de stak den ned i. Det var altså gas, men jeg troede på det, for det er sådan nogle vilde venner. Og de sagde ikke noget hele aftenen, ud over at de var blevet enige om, at den her gave ikke måtte koste mig mere end 200.000 kroner at fjerne.”

Dét er venner! Du er ellers godt nok blevet velhavende. Da dit regnskab kom sidste år, foreslog en avis, at du skiftede firmanavn fra Consolidated til Wellconsolidated!
”Og i det regnskab, der kommer ud i år, bliver overskuddet noget, der ligner 700 mio. kr.”

Hold da op – hvad gør man med det?
”Ja vi kan ikke spise tre gange så meget, så det er fuldstændig ligegyldigt. Det giver mig lejlighed til at arbejde med nogle spændende ting. Om vi tjener 200 eller 700 mio. er fuldstændig ligegyldigt.”

Jeg kan da se på dig, at det alligevel på en eller anden måde…
”Ja, ellers havde jeg vel heller ikke fortalt dig det. Selvfølgelig er jeg stolt af det. Det er måleinstrumentet for succesen, og det er det, der betyder noget. Mere end det er pengene, når man er ude over det der sikkerhedsniveau.”

Hvad er så dit sikkerhedsniveau?
”Tjah, 100 millioner.”

Ok, der er vi så nogen, der kan nøjes med mindre. Du har solgt både modefirmaet Sand og din kosmetikgrossist, så nu har du ikke længere nogle sjove flashy virksomheder i din portefølje.
”Nej ikke den slags flashy i hvert fald.”

Trist, hvad? Kedeligt, men wellconsolidated!
”Ha ha – hvis det er din overskrift, så lad det være sådan.”

Brunch på sidespor

Skuffemøbel: Jeg er et meget positivt individ. Jeg er ikke en, problemerne hænger på. Dem ryster jeg af mig med det samme. Jeg er god til at compartementere og putte ting i skuffer og koncentrere mig om noget andet. Så kan jeg, når jeg har tid, trække skuffen ud og bearbejde det, der er i den.

At køre Ferrari: Jeg er glad for min Ferrari. Jeg har haft den i ti år, og den har kørt 30.000 km. Nu kan jeg køre i den. Det kunne jeg ikke før, hvor jeg besøgte kunder, for man kommer ikke kørende i sin Ferrari og sprøjter grus op på facaden på sådan en built up forretning.

Det tabte kontinent: Afrika får svært ved… it’s a lost continent. Det er ikke til at gøre noget. Det er så ufattelig korrupt, og det er et kæmpeproblem. Sydafrika er på vej til en Zimbabwe-lignende situation, og som seriøs forretningsmand vil jeg aldrig lave en investering der – charity, men investering vil ikke være fornuftig.

“Jeg har et vildt udviklet frihedsgen”

Han er fartsynder, på nikotin-tyggegummi på tredje år og stærk modstander af kønskvotering. Han er Alfred Josefsen, Irmas politisk ukorrekte topchef.

“Jeg skal bare have den de lette brunch.”
Selvfølgelig skal du det. Hvis det stod til dig, så skulle den med bacon og pølser være dyrere, ikke?
“Jo, den burde klart være den dyre. Den skulle en tier op, og så skulle den lette en tier ned.”
Hvad så med kafie. Skal den også koste ekstra?
“Det tror jeg ikke – det er vel ikke specielt usundt. Jeg er jo ikke sådan frelst…”

Nu skal du ikke ødelægge det her interview fra starten af! Jeg så i avisen, at du går ind for skat på fedt. Man ser dig tit i medierne, og det er altid noget med, at så er du årets leder, Irma den bedste arbejdsplads, mere økologi, mere motion, mindre stress. Nu synes jeg, du skal sige noget politisk ukorrekt.
“Jeg ved sgu ikke lige, hvad jeg skal finde på at sige, der er politisk ukorrekt.”

Så må du tage dig sammen. Jeg har gruet lidt for at møde dig, for når man er sammen med folk, der er SÅ gode, så kan man selv føle sig lidt ussel. Og du er jo nærmest dagligvarebranchens svar på Ghandi.
“Haha…Det ved jeg nu ikke, om jeg er. Men det er godt at være i en god virksomhed. Det har jeg det fantastisk med. At drive en god forretning, som oven i købet står for noget grundlæggende sympatisk. Det er dejligt.”

Men jeg synes, vi skal finde et eller anden menneskeligt element ved dig.
“Det må vi have som udfordring så. Jeg vil godt prøve at komme i tanke om noget – det er ikke, fordi jeg vil fortrænge et eller andet.”

Altså, det kan jo være svært at kende forskel på dig og Lars Kolind. Kan du selv?
“Jeg kan i hvert fald finde flere lighedspunkter, end jeg kan finde forskelle. Jeg kender ham en lille smule, og faktisk bad han mig på et tidspunkt, hvor han skulle rejse tre ugers tid at skrive hans blog for ham. Det var ret ærefuldt for mig.”

Aha, Lars Kolind ser jer også som en slags tvillinger!
“Måske, men det har nu overrasket mig, at han er langt mere struktureret, end jeg er. Jeg læste med stor interesse hans bog, Kolind Kuren, fordi jeg synes, han er værd at interessere sig for. Men jeg blev overrasket over, hvor struktureret han gik til værks med sin metode, sin værktøjskasse og sådan nogle ting her. Jeg tænkte: “Hold da op – kan han finde rundt i det?’Nu er vi nok ved at nærme os noget. Jeg er fuldstændigt ustruktureret. Det er svært irriterende for mig, og jeg kan bande mig selv langt væk, når jeg ikke kan læse en simpel brugsvejledning. Det kan man så grine af, men indimellem har man faktisk behov for at kunne være fuldstændig ingeniøragtigt rationel.”

Det var da dejligt at høre. Hvordan ser dit skrivebord ud?
“Kaotisk. Masser af papir og rod. Jeg ved godt, hvad der er på det, men selvfølgelig viser det også noget dårligt om mig, at jeg er dårlig til at organisere og strukturere. På arbejde er der mange rundt om mig, der kan finde ud af det, og det kompenserer noget, men indimellem kunne det have været en fordel for mig, hvis jeg selv var mere struktureret.”
Nu har vi da fundet frem til noget politisk ukorrekt. Man kan aldrig argumentere for, at det er godt at være ustruktureret.
“Nej, så skal det være, fordi man er kunstner. Der tror jeg, det er fint, at man er ustruktureret.”

Arhh, ikke engang en kunstner ville prale af at være superustruktureret.
“Nej, det er nok rigtigt. Det er egentligt pudsigt, jeg er sådan, for jeg er sådan set ekstremt
godt uddannet i organisationsteori – jeg er candmerc. i det.”

Det er der nok ikke mange kaostyper, der er?
“Enig På den teoretiske del er jeg godt kørende, men den praktiske udførelse… Det handler om min personlighed, som ikke virker her. Faktisk laver jeg heller aldrig mad efter en opskrift. Aldrig. For så skal jeg tage det i rækkefølge og gøre dit og dat, og så skal jeg begrænse mig. I virkeligheden er der noget oprør og manglende autoritetstro i det. Derfor er det med at lave mad noget med at improvisere og eksperimentere.”

Laver du så god mad?
“Nej Det gør jeg nemlig ikke. For så var det jo fint, og nu kommer vi ind på noget – det er faktisk lidt skægt sådan at blive coachet her – men jeg har et fuldstændigt vildt udviklet frihedsgen. Mit frihedsbehov er enormt. Derfor gør jeg oprør imod alt, hvad der på en eller
anden måde er begrænsende. Min største og vigtigste værdi overhovedet, det er frihed.”
“Jeg har også i 20 år kørt for stærkt. Jeg har aldrig anet en skid om, hvor stærkt jeg måtte
køre på de forskellige veje. Jeg har bare kørt, som det passede mig. Men for halvandet år siden stod politiet med al deres halløj og vinkede mig ind, og jeg havde kørt 88, hvor jeg måtte køre 50, så jeg fik tre klip på en gang. Da tænkte jeg alligevel, at det faktisk var fortjent. De kunne lige så godt have taget mig dagen inden eller dagen efter, for jeg havde i 20 år ignoreret reglerne.”

Er du så holdt op?
“Jeg kunne ikke lære på den ene måde. Kunne jeg lære det på den anden måde? Det kan jeg love dig for. Når man har fået tre klip, så er man oppe til både teoriprøve og køreprøve for at få sit kørekort igen.”

Hvor flovt var det?
“Det tog jeg sådan set helt afslappet. Det var jo ikke noget med en spiritusdom eller sådan noget.”

Men du har jo kørt fuldstændigt uforsvarligt.
“Nej, det synes jeg slet ikke. Jeg har kørt langt uden for reglerne.”

Men reglerne var dumme?
“Reglerne var dumme.”

Det er dejligt politisk ukorrekt – er det ikke skønt, at du alligevel ikke er helt perfekt?
“Jo, det er rigtig godt. Jeg troede ellers, du ville have talt om skat på fedt og alt det der. Jeg synes, det er vigtigt. Vi har jo prøvet med det frie valg og informationskampagner de sidste 20 år, og det er der ikke kommet en skid ud af”

Det er nøjagtigt som med kvinder i bestyrelser. Er du egentlig for eller imod kønskvotering?
“Det er jeg da hårdt imod.”

Jamen, det har vi da også snakket om i 20 år, uden der er sket noget?
“Så er det fordi, der ikke skal ske noget.”

Så er det fordi, der ikke skal kvinder ind i bestyrelserne?
“Ja, det må det være. Det må gå sin naturlige gang, synes jeg.”

Hold da op, når da først kommer igang med at være politisk ukorrekt, er du ikke til at stoppe – hey var det nikotintyggegummi, du tog der?
“Ja, jeg har været storryger. 50 hvide Kings om dagen, men jeg holdt op for tre år siden.”

Skeletterne rasler ud af skabet!

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Hønen og ægget: “Irma blev skabt som ægforretning i 1886 på Nørrebro. Det er derfor, vi her har vores store neonreklame med hønen, der lægger æg. Selve konstruktionen går over mange bygninger. Det har hidtil kun kostet 50.000 kr. om året, men vi har lige tabt en retssag, så nu bliver det ca. det tidobbelte.

Jyske bekymringer: “Engang, inden jeg stopper som leder af Irma, håber jeg, at jeg har bragt os på banen i Jylland. Min største bekymring er, hvordan vi så skal få noget nyt i Jylland til at hænge sammen med resten og være det, vi oplever som lrma.”

Rygestop: “Jeg besluttede mig for at stoppe med at ryge, efter jeg havde set mig selv blive interviewet i Pengemagasinet. Jeg hev efter vejret. Det, tror jeg, ikke andre kunne se, men jeg kunne, og da tænkte jeg, at det skulle være løgn.”