Anders – han spørger bare!

IMG_0199Engang blev chefredaktøren på det magasin, jeg arbejdede på, fyret. Hans midlertidige afløser holdt en lille tiltrædelsestale, hvori han erklærede, at han havde tænkt sig at drive magasinet på den måde, at vi skulle lade som om, vi var alene hjemme. Det var ikke bare morsomt. Det frigjorde også en opsparet energi blandt vi meget ledelsesresistente og egensindige medarbejdere, der sprudlede over med nye ideer og spændende initiativer.

Jeg kom til at tænke på den episode, fordi jeg, mens du læser dette, sidder i Aalborg Kongrescenter for at overvære Liberal Alliances Landsmøde. (Jeg går naturligvis ud fra, at du læser klummen her som det første lørdag morgen. Med mindre du har smuglæst den allerede, da Børsen udkom i går aftes.) Det er nemlig nogenlunde samme måde, Anders Samuelsen forvalter sit lederskab af Liberal Alliance på. Det ved jeg en lille smule om, fordi jeg for et par år siden skrev hans historie i bogen ”Comeback Kid”. Hvordan det projekt kom i stand er i øvrigt et oplagt eksempel på den Samuelsenske metode: Jeg lavede et interview med Anders – som jeg aldrig havde mødt før – og efter 45 minutter, spurgte han: Kan du ikke hjælpe med en bog, jeg er ved at lave?

Sådan er det med ham. Hvis der er nogen, der kan være til gavn eller glæde, så spørger han. Han har ikke været bange for at få et nej, siden han i sin pure ungdom på Samsø brændte varm på Jane. Drengene var vilde med hende, men hun afviste alle. Det stoppede ikke Anders. Han tænkte: ”Jeg ringer sgu til hende!” Og så gjorde han det: ”Hej, det er præste-Anders nede fra Tranebjerg. Jeg tænkte på, om du kunne tænke dig at være kæreste med mig?” Og hun sagde sgu JA!

Den slags succeshistorier brænder sig ind i en ung drengs sjæl og bliver en del af hans handlingsmønster. Anders spørger bare uden at være bange for at få nej.

Derfor er det en broget flok, han nu kan se ud over her i kongrescenteret. Et væld af personligheder der har valgt at lægge deres engagement i alliancen. Folketingsgruppen alene er et sammenrend af individualister, der i udgangspunktet må være et mareridt for en leder. Mette Bock, Joachim B. Olsen, Merete Riisager, Ole Birk Olesen og Henrik Dahl er ikke folk, der er lette at få til at gå i takt. Hvad Anders Samuelsen da heller ikke forsøger. Men han sørger for at utakten bliver holdt bag hermetisk lukkede døre. Det er ikke alliancens gruppemøder, man kan læse anonyme referater fra i avisen.

De færreste ville evne at samle så mange så kompetente folk omkring sig og give dem plads. Liberale mennesker vil aldrig synes, de får plads nok, men gruppens medlemmer er klar over, at andre partiledere næppe ville have ladet dem udfolde sig i samme grad. Og sker det, at de går for vidt, så har Anders Samuelsen sin gruppeformand, Simon Emil Ammitzbøll og landsformand, Leif Mikkelsen med på tæskeholdet. Det er et fasttømret triumvirat af en ledelse, hvor nogen er mere håndfaste end andre, og det samarbejde er lykkes, fordi Anders Samuelsen ikke er bange for at give magt fra sig.

Selvom ikke alle i gruppen er enig med ham i alt, og selvom en frustrerende konfliktskyhed også er en del af partilederens DNA, så har medlemmerne en dyb respekt for ham. Få har taget så mange tæsk som ham og har overlevet det. ”Man skal ikke være bange for at blive ydmyget!” sagde han, da jeg i 2012 første gang interviewede ham og spurgte, hvilke værdier der talte for en leder. I Liberal Alliances første nul-komma-nul-år sagde de fleste journalister på Christiansborg: Dead man walking, når han kom gående ned ad gangen. Hvordan kunne man fortsætte og lade som om man var leder, når man var så latterlig? ”Man må indse, at man er latterlig. Hvis man kæmper imod det, bliver man som ham ridderen i Monty Python, der først får hugget den ene arm af; så den anden; så benene og til sidst siger: Lad os kalde det uafgjort! Det må man bare indse,” har han sagt. Ydmygelsen sidder i kroppen og har lært ham ydmyghed. Han ved helt ind i knoglerne, at han ikke er Cæcar. Og han ved, han har brug for andre. Det er helt typisk, at han i mandags skrev på sin facebookside: ”Arbejder på min landsmødetale. Hvad synes du er vigtigt at få med efter et fantastisk LA-år?” 177 gav deres besyv med. Hvis han følger dem, så kommer han vidt omkring: Afskaf pantsystemet, afskaf Grundejernes Investeringsfond, Outsource fængsling af kriminelle fra f.eks. tredje dom til et billigt land – måske Rumænien, Højere forsvarsbudget, Jeres sociale ansvarlighed. Jeres fokus på at kalde jer et arbejderparti. Jeres intention om at effektivisere velfærdsstaten.

Nå, men nu er jeg nødt til at smutte. Nu kommer talen fra ”Den store Leder”, som Lars Seier Christensen altid drillende kalder Anders Samuelsen. Det er sjovt – fordi det er sandt. For det første er partilederen ikke ret høj. Partisponsor Numero Uno er mindst en kvart meter højere. For det andet er Anders Samuelsen ikke nogen stor leder i klassisk forstand. Hvis nogen i disse tider kigger sig om efter en stærk mand, så er det ikke Anders fra Solbakkevej, man først får øje på.

Til gengæld er han en usædvanlig politisk leder med en Carpe diem-agtig tilgang til sit lederskab. Anders Samuelsen griber dagen og muligheden og lader andre drømme om Tusindårsriget, Utopia og Nirvarna.

Vi kan ikke sidde her til juleaften!

forside Salling lilleLige om lidt – den 9. oktober – udkommer min bog om Herman Salling og Dansk Supermarked. Jeg tænker selv, jeg har lavet en folkelig fortælling om, hvordan en mastodont af en dansk handelsvirksomhed er blevet til. Det er et forsøg på at føre Lise Nørgaards “Matador” ud i virkeligheden og up-to-date. Det er hvad jeg tænker. Jeg er SÅ spændt på, hvordan andre ser den.

På bagsiden beskriver vi bogen således:

Altid fremgang aldrig stilstand var det motto, Herman Salling overtog fra sin far, da han arvede byens største manufakturhandel. Driftige forretningsmænd på evig jagt efter nye muligheder. Sådan var de begge to. Faderen startede sin lille butik i Aarhus midtby med 800 kroner og en respektindgydende foretagsomhed. Sønnen byggede – også i bogstaveligste forstand – videre på faderens forretning og udviklede den til mastodonten Dansk Supermarked.

Vi kan ikke sidde her tit juleaften! er en fascinerende og underholdende fortælling om manufakturhandlerens søn fra Aarhus, der mere end nogen anden har sat sit præg på dansk detailhandel. Han åbnede Danmarks allerførste supermarked og det første lavprisvarehus, og han introducerede for alvor discountbutikkerne. Nok var Føtex, Bilka og Netto hans butikker, men de blev så sandelig også danskernes.

Det er også beretningen om en mand, der angav forretning, kvinder, kortspil og lystfiskeri, som sine fire livsinte
resser i prioriteret rækkefølge, og som på trods af et handicap, der blev værre med alderen, fortsatte sit arbejde uden at kny.

Vi kan ikke sidde her til juleaften! er et portræt af en usædvanlig erhvervsmand og stor personlighed og samtidig en krønike om et stykke unikt danmarkshistorie med familier, der i hobetal valfarter på indkøbsture, og kvinder, der slås om blomstrede vattæpper.

Det tager ikke kun fem minutter – i Irma

Klumme: ”Det tager kun 5 minutter at handle i Fakta,” siger sloganet. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men jeg ved, hvor de kan hente inspiration, hvis de virkelig gerne vil have kunderne til at blive lidt længere. Det kan de nemlig i min Irma. Her rækker fem minutter ikke langt, selvom man bare skal handle et sigtebrød og to liter mælk.
Selvfølgelig tager det ekstra tid, fordi Irma har så mange interessante varer, som man uvægerligt må kigge nærmere på. Men det er kassedamen, der virkelig holder på kunderne. Hun udfører sit arbejde på en mindfulnessagtig måde: En ting ad gangen i et sindigt tempo; se på hver enkelt vare som var det første gang, vende og dreje den roligt til stregkoden viser sig og kan få sit lille bip. Vi står der i køen med vores genbrugsposer og kommer helt i zen af at følge hende. Det vil sige, hvis vi ellers var i stand til at ignorere de serieeksplosioner af utålmodighedsraseri, der foregår indeni os. Men vi siger ikke noget. Vi er de pæne Irma-kunder. Normalt kan vi godt sige til og fra i forretninger, så ruderne klirrer. Men sagen er, at kassedamens forfædre tydeligvis kom fra nogle varmere himmelstrøg, så vi får den der fornemmelse af, at vi skylder en særlig tolerance. Vi priser Irmas sociale ansvarlighed i høje toner, men efterhånden som den gør det stadigt mere sjældent at møde normaluddannet serviceminded personale i butikken med de høje priser, begynder vi tavse at kigge os om efter et andet sted at handle.
Social ansvarlighed er godt, og det er helt på sin plads, at virksomheder gør deres for at give alle en fair chance på arbejdsmarkedet. Men nogle har haft så travlt med at vise, hvor gode de var, at kunderne blev glemt.
For eksempel gik Ikea på et tidspunkt helt amok i CSR og holdt tilsyneladende helt op med at kigge på, om ansøgerne var egnede til at arbejde i møbelhuset. I stedet gjaldt det om, hvorvidt de havde den rette farve – som helst skulle være en, der ikke i forvejen var repræsenteret i medarbejderflokken; den rette alder – her gjaldt samme kriterium; det rette køn, handicap eller seksuelle orientering – igen gjaldt kriteriet om, at det helst skulle føje nye spændende elementer til medarbejderpalletten.
Til sidst kunne man møde mennesker af enhver slags i den Ikea-gule polotrøje, men kunne man få at vide, hvornår Billy-reolen i birkefiner ville være på lager? Eller hvordan man faktisk samler et PAX-skab? Nej! Det var ét stort forvirret Babelstårn af medarbejdere, der prøvede at finde ud af det med hinanden, mens kunderne måtte passe sig selv, som de bedst kunne. Det gik da også. Ikea-kunder er i sagens natur gør-det-selv-folk.
Det er som om, nogle virksomheder tror fuldt og fast på, at hvis de bare opfører sig politisk korrekt, så kommer kunderne rendende. Da tror jeg nok, nogle får sig en overraskelse. For kunder er ligesom de vælgere, der blev spurgt af meningsmålingsinstitutterne, hvad de ville stemme på til folketingsvalget. Mange sagde noget, der lød pænere end Dansk Folkeparti, men i ly af stemmeboksen satte de deres kryds på det unævnelige. Sådan er det også med Irmakunder. Vi er siger, at det betyder ALT, at virksomheden opfører sig pænt. Men i virkeligheden går vi derhen, hvor de har de varer, vi vil have, til en pris, vi vil betale med en service, der matcher.
Hvem ved – måske ender vi alligevel endte i Fakta, hvis det ellers er rigtigt, det kun tager fem minutter at handle der.

En embedskvinde af den rette støbning

Hvis man  skulle lave en konkurrence om, hvem der er den sejeste kvinde i dansk erhvevsliv – og det skal man nok ikke, for feltet vil være så pinligt lille – så ville min stemme ubetinget gå til Agnete Gersing.

Chefen for Konkurrencestyrelsen har ikke blot fortsat sin forgængers jagt på virksomheder, der bryder konkurrenceloven. Hun har smidt statens selskaber lige ned i puljen af virksomheder, styrelsen skal holde i ørerne. Og holdt i ørerne bliver de, så det er en fryd at følge. De facto monopoler som Post Danmark, Dong Energy og Københavns Lufthavne vrider, vender og vånder sig, når Agnete Gersing og kompagni tager fat.

Den seneste sag, der har fundet vej til offentlighedens skarpe lys, har Københavns Lufthavne som hovedaktør. I december afgjorde Konkurrencerådet på -styrelsens anbefaling, at “Københavns Lufthavne har misbrugt sin dominerende stilling ved at stille diskriminerende krav til flyselskaber for at bruge lavprisfingeren CPH Go. Betingelserne betyder, at en række flyselskaber i praksis er henvist til at bruge de dyrere faciliteter i lufthavnen.”

Konkurrencerådet påbød Lufthavnen at ophæve de diskriminerende betingelser inden seks måneder. Det var åbenbart noget, der ville koste dyrt – ikke bare for den 39,2 procent statsejede lufthavn, men også for det statsejede SAS, så jeg gætter på, at både Lufthavnens og  SAS’ bestyrelser har trukket i alle de tråde, de kunne. Og det er ikke så lidt, når man er et statsselskab. I hvert fald tog sagen en overraskende drejning, der var utænkelig for et privatejet selskab. For Trafikstyrelsen kom pludseligt i tanke om, at det nok ville give sikkerhedsproblemer at have flere konkurrerende terminaler. Det havde Trafikstyrelsen ellers hidtil bakket op om.

Trafik- trumfede Konkurrencestyrelsen og Lufthavnen kunne ånde lettet op – monopolet var sikret. Og dog… Hvis Agnete Gersing havde været så pæn en pige og så Yes-minister-agtig en embedskvinde, som de der ansatte hende nok har troet, havde hun bare stukket piben ind. I stedet undrede hun sig højlydt i pressen på sin egen kølige og faktuelle facon: “Det er bemærkelsesværdigt, at Trafikstyrelsen pludselig ændrer sin egen afgørelse og dermed afskærer Konkurrencerådet fra at gribe ind,” sagde hun til Børsen, som mere end antydede, at der havde været indgriben fra politisk side.

Nu rumler den sag videre på minister- og Folketingsniveau, og så ved man aldrig, hvor den lander. Men jeg sætter mine penge på Agnete Gersing, selvom hendes odds i lige denne sag lige nu ikke er høje. For hun har det, der skal til, når det er op ad bakke. Som Eric Rylberg forklarede mig, dengang ISS var en opkøbsmaskine, og han var CEO: “I en forhandling er det ikke ham, der larmer og fremsætter firkantede krav, mens han sætter sig for bordenden, man skal frygte. Nej det er ham den tynde fyr nede i hjørnet, der ikke siger så meget. For når klokken er mange og alfahannerne er trætte, så bider han sig fast i bordkanten. Og sådan en fyr giver sig ikke. Han bliver ved, til han vinder. Persistancy prevails!”

Og sådan en fyr er Agnete Gersing. Hun er hverken larmende eller opmærksomhedssøgende, men arbejdsom, vedholdende og principfast. Og så er hun helt usædvanlig ubange. Hvis hun mener, det er rigtigt, går hun op imod de helt store, selvom det kunne få en negativ indflydelse på hendes egen karriere. En af dem er den danske stats svar på Godfather’s consigliere, Fritz Schur. En mand, der som filmens consigliere er soft-spoken og giver alt et legitimt skær men gerne bruger bissemetoder udenfor spotlightet. Det har jeg selv og mange andre erfaret.*

Fritz Schur har staten altså sat ind på formandsposten i SAS, Post Danmark og DONG Energy. Tre virksomheder, der jævnligt har pådraget sig Konkurrencestyrelsens opmærksomhed. Ikke mindst Post Danmark, der har misbrugt sin dominerende stilling så mange gange, at Agnete Gersing har meldt virksomheden til Bagmandspolitiet. Det gjorde hun, efter Konkurrenceankenævnet i december havde givet hende ret i at Post Danmark havde været på gale veje.

Det fik den ellers så kølige Fritz Schur helt op i det røde felt – et sted han ellers aldrig kommer offentligt. Til Børsen sagde han tydelig oprevet (som avisen skrev):

“Nej, nej, nej, nej, slut prut færdig, tak. Vi er ikke dømt i konkurrenceankenævnet. Det er ikke rigtigt, hvad Ritzau og Børsen har skrevet. Der står i den afgørelse, og jeg har den tilfældigvis her, at ankenævnet sender møget tilbage i hovedet på Konkurrencestyrelsen. Hvis de nu mente, at Konkurrencestyrelsen havde ret, var der jo ingen grund til det.” Og så fortsatte han med en slet skjult trussel: “Jeg må sige, at fru Agnete Gersing er meget hurtig til at kommentere ting. Jeg tror, hun skulle have tøvet lidt.”

Det skal bliver så interessant at følge il consigliere og denne embedskvinde af den rette støbning.

 

 

*Efter jeg havde lavet et i øvrigt nok lidt for nydeligt portræt af Fritz Schur, spredte han lystigt det ondsindede rygte, at jeg skulle have opsøgt hans mindreårige nevøer for at presse oplysninger ud af dem. Meget ubehageligt, men siden fandt jeg ud af, at andre journalister havde oplevet noget lignende fra Schurs side.

 

©Hanne Sindbæk

Steve Jobs’ 7 veje til succes

Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson.
Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje – det var en helt almindelige foreteelse at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Om han havde ventet at mange af de episoder blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer mange om at gøre efter, så her kommer der syv af Jobs’ veje til succes:
1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, men engang imellem – ikke så sjældent – havde det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.
2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen var det evige spørgsmål: Er der mere, vi kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af ledninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm og computer sammen i den første iMac og en enkelt diskret ledning var alt.
3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100 procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.
4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!
5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet – ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og anden indmad var gennemført godt design og smukt placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.
6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT. Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Apple-produkt. Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples butikker skulle laves af. Intet var for stort – intet for småt.
7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der skulle blive de næste fokusområder.
Lige en ting til…: Sådan sluttede Jobs altid sine  legendariske præsentationer af nye produkter, og sådan var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen på overarbejde og det endte – som man kan se i dag – med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.
—————————————————————————————————
Steve Jobs’ bedrifter
Apple II – den første ægte personlige computer, som ikke bare var for nørder.
The Macintosh – som opfandt den grafiske brugerflade, der siden blev standard i computerbranchen.
iPod’en – der ændrede, hvordan vi bruger musik.
iTunes Store – der ændrede musikbranchen og blev den første velfungerende legitime salgskanal for musik.
iPhonen – der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, der også indeholdt musik, fotografier, videoer, email og internet.
App Store – der igangsatte en helt ny kreativ industri.
iPad’en – der lancerede den håndholdte computer.
iCloud – der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater op til skyen, som sørgede for at alle ens  apparater havde samme information uden problemer – seamlessly.
Apple – Jobs så selv virksomheden Apple, som sin største bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på General Electric niveau.
—————————————————————————————————
Kort om Steve Jobs 
Steve Jobs blev født i 1955 af en amerikansk mor og en syrisk far (professor i statskundskab) i San Fransisco og straks givet væk til adoption. Hans biologiske mor betingede sig dog at adoptivforældrene lovede at sørge for, han fik en universitetsuddannelse. Det løfte holdt Paul og Clara Jobs omend Steve stoppede efter et enkelt semester. Han var blevet bidt af teknologibranchen og havde gået i ungdomsskole hos Hewlett-Packard, hvor virksomhedens udviklingingeniører fortalte om de ting, de arbejdede på for tiden. Han mødte meganørden Steve Wozniak, der var et par år ældre og et teknisk geni. Deres første produkt var The Blue Box, der kunne snyde telefoner til at tro, at udlandsopkald var lokalopkald. I 1977 da Jobs var 21 og Wozniak var 26 år, grundlagde de Apple i Jobs-familiens garage. Successen kom meget hurtigt, allerede med deres andet produkt, Apple II. Virksomheden blev børsnoteret efter tre år og gjorde stifterne til mangemillionærer. De gik igang med at udvikle en computer til almindelige mennesker med en let tilgængelig grafisk brugerflade og i 1984 kunne Jobs med stor stolthed præsentere Macintosh’en, der fik enorm kommerciel succes. Jobs var for længst blevet en kultfigur og det steg det ham til hovedet. I 1985 blev han smidt ud af det firma, han selv havde grundlagt, da samarbejdsproblemerne med den øvrige ledelse blev for store. Jobs grundlagde derpå et nyt computerfirma, NeXT, som ikke blev nogen succes. Han købte animationsfilmselskabet Pixar, som han gjorde til en enorm succes, der startede med filmen, Toy Story. Imens det stødt ned ad bakke for Apple, der i 1996 overtalte Steve Jobs til at komme tilbage. Virksomheden var på gravens rand, men Jobs fik fokus tilbage på de oprindelige Apple kerneværdier: Kvalitet grænsende til perfektionisme, en zenagtig enkelhed og fantasifuld innovation af produkter forbrugerne elskede, men som de ikke anede, de ikke kunne undvære. Han døde i 2011 af kræft og aldrig har en erhvervsleders død vakt følelserne hos så mange verden over. Ledere over hele verden beklagede hans død og facebook svømmede over af sympatitilkendegivelser, ligesom der blev lagt blomster ved Appleforretninger i hele verden. Steve Jobs’ sidste ord var: “Oh wow. Oh wow. Oh wow.”
©Hanne Sindbæk

Fra arbejderdreng til kronprins

Det stod ikke skrevet over Tonny Thierry Andersens vugge, at han skulle havne som kronprins i Danske Bank. Det er ikke desto mindre det, der er sket. Ad veje, der både er direkte og snørklede. I første omgang har han dog nok at gøre med som direktør for bankens danske aktiviteter at få rettet op på et skrantende image. ”Folk opfattede Danske Bank som en blankpoleret Mercedes Benz, men den har fået buler og ridser i lakken under finanskrisen,” siger han i dette interview.

Siden Tonny Thierry Andersen sidste år blev udnævnt til direktør for Danske Bank i Danmark og dermed fik ansvaret for mere end halvdelen af koncernens samlede forretning, er han blevet anset som kronprins i banken. Det er i høj grad ham, der skal rette bankens imagemæssige skude op. Og der er virkelig noget at rette op. I Berlingske Nyhedsmagasins imageanalyse lå Danske Bank som nr. 94 i år efter i 2009 at have ramt bunden med en 137. plads – målt op imod, at Danske Bank faktisk for bare syv år siden som den første bank havde kæmpet sig op i top 10.

Hvis Tonny Thierry Andersen bliver Peter Straarups afløser vil det på flere måder være et brud både med stil og traditioner i banken. Han er meget forskellig fra både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen, og det kan man hurtigt komme med konkrete eksempler på.

Det første kunne f.eks. være dette interview. Peter Straarup har aldrig fortalt om sit private liv offentligt. Som han sagde til denne journalist i 2005: ”Jeg har et job, jeg sagtens kan forstå er interessant, men hvordan jeg mener, privatlivet skal indrettes, og hvad, jeg i øvrigt gør og tænker, er efter min opfattelse uinteressant – både for dig, dine læsere og i virkeligheden også for mig.”

Der lyder helt andre – og mere moderne – toner fra Tonny Thierry, der beredevilligt fortæller om sit liv.

Det andet er, at han er noget så usædvanligt på de bonede gulve som vaskeægte arbejderdreng. Oprindeligt fra Køge, men siden 10årsalderen Vanløse-dreng. Hans mor var rengøringsassistent, hans far tjener og hans stedfar automekaniker. Indretningen var efter hans eget udsagn typisk ”hr. og fru Danmark” og årets højdepunkt var ferien i den lille campingvogn.

Det tredje er, at han ikke blot selv er skilsmissebarn – han er også skilsmissefar. Han har sine to sønner på seks og otte år fire dage ud af 14, og det påvirker naturligt nok hans arbejde.

”De dage jeg har drengene er blokeret i min kalender fem år frem. Folk herinde ved, at de dage holder jeg ikke sene møder med mindre det er meget vigtigt. Jeg henter dem torsdag og afleverer dem mandag. Når jeg har dem, er jeg der 100 procent for dem, og det tilrettelægger jeg mit arbejde efter.”

Fortalte du Peter Straarup om det, da han tilbød dig det her job?

”Det er helt forkert, hvis man tror, han er sådan en kold tør gråhåret mand. En skilsmisse er det største nederlag i ens liv, og han har støttet mig og vist en stor rummelighed om de ting.”

Er det svært at være frakilt og have sådan et topjob?

”Det behøver det ikke være. Det er et spørgsmål om at prioritere og at afgøre med sig selv, hvor man er gladest som menneske. Jeg er kommet tættere på mine drenge og taler også fint med min ekskone.”

”Ingen i din familie havde en akademisk uddannelse – hvor kom dine ambitioner fra?

”Det er et godt spørgsmål. Altså, jeg har altid godt kunnet lide tal – lige fra starten af skolen. Og måske valgte jeg i virkeligheden for alvor, da jeg skulle i erhvervspraktik. Jeg ville enten være kok eller i en bank. Det kan lyde pinligt, men jeg havde husgerning som den eneste dreng. Jeg kan godt lide mad, og jeg kan lide at lave mad. Dengang var det måske også fordi, det var det, min biologiske far repræsenterede. Han har både haft restaurant og hotel.”

Men hvor kom ideen om bank fra?

”Det ved jeg egentlig ikke – der var ingen i familien, der var i en bank, så det var vel, fordi jeg kunne lide tal, at jeg så det som en mulighed. Jeg var erhvervspraktikant i en uge i Sparekassen SDS, og året efter var jeg i praktik i Privatbanken. Det føltes rigtigt. Der havde man med mennesker og finans at gøre, og det var en god kobling for mig.”

Hvad drømte du om dengang?

”Jeg var elev i Jyske Bank, og på et tidspunkt sagde min filialchef til mig, at han mente, at jeg en dag godt kunne blive prokurist. Det var godt nok spændende, at nogen mente, jeg havde de muligheder og det potentiale, så jeg tror ambitionerne kom gradvist i takt med, at jeg blev kastet ud i nye opgaver og lykkedes med det.”

Du var ung bankmand i guldflippernes årti, 1980erne – hvad var dine idealer?

”Det var ikke børsmæglertyperne. Jeg var ikke specielt fascineret af Wall Street, men jeg var nu meget tiltrukket af USA. Da jeg var udlært kom jeg til Forstædernes Bank, og der var der en, der hed Henrik Pade, der lavede lederevaluering. Han havde studeret i USA, og han opfordrede mig til at prøve at kommer der over.”

Han mente simpelthen du havde potentiale?

”Det gjorde han nok, og han forklarede mig, hvordan det skulle kunne lade sig gøre. At jeg først måtte studere i Danmark og få nogle gode karakterer. Jeg havde også en chef, der havde opfordret mig til at læse HD på aftenskole, men det havde jeg ikke tid til, for jeg dyrkede judo på eliteniveau. Det endte faktisk med, at jeg fik lov at gå om morgenen de første to år. De sidste to tog jeg så om aftenen. Det var virkelig spændende, og det tændte mig, at det var kompliceret. Jeg begyndte at kunne se sammenhængen med finans og organisation, og ledelsesdelen begyndte at interessere mig.”

Betød det noget for dig på Handelshøjskolen, at du havde dyrket elitesport?

”Det er jeg sikker på. Jeg vidste fra Judoen, at hvis man arbejder hårdt med sin træning, så opnår man også resultater, og jeg brugte de samme teknikker mentalt i arbejdssammenhænge, som jeg havde brugt på judomåtten. Det gjorde, at jeg vidste, når jeg var klar.”

Du tog faktisk en MBA i USA – hvordan kunne du finansiere det?

”Der er mange gode legater, man kan søge, og jeg var så heldig at få et meget stort et fra den amerikanske ambassadør i Danmark, der selv havde været rektor for det universitet, jeg kom på. Det hed et Fulbright scholarship. Jeg fik legater for 450.000 kroner, og MBA’en kostede 500.000.”

Hvordan var det at komme til USA?

”Jeg var 29 år, havde sagt mit job op og, da jeg fløj ind over markerne i Virginia tænkte jeg: ”Hvad fanden laver jeg her”. Jeg havde ikke nogen lejlighed og anede ikke, hvordan tingene foregik derovre. Da var jeg virkelig på fremmed grund, men jeg fik et fantastisk ophold. Jeg boede i Virginias hovedstad, Charlottesville, hvor jeg lejede førstesalen i et hus, en af mine klassekammerater fra Saudi-Arabien havde købt. Han kom jo fra en helt anden kultur, men vi fik et fantastisk venskab. Det blev en øjenåbner for mig. 20 procent af de studerende var fra lande meget anderledes end Danmark som Japan, Sydamerika og Tyrkiet, og vi skulle arbejde tæt sammen. Og vi skulle klare os godt, for fik vi et femtal, blev vi sendt hjem uanset det havde kostet os en halv million, så der var virkelig incitament til, man tog sig sammen.”

Hvad skete der med dig derovre?

”Jeg blev meget mere åben i forhold til at forstå verden og andre kulturer, og jeg fik også en klar oplevelse af styrken i at arbejde tæt sammen med nogle, der er meget anderledes end en selv. Jeg var i gruppe med en amerikaner, der havde arbejdet med politik på Capitol Hill, med en marketingekspert, med en kineser, der var computerekspert og en japaner der arbejdede som ingeniør. Vi løste omkring 600 cases sammen på de to år, og jeg oplevede, når jeg troede, jeg selv havde løsningen, så kom japaneren med et andet bud, og kineseren med et tredje, jeg slet ikke havde tænkt på. Det var tydeligt, at opgaven blev løst meget bedre, når man arbejdede sammen med nogen, der havde en anden vinkel på det, end man selv havde. Den erfaring giver altså en helt anden verdensopfattelse.”

Er det i virkeligheden det største vendepunkt i dit liv?

”Det er det. Henrik Pade havde sagt til mig: ”Du har et liv, før du tager MBA, du får et andet liv under MBA, og så får du et helt andet liv bagefter.” Og sådan er det.”

Hvad var det for en mand, der kom hjem fra USA og havde du overhovedet lyst til at komme hjem?

”Jeg havde faktisk valget, for jeg havde fået tilbudt et job på Wall Street hos J. P. Morgan, hvor jeg havde arbejdet om sommeren med investment banking. Jeg vidste, at hvis jeg tog det valg, ville jeg få en amerikansk familie og børn, der talte amerikansk til mig. Og jeg ville gerne være rodfæstet i dansk kultur. Men jeg var meget i tvivl.”

Hvad har det betydet for din ledelsesstil?

”Rigtig meget. Jeg ved, at jeg ikke har svaret på alting, og jeg vil gerne have folk i min ledelsesgruppe, der ikke ligner mig, og som kommer med skæve vinkler på problemstillingerne, for det bliver løsningen bedre af. University of Virginia havde en code of honor, som vi skrev under. Den betød, at man udviste stor tillid til de studerende og lod dem f.eks. tage eksamensopgaver med hjem. Til gengæld var straffen hård og ubønhørlig, hvis man snød. Det har præget min tilgang til ledelse. Jeg har tillid til folk, indtil det modsatte er bevist. Og jeg tror på, at folk kan mere, end man tror, så man skal ikke styre så meget i detaljer.”

Du satte dit hold i januar – hvad lagde du vægt på?

”At folk brænder for deres job. Hvis man har en chef, der brænder ikke bare for arbejdet men menneskene omkring sig, så kan man løfte en hel organisation. Man skal kunne tænde for lyset i folks øjne, så de vil arbejde for at flytte banken til næste niveau. Det var også vigtigt for mig at få et team med forskellighed i køn, faglighed og tilgang til tingene. Man skal passe på, man ikke bare får ja-sigere.”

Hvad var det første, du gjorde?

”Det er vigtigt for mig at sørge for, at hovedkontoret kommer tættere på det, der sker ude i virkeligheden i filialnettet. Derfor var jeg slet ikke på kontoret de første to måneder i mit nye job. Jeg rejste rundt, besøgte filialer og prøvede at arbejde derude. Jeg sad i kassen og havde møder med alle slags kunder for at finde ud af, hvordan de ser banken?”

Og hvordan så de så banken?

”De har stor tillid til os, men vi bliver nødt til at fokusere på at blive mere moderne. komme i øjenhøjde og få lagt finanskrisen bag os. Den her bank har noget unikt og hvis vi får det til at spille er der ingen der kan matche os i Danmark.

Danske Bank er gået fra at være et af de ti stærkeste brands i Danmark til at ligge og rode nede i bunden. Hvordan kunne det ske?

”Jeg tror, at banken – med rette – havde opbygget et image som en blankpoleret Mercedes Benz, mens nogle af vores konkurrenter blev set som en bulet Ford. Så kom krisen, og folk forventede, at vi ville klare os bedre end andre. At vi kun har klaret os på niveau med andre, har skuffet folk. Der kom ridser og buler i det blankpolerede.”

I blev opfattet som en solid konservativ bank, men det viste sig, at I også havde engagementer med gråzone-developere og Stein Bagger – hvorfor gjorde I overhovedet sådan noget?

”Det er et godt spørgsmål. Det svage svar er, at det var der også mange andre banker, der gjorde. Jeg kan i hvert fald sige, at det er noget, vi har lært af.”

Hvordan oplevede du selv finanskrisen?

”Hele den globale finanssektor og vi var under et enormt pres, og der blev arbejdet igennem i de dage. Jeg må sige, at Peter (Straarup, red.) var fantastisk. Når vi andre begyndte at få ondt i maven, bevarede han en utrolig ro og et overblik over, hvad vi skulle gøre. Det var meget beroligende i en vanvittig tid, hvor der pludselig gik der rygter om Bear Stearnes, og så gik Lehmann Brothers ned, mens man måbende tænkte, hvad sker der så? Vi diskuterede meget i direktionen, hvordan man ville få sat en prop i hullet, for hvis ikke den lavine blev stoppet, og tingene blev stabiliseret, så ville hele det finansielle system vælte, fordi finansverdenen hænger sammen på kryds og tværs. Så kunne det godt være, vi væltede som den sidste eller andensidste i Danmark, men det var jo lige meget, hvis alle væltede. Det kommer til at sidde i hjernen og rygmarven på den generation, der har været igennem det her, mange år frem. Og det vil ændre den måde, man driver bank på.”

Hvordan?

”Det vil blive mere konservativt i forhold til, man skal have større buffere. Mercedesen skal simpelthen have flere airbags. Jeg mener, det er sundt, fordi vi har set, hvor afgørende det finansielle system er for væksten. Jeg mener, at reguleringen skal betyde, at bankerne bliver stærkere og mere solide. Så kan det godt være, at økonomien vokser langsommere, men vi får en mere stabil økonomi.”

Der er blevet talt en del om, at du er kronprins i danske Bank…

”Det er jo mest sådan noget Se & Hør journalistik, som jeg ikke går op i.”

Jeg tænkte da også, at det ikke kan passe, for du er jo ikke uddannet i Fredericia afdelingen som Danske Banks topchef plejer. Der kom både Peter Straarup og hans forgænger Knud Sørensen fra!

”Arhh, men nu er det altså ikke noget, jeg har fokus på det der kronprinse-snak.”

Det kan jeg godt forstå, du er jo bagud på point! Du har heller ikke været i banken hele dit liv sådan som dine forgængere!

”Alle institutioner fornyr sig jo…”

Men der er også en fast tradition for, at det skal være nogle lidt skræmmende typer, der står i spidsen for banken!

”Ja, så kan jeg nok ikke kvalificere mig – det kan jeg godt se. Jeg må nok hellere koncentrere mig om at gøre det, jeg gør nu, rigtig godt.”

Gøre det du er bedst til?

”Ha ha – det kan du sige.”

 

Blå bog

Tonny Thierry Andersen er født i 1964, uddannet bankassistent, har HD i finansiering og en MBA fra University of Virginia i USA. Desuden er han 9 gange Danmarksmester i judo

 

2010 Bankdirektør for Danske Bank i Danmark

Bestyrelsesformand for Realkredit Danmark

2006 Indtrådt i direktionen for Danske Bank A/S

2003 Økonomidirektør og medlem af Eksekutivkomiteen

2001 Underdirektør i Koncernøkonomi (Danske Bank)

1999 Afdelingsdirektør i Koncernøkonomi (Danske Bank)

1996 Afdelingsdirektør i Nykredit Bank A/S

1995 Medarbejder i Corporate Finance, Financial Institutions Group, J.P. Morgan i New York, 1986 Erhvervskunderådgiver, kreditchef & direktør for datterselskaber (leasing & ejendomme) i Forstædernes Bank A/S

1984 Bankelev, bankassistent & investeringsrådgiver i Jyske Bank

 

Tonny Thierrys 3 must-win-battles

1. Kunderne skal blive mere tilfredse og loyale.

2. Når både privatkunder og erhvervskunder bliver spurgt om, hvilken bank der er moderne, giver god rådgivning og er hurtig til at give svar – så skal de først nævne Danske Bank

3. Det forspring banken har på teknologisiden bl.a. indenfor mobilbank skal bevares og udbygges.

 

©Hanne Sindbæk

Den bedste bog ingen CEO ønsker sig

Slået hjem er bogen ingen topchef ønsker at få brug for. Men den dag, de får brug for den, bliver det den bedste bog, de nogensinde har ejet. Slået hjem er nemlig en meget personlig guide til, hvordan man kommer over, igennem og videre, når man som topchef bliver fyret.

Anmeldelse: Det er Henrik Enegaard Skaanderup, der generøst deler ud af sine erfaringer fra dengang han blev fyret som topchef i Kuben i 2008, og indtil han fik job igen 15 måneder senere. Det gør særdeles velskrevet, åbent, ærligt, så man får the full Monty. Han beskriver chokket, da fyringen helt uventet falder og alle de op- og især nedture, det bringer med sig. For eksempel, hvordan reaktionen kommer, da han anden gang får afslag på et job. Pludselig sprøjter tårerne uden varsel ud af øjnene, mens han sidder i sin bil på vej til endnu et netværksmøde. ”Jeg var ikke længere i kontrol og ikke længere den, der bestemte. Fra at være herre over mit eget liv og fuldstændig kunne styre det, der skete, var jeg nu reduceret til en brik i et større spil, hvor uempatiske rekrutteringsfirmaer, subjektive ansættelsesudvalgt, tilfældigheder, held og uheld havde overtaget.”

Når det kommer til arbejdsløshed, rammer det en CEO lige så hårdt som enhver anden lønmodtager. Også han har ydmygende oplevelser med jobansøgninger, der bliver besvaret med et standardbrev om besat til anden side. Også han må gå den tunge gang hen i A-kassen til de obligatoriske samtaler, når hans opsigelsesvarsel udløber. Men der er dog markante forskelle.

Topchefen er vant til at performe; han er programmeret til at gøre noget og gøre det systematisk. Den stædighed og vilje til at eksekvere som topchef kommer ham også til gode, når han er in between jobs. Det er i hvert fald tydeligt i Henrik Enegaard Skaanderups tilfælde. Han arbejder fokuseret med et fastlagt skema og én opgave ad gangen. Han havde for eksempel sat som mål, at han skulle have møde med de syv store headhuntere, og det var ikke så let, som det kan lyde.

Han kom til at fortryde, at han i sin CEOtid kun havde brugt ét headhunterfirma. ”Havde jeg valgt at bruge tre helt andre havde jeg fået en forretningsmæssig alliance med i alt fire headhuntere i stedet for en. Så havde der været fire headhuntere, som kendte mig dybtgående…”

I stedet måtte han næsten sparke døren ind til dem, han ikke kendte: ”Så snart de hørte, at jeg ikke ringede fra en virksomhed og altså ikke var en mulig kunde, så gik jerntæppet ned og receptionisten forsøgte på bedste vis at affærdige mig og afslutte samtalen.” Med stædighed, vilje og fokus lykkedes det at mødes med de syv, og han gik ikke i gang med at mødes med de mellemstore, før han havde nået det mål.

Det er alle disse praktiske fortællinger, der er Slået hjem’s største styrke. For nok er det vigtigt og rart at læse, hvordan andre har prøvet det samme og haft det lige sådan, men det allervæsentligste er dog at få at vide, hvordan man skal komme igennem det. Og det fortæller bogen fra start til slut. Både i prosa, men sandelig også i helt konkrete tips.

Henrik Enegaard Skaanderup fortæller om sine overvejelser, om han skal tage outplacement-tilbuddet eller pengene. Han vælger outplacementbureauet og kommer ikke til at fortryde det, selvom det hurtigt viser sig, at sådan et ikke outplacer en til et nyt job, men hjælper, støtter, sparrer og strukturerer, så man selv kan finde et. Her får han til sin store ubehagelige overraskelse at vide, at han skal regne med, at for en mand i hans position tager det i gennemsnit 10 måneder at finde et nyt job – i gode tider. Og 2009 var ikke gode tider. Han lærer også 5/15/80-reglen, som betyder, at kun 5 procent af CEO-job’ene bliver opslået i annoncer, 15 procent besættes diskret gennem headhuntere, mens hele 80 procent bliver besat ved hjælp af bestyrelser og netværk.

Derfor brugte Henrik Enegaard Skaanderup langt det meste af sin tid på netværksmøder. Ikke for at spørge efter jobs, men for at være ude i marken og være i folks bevidsthed, hvis det rigtige job dukkede op. (han havde i øvrigt formuleret krav og ønsker til  sit næste job i en 18 punkts liste, der flere gange blev brugt som checkliste, når en ny mulighed dukkede op.)

Et netværksmøde er defineret ved, at begge parter får noget ud af det, hvilket er vigtigt at have i baghovedet, når man er den jobsøgende. Netværksmødet gik i Henrik Enegaard Skaanderups tilfælde efter en ret fast skabelon, som også er brugbar for andre:

  • Finde sig til rette og får lidt kaffe – 2-3 minutter
  • Snak om hvorfor jeg var der, og ”den korte historie” (om fyring – 10 minutter
  • Snak om den andens virksomhed og udforringer – 30-45 minutter
  • Afsluttende snak om mig og ønsker for fremtiden – 10 minutter
  • Afslutning og få et par navne – 2-3 minutter

Og han ved, hvad han taler om, for i løbet af sine 15 måneders lediggang havde han netværksmøde med 174 forskellige personer. Hvert møde var omhyggeligt forberedt, så han vidste, hvad det var for en virksomhed, netværkspersonen arbejdede i, og hvad var der sket i den på det seneste.

Det var også via netværket, han efter 15 måneder fik et job. Det var ikke et topjob, og han har skullet forklare for omverdenen, hvorfor han er ”trådt ned ad stigen” og blevet sektionsdirektør i NCC. Jobbet matchede simpelthen mange af de 18 punkter, han stillede op fra starten som ønsker og krav.

Den sidste del af bogen kalder Henrik Enegaard Skaanderup ”Grønspættebogen”. Her stiller han alle de dokumenter, han selv bøvlede med at lave som jobsøgende til rådighed. Der er en matrix til at holde styr på netværkskontakterne, der er hans mail til netværket om hans opsigelse, der er den kompetenceprofil, han stykkede sammen og meget meget mere, der vil være en gave til den fyrede topchef.

Bogen koster kun 275 kroner, men den kunne have kostet til tidobbelte og stadig være et godt køb.

 

Slået hjem – En fortælling om at blive fyret og finde job igen af Henrik Enegaard Skaanderup, Gyldendal Business

 

©Hanne Sindbæk

Palle Strøm senior

Det er en almindelig antagelse, at TV2 ligger i Odense, og at Palle Strøm er sjov. Begge dele er en sandhed med modifikationer.

Halvdelen af TV2 har stille og roligt sneget sig under den politiske radar og til København. Blandt andet den samlede direktion, der nu har til huse på Teglholmen i Sydhavnen. I en bygning så anonym, at man skulle tro, den var der inkognito, finder man Palle Strøm. Han er til gengæld ikke spor inkognito. Til trods for, at det er nogle år siden, han selv har gjort sig på skærmen, hænger hans image som den sjove fyr med de skæve ideer og store briller ved. Han personificerer om nogen generation X, der gjorde Povl Kjøller til Gud og ironien til et sprog. Det er et godt image for en trendy tv-vært, men som direktørimage er det ikke en vinder. Og det er det, Palle Strøm er i dag, direktør. Han er en af fire i TV2, og han er den, der bestemmer, hvad vi skal se og hvornår. Han kan nedlægge 19-nyhederne, beslutte sporten skal koncentrere sig om agility og sige ja, når nogen siger: ”Hvad med om vi lavede ”Vild med dans” – på skøjter?”

Og han kan også tage skraldet for det bagefter. Hvad han kom til, da ”Varm på is” floppede i foråret, mens DR fejrede triumfer med X-faktor. Da begyndte man at diskutere i kroge og i fagpressen, om den pudsige vært fra Gotha – Kult, kitch og B-film, overhovedet kunne hitte ud af at være stor voksen direktør.

Hvis man tror Palle Strøm er sjov, skal man bare indlede et interview med at tale om det. Han er lige blevet stegt af den gamle DR-journalist Stig Andersen, der er begyndt at lave klassisk-kritiske interviews til Politikens net-tv: ”Du er chef for Danmarks største tv-kanal – endnu da…pause…” Den slags interviews er der ikke nogen, der slipper godt fra. Heller ikke Palle Strøm, selvom han indædt påstår det modsatte.

I hans kontor på 4. sal er der gulv-til-loft, væg-til-væg havneudsigt. Det er så også det eneste, der er, for bortset fra de to stole, vi har slæbt ind til interview-lejligheden, og en glemt stige i hjørnet, er rummet rungende tomt. Det er noget med et sprinkleranlæg, der skal være i orden, før han kan rykke ind ved siden af den administrerende direktør, Merete Eldrup. Så der er masser af plads til store tanker og – i situationen måske mere relevant – til en stemning, der er tyk af irritation. Kritikken kan ikke pareres med humor, for den har han lagt på hylden som leder. Tilbage står hans intellektuelle analyseapparat.

”Jeg er overhovedet ikke sur. Jeg synes, det værktøj med at hidse gæsten op er rigtig spændende, når det fører til substans. Det ønskede Stig Andersen ikke. Han ville fastholde det i en tabloid form, der fungerede for Klaus Laursen i 45 minutter for 20 år siden. Nu tror jeg, vi skal videre. Tiden er til substans ikke til form.”

Palle Strøm sætter blikket på uendeligt mod Sydhavnens horisont. Han taler langsomt og med en kontrol, der formentligt skal dække over et anseeligt temperament. Han villig til at lade anspændelsen hænge i rummet og forsøger ikke at bløde stemningen op.

”TV2s situation er, at vi har haft et fald i seertal af forskellige årsager og det faldt sammen med den symbolkamp, der kørte i foråret, hvor X-faktor gav os lammetæsk. Vi tabte fredagen helt utvetydigt ved at DR havde et meget bedre program. Det var castet superfedt, det var produceret superfedt – alt var bare rigtigt. Det var som at se Tiger Woods slå en driver ud på 200 meter.

Der er hver sæson noget, der flopper – det har ligget på samme niveau i mange år. Det nye er, at fredag har så symbolsk værdi, at man tillægger den en økonomisk betydning, den ikke har. Det faldt så sammen med et fald i seertal, som ikke havde noget med det at gøre.”

Irmas ledelsesgruppe havde for fem år siden en ”Palle-strategi”. Jeg havde hørt fra Poul Nesgaard, at Palle Strøm syntes, Irma var en noget kedeligt mormoragtig forretning. Så jeg havde lidt af en udfordring me Palle, før jeg overhovedet mødte ham. Men det var vigtigt for os, at få yngre kvalitetsbevidste trendsættende personligheder som Palle til at være kunder i Irma. Så vi gik i gang med at prøve at kommunikere mere direkte til dem, og det er heldigvis lykkes, for Palle har da udtalt til Ekstra Bladet, at Irma er hans yndlingsforretning.

Alfred Josefsen.

Der er ikke meget af hyggelige Gotha-Palle til stede i det tomme kontor.

”Tv er en offentlig scene, som mange har en mening om, og der er mange agendaer, der kører. Det må man leve med. Man må tage det ansvar på sig, hvis man er leder. Og så må man tage det for, hvad det er og bruge sine ressourcer på det faglige mere end på spin. Hvis nogen har

et kritisk blik på mig er det helt fair. Jeg tror, jeg er mere kritisk overfor mig end andre er. Hvis jeg stiller mig selv tilfreds, så går det nok. Og skulle det værste ske i den sammenhæng, at jeg får kappet hovedet af, så dør jeg ikke af sult af den grund.”

Det er svært at genkende den tossede type, der sammen med makkeren siden gymnasietiden, Keld Reinicke, fandt på at lave en tv-kanal med navn efter en afrikansk befolkningsgruppe. Som sørgede for at vi fik awards-shows med Oscar-schwung over, fik Finn’sk Fjernsyn, Klassefesten og fodboldspillende nørder i FCZulu.

”Jeg smed den ironiske kappe for mange år siden. På et tidspunkt i mit voksenliv tog jeg en beslutning om ikke at være den sjove. Det der med ironi og humor er også en forsvarsmekanisme, og det var den, jeg ubevidst valgte i skolegården, da jeg ikke kunne finde ud af at spille fodbold. Den strategi havde jeg haft stor succes med. Jeg var vant til at komme ind i nye sammenhænge, hvor jeg typisk var den yngste og den sjoveste. Det var jeg også i begyndelsen, da jeg kom ind i ledergruppen på TV2. En dag fik jeg bare den selvindsigt, at humor for mig også havde været et forsvar, der isolerede mig fra andre mennesker, og det er ikke særlig godt, selvom man kan varme sig ved latteren i to sekunder. Jeg har ligesom et modul indbygget i hovedet, der tilbyder en vittigheder i mange situationer. Der kommer en impuls, der siger, det vil være sjovt at sige det her nu! Jeg kan huske, jeg simpelthen holdt op med at reagere på de impulser. Når den kom, tænkte jeg: ”Jeg lader være med at sige det her, for hvad er det jeg vil med det, andet end en eller anden usund forfængelighed om at være sjov?” Jeg lagde humor på is i nogle år, men nu har jeg fundet den frem igen, fordi der er gode ting i det. Den er for eksempel god til at tage noget op i helikopterperspektiv. Humor kan tage det pompøse ud af ting, der ikke skal være opstyltede.”

Palle Strøms image som ironiens mester klæber til ham, så man griber sig selv i at forvente, han siger noget sjovt. Så når han fortæller, han er helt vild med Tyskland og Østrig, er man lige ved at fnise og sige noget om lederhosen, tanz und stimmung. Man forestiller sig ikke, at han faktisk mener det. At han helt alvorligt beundrer de to landes samfundssystem og kender dem godt, fordi han søster har boet der i 15 år.

 

————————————o————————————

 

Det var Per Mikael Jensen, der forfremmede Palle Strøm fra direktør for TV2s små kanaler til direktør for hele programfladen.

”Palle er ambitiøs både på egne og på tv-kanalens vegne. Vi havde otte kvalificerede kandidater, men det blev ham, fordi jeg i høj grad kunne se ham som en del af fremtiden,” siger han på en skrattende mobiletelefon i en taxa i Stockholm. Per Mikael er altid på farten. Det er både hans natur og hans job som chef for Metro Internationals 84 aviser i 23 lande, men han holder også fat i trådene til fortiden.

”Hov nu kommer der lige en mail fra Palle: ”…håber du rider på en bølge af vellyst…” He he – jeg har skrevet til ham, at jeg syntes, han klarede det godt mod Stig Andersen.”

Palle Strøm blev ansat efter at have skrevet en enkelt skarp A4-side om, hvor han syntes, TV2 skulle bevæge sig hen, og efter at have klaret sig godt til jobsamtalerne. Det var både overraskende og helt naturligt for ham.

”Jeg havde chef for Zulu, Charlie og networks i seks år. Allerede det havde overgået mine vildeste forestillinger om, hvad jeg nogensinde skulle lave – gange 200! Men jeg var begyndt at høre mig selv sige, hvordan skal vi gøre det ”i år”. Og især for Zulu var det et problem, hvis ledelsen manglede friskhed, så jeg søgte programdirektørstillingen og regnede også med, jeg havde en chance. Jeg havde et rimelig godt erfaringsgrundlag efter ti år i tv-branchen. Jeg var 38 år og altså gammel nok til at vide, hvad jeg gjorde og ung nok til at ville forandring.”

I løbet af det godt og vel et år Per Mikael Jensen var chef på TV2, blev alt vendt op og ned. En god del af ledergruppen forlod kanalen, der blev rykket rundt på folk og nye aktiviteter som TV 2 Radio, en tv-sportskanal, en tv-nyhedskanal, et forlag og websites kom til i et hæsblæsende tempo. En frygtelig tid for nogen, en fantastisk for andre.

”Der var en familieånd på TV2 på godt og ondt. Det gode er, at man virkelig kender hinanden godt. Det dårlige er, at der er nogle meget etablerede roller, som gør det svært for nye at komme til. Det var den familiekultur, der blev gjort op med, og det var virkeligt sundt. Det var turbulent og energiskabende at være en del af. Det var en ny begyndelse og vel egentlig en overlevering af faklen til næste generation,” siger Palle Strøm.

Nu er Per Mikael Jensen og bestyrelsesformand Niels Boserup ude og vinden er vendt. TV 2 Radio er død, og TV 2 har det heller ikke for godt.

”Nu handler det om at geare op til den virkelighed, vi står i, og som  ramte os i foråret, hvor vi havde en stor sparerunde. Det var ikke sjovt, men allerede efter sommerferien kom vi med en ny programplan, der er meget fremadrettet. Det er ligesom at sidde i en båd, hvor man pludseligt ser bommen komme  mod en. Så er det med at dukke sig, men så er vi også ovre på den anden side, vinden kommer og vi sejler igen. TV 2 har skiftet fokus fra forretningsudvikling til at udvikle de eksisterende kanaler – vi koncentrerer os mere om kerneforretningen nu.”

Dans er blevet en væsentlig del af kerneforretningen dette efterår. Faktisk ville Palle Strøm ikke have spor imod at bevæge sig helt ind i epicentret og blive deltager i Vild med dans, hvis ikke lige det ville være usmageligt, når han er chef for foretagendet. For han er ret god til at bevæge sig til rytmisk musik, og man kan danse en jitterbug med ham uden at være i livsfare. Men det er kun fordi, han er blevet så voksen.

”Her er vi omkring et punkt, der hedder store ydmygelser i mit liv. Jeg var meget utryg ved at danse som barn. På et tidspunkt i gymnasiet ville jeg gå til stepdans, for jeg har altid kunnet lide Fred Astaire, så jeg trodsede al angst og meldte mig. Jeg var 17 år, totalt porøs og jeg meldte mig til det hotteste sted i byen, Dough Crutchfield. Her gik der kun fuldkomment lækre piger, der var fire år ældre end mig, og læreren var amerikanske Julie Bull, som nok var den lækreste kvinde, jeg nogensinde havde set dengang. Jeg havde ingen stepsko, men kun kondisko, som ikke kan glide, som man skal, når man stepper. Jeg kunne slet ikke afkode de bevægelser, hun viste, så der stod jeg blandt de her lækre piger i frækt aerobictøj, som man som 17-årig dreng slet ikke kunne holde ud. Det var forfærdeligt ydmygende, og jeg gik ind i omklædningsrummet helt rød i hovedet og ville bare væk derfra. Der kom ikke igen. Men et par år senere meldte jeg mig til det et andet sted, hvor de ikke var helt så lækre, og der gik jeg både til step og jitterbug, og det var skidesjovt.”

 

————————————o———————————— 

 

Palle Strøm er programdirektør på TV 2. Han er chef for syv chefer, blandt andet nyhedschefen og sportschefen, der alle arbejder ret autonomt. Så hvad er egentlig Palle Strøms arbejde? Det ved Irmas administrerende direktør, Alfred Josefsen, bedre en de fleste, for han og Palle Strøm byttede for et år siden job for en dag. Han siger:

”Palles job består i at være Gud. Han er nødt til at mærke folkestemningen og fornemme, hvad danskerne efterspørger indenfor TV 2s brand. Og så er det hans arbejde at understøtte folks passion. Der er en del management by walking around for at opmuntre de kreative.”

Så Palle Strøm er program-Gud. Han definerer hvad TV 2 er og prøver at piske og lege det ind hos alle dem, der faktisk laver programmerne, eller er chef for de, der gør. Fællesskab er det vigtigste ord for Palle Strøm, for han har defineret TV 2 som ”Danmarks største fællesskab”. TV-kanalen skal give os de programmer, vi snakker om næste dag og som er med til at give os en fornemmelse af at høre til i det store, danske, fællesskab. Det arbejder han på at kode ind overalt, og han skubber umærkeligt på for at fremme den form for tv, han mener er TV 2. For eksempel når han har den kommende sportschef til den sidste ansættelsessamtale:

”Det er interessant, det du sagde om at folkeliggøre sporten. Ved du at BBC forsøger sig med generelle værter frem for sportsværter for at fange et større publikum?”  og ”Ku’ man lave Topgear med sport?”

Og han gør det, når han har programmøde med Morten Resen fra Skandinavisk Filmkompagni, der er ved at lave to timers jubilæumsshow for at fejre TV 2s 20 års fødselsdag. Så skubber han til programmets retning med ord som: ”Det handler om rødder, og om at vi har noget sammen. Vi skal ikke tale så meget om os selv. Det er danskernes tv-kanal, ikke vores.”

 

Vi var til TV-festival i Edinburgh, hvor man hører alle mulige foredrag og går til seminarer om tv. Så møder jeg Palle og Keld Reinicke på gangen og spørger, hvad de så har tænkt sig at høre i aften. ”Vi har tænkt os at gå i spabad,” sagde Palle. Da tænkte jeg godt nok, at der var kommet en helt ny generation af ledere med en helt anden tilgang til arbejdet.

Per Mikael Jensen


Jubilæumsshowet er vigtigt ud fra et brandingsynspunkt. Det er med til at definere, hvad TV2 er. Derfor er Palle Strøm mere involveret i udviklingen af det program, end han normalt er. Han har ingen papirer med til mødet med Morten Resen. Sådan er det tit. Han kan sit evangelium udenad, ved hvem, der er TV2 og hvad, der er TV2sk. Det er Meyerheim, Cecilie Frøkjær og Jes Dorph Petersen. Det er Leth og Mader. Det er Venner for livet, Den store klassefest, Eleva2eren og Vild med dans. Det er mongolerne Morten & Peter, og det er Bubber & BS.

Og så forsømmer han ingen lejlighed til at prædike Oprah Winfrey og den engelske kok Gordon Ramsey’s Kitchen Nightmare som en slags inspirationsguideline til godt TV 2sk fjernsyn. Og det hænger ved overalt, så selv den administrerende direktør efterhånden går rundt og efterspørger programmer, der er lidt mere Ramsey-agtige. Nøjagtigt som præsten prædiker…

Det er åbenbart Palle Strøms form.

”Det var sjovt at se Palle passe mit job. Til ledermødet hørte han på folk i 10 minutter, og så begyndte han at messe. Han prædikede om, hvad der var så fantastisk ved Irma og fortsatte i det spor. Hver gang folk fortalte noget, så relaterede han det til sin oplevelse af Irma, og fik sit budskab fremhævet på den måde,” fortæller Irmas rigtige direktør, Alfred Josefsen.

Om det så er det rigtige budskab, han prædiker i TV 2, vil vise sig. Ind imellem er der blevet pippet om, han ikke var lige lovlig nede-med-de-fede-københavner-trendy til jobbet. Noget Palle Strøm ikke konsekvent opponerer imod.

”Palle forsømmer aldrig en lejlighed til at fortælle, at han er født og opvokset på Amager, og derfor kender folkedybet,” fortæller Per Mikael Jensen.

Og det er så sandt, som det er sagt. Men ligefrem arbejdersøn fra Sydhavnen er han altså ikke. Han kommer fra den brede danske middelklasse, om end i en noget festligere udgave. Forældrene mødte hinanden på hans morfars danseskole, hvor de dansede jitterbug og stod på rulleskøjter, og de havde i det hele taget sans for tilværelsens farverige sider. Hans far var direktør først for forskellige indkøbscentre, dengang det var nyt og smart – Amager Centret og City 2 blandt andet. Siden blev han den første direktør for Dankort. Hans mor var hjemmegående, og de boede i en stor, forholdsvis billig lejlighed med udsigt over Volden. De ville hellere bruge penge på ferier end på hus, så hvert år rejste den fem mand store Strøm-familie en måned til Cannes, hvor de lejede en lejlighed, og hver vinter drog de til Norge. Og så havde forældrene et bijob, hvor de også skaffede deres efternøler en plads, nemlig som statist på Det kongelige Teater. Her debuterede Palle Strøm som seksårig i Erik XIV af Strindberg, hvor han spillede Henning Jensens søn og havde hele tre replikker. Han blev hængende på teatret i 15 år, men fik ingen skuespillerambitioner.

”Det var verdens sjoveste ungdomsklub. Jeg var med i den fire en halv time lange Wagner-opera, Lohengrin, blandt statister kaldt Lortengren, fordi man var der i utroligt mange timer, og det var ret hårdt. I første akt stod man helt stille og svedte en time på sådan nogle hylder med et fire meter højt sværd og en meget høj hjelm med skumgummi indeni. Derpå var der to en halv times pause, hvor vi drak lønnen op i guldøl og spillede et kortspil, vi selv havde opfundet, der hed Satanis. I 3. akts andet billede skulle man så løbe over scenen i et blackout med nogle faner, og så havde man fri. Den fedeste måde at opleve teater på er at være 19 år, halvfuld, med en tre meter høj vimpel løbende hen over scenen til Wagners musik. Det er totalteater, man føler langt ind i kroppen.”

 

————————————o———————————— 

 

Palle Strøm hedder Palle Strøm ligesom sin far. På en tur til USA havde hans far nemlig fundet ud af, at det var moderne over there at hedde junior, som i Sammy Davis junior. Så når han ikke lige hed Gugger eller Charlie, eller hvad ugens kælenavn nu var, så hed Palle Strøm gennem hele sin barndom og ungdom Palle Junior. Og han var stolt af det. Han var en forkælet efternøler og mener selv, det har betydet meget.

”Jeg kan godt lide at tale om følelser og bilder mig ind, jeg er ret empatisk. To ting, der er godt i mit tv-job, er, at jeg kan gå fra at være analyserende til at være kreativ, og det andet er, at jeg faktisk kan sætte mig i seernes sted, så jeg kan føle, hvad folk føler. Jeg har en rimelig god intuitiv fornemmelse af, hvem folk er, og hvad de føler. Jeg tror, det har noget at gøre med at være den yngste, hvor man har lyst til at finde ud af, hvad der gør folk glade. Jeg er på mange måder en lillebror i en storebrors job.”

Men han er også tvilling, nærmest, hævder han selv. Hans tvilling er Keld Reinicke, som han har haft et fagligt makkerskab med siden gymnasietiden. De gik på universitetet sammen, tog til USA sammen og kom hjem og blev ansat på DR sammen. De tænkte ens om tv, og Palle Strøm fortæller, at deres arbejde på den måde nærmest formede sig som samtaler med sig selv. Efter mange års makkerskab gik Palle Strøm solo og blev programdirektør, men han gjorde Keld Reinicke til sin programchef, hvad der gav anledning til en del forargelse internt.

”Jeg havde da masser af betænkeligheder, om det var dybt nepotistisk og chefens kone-agtigt. Det udslagsgivende var, at jeg måtte gøre det, der var bedst for TV 2, men det var problematisk og betød også, at jeg distancerede mig meget fra Keld den første tid. Du vil spørge, om jeg kan fyre Keld? Det kan jeg sagtens, men Keld ville selv have sagt op inden.”

Chefen rigtige kone hedder Louise og de har været sammen i snart ti år. De sidste fire som mand og kone efter et fantastisk romantisk bryllup.

”Vi havde 50 gæster på Helenekilde i Tisvilde, som vi havde lejet. Det hele gik op i en højere enhed, og det var utrolig at blive mødt med al den kærlighed fra venner og familie. Det var som om, man glædede sig over, at vi blev gift, men man glædede sig også over kærligheden. Det gav sådan en følelse af wauw, hvor er der meget potentiale i verden.”

For fire år siden fik de så Asmine, som er verdens centrum, og Palle Strøm har intet mod at være omgivet af piger.

”Jeg har altid følt mig i trygt selskab med piger, især som ung. Den der machoverden i omklædningsrummet, hvor det gælder om, hvem der er stærkest, dér har jeg været mere fremmed. Det kan blive så dumt a la, ”…nåhhh vil hun ikke give dig fri i dag?” Alt i machosammenhænge er noget med status. Det er jeg ikke så tryg ved.”

Han er lykkelig for at være en familie og glæder sig over, at han og Louise i stadig stigende grad får mere styr på de voksenagtige dele af familielivet. Rodet i hjemme blandt andet. Og for nylig besluttede de at holde op med at købe ind hver dag, men kun onsdag og lørdag, og det giver unægteligt lidt mere tid sammen med Asmine alias Mussa alias den fine lille kineserpige Ning Po. De deles nogenlunde om at hente og bringe Asmine, som i hvert fald ikke er det sidste barn i børnehaven. Og arbejde er bandlyst om aftnen og i weekenden.

Vennerne beklager Palle Strøm sig over, han ser for lidt, men han skal da et par dage til oktoberfest i München med tre gutter. Og hver onsdag dyrker han den efter hans udsagn meget maskuline sport badminton. Det foregår sammen med filmskolens rektor Poul Nesgaard, som han har kendt i mange år, og som faktisk var manden, der bragte Palle Strøm ind i samfundets højere cirkler, nemlig i VL gruppe 42. Den kaldes eksfinansministergruppen fordi Palle Simonsen og Henning Dyremose er medlemmer og Henning Christoffersen og Knud Heinesen har været det.

”Jeg blev meget beæret. Det var helt vildt overdrevet udenfor noget, jeg troede, jeg skulle. Jeg havde kun læst om VL grupperne som sådan noget frimureragtigt på højere plan. Jeg kunne slet ikke forestille mig selv i en VL gruppe med Palle Simonsen, Henning Dyremose og Carsten Kock, og alle de andre der sidder der. Det var absolut første skoledag, da jeg var til mit første møde, som foregik på Københavns Rådhus i en af de store sale. Der stod jeg sammen med de mennesker, jeg kun havde set på tv og i avisens businessspalter, som jeg i øvrigt ikke læste så meget på det tidspunkt – det er blevet meget sjovere at læse det nu. Det har udvidet min horisont på overraskende mange måder. Den første bølge var en fascination af at møde de her mennesker, der er så indflydelsesrige – det var utroligt at blive accepteret i deres kreds. Det næste, som var meget vigtigere, var at opleve det engagement, de mennesker har på forskellige måder. Tv-branchen er på mange måder et meget lukket miljø, og der er en masse, man derfor ikke oplever. Derfor overraskede det mig især, hvor engagerede de folk var i deres eget arbejde og de perspektiver, det handlede om, som rakte ud over bundlinje. At møde en mand som Palle Simonsen, der har et enormt socialt engagement og en ideologisk drivkraft bag det, han har gjort. At møde Alfred Josefsen, der er et fyrtårn indenfor moderne ledelse. Det har været enormt inspirerende.”

 

————————————o———————————— 

 

Palle Strøm føler selv, han har været leder lige siden skolegården. Men det har taget ham lang tid at se sig selv som den voksne leder. De første syv år af ventede han bare på at blive afsløret som fake.

”Det holdt op for en del år siden, da jeg godt kunne se, jeg kunne noget. Så holdt jeg op med at se mig selv som den akavede. Den seneste del af rejsen har været at smide humor som livsstrategi. Det har været dejligt, for man føler, man kaster noget af sig, der har været mere en byrde end en hjælp. Som leder nytter det ikke at have en ironisk distance. Og man skal være forsigtig med at være overkammeratlig, fordi man gør lidt vold på medarbejderne på den måde. De står pludselig i en konflikt med at se mig som en hyggelig privatperson, når jeg det næste øjeblik måske omlægger deres afdeling og nedlægger deres program. Man er nødt til at påtage sig den autoritet og være sig den bevidst. Så kan man mangle nogen at dele oplevelsen ved at være leder med, og det er derfor VL gruppen er fed, fordi der sidder 30 andre mennesker, der har en lignende position.”

Bortset fra Alfred Josefsen er det nogle ret overraskende lederidealer, Palle Strøm har.

”Jeg har tænkt over, hvad jeg kunne lide og ikke lide ved de chefer, jeg har haft. En af de ting, jeg kom frem til, var, at det er vigtigt at tage tøjlerne, tage ansvaret og turde være lederen uden forbehold eller ironi af nogen art. Og så er det vigtigt at give plads til sine medarbejdere. Den fantastiske filminstruktør, John Houston, sagde, at han var virkelig god til at caste skuespillere, men de var faktisk bedre til at spille rollerne end han, så derfor gav han dem ikke så meget instruktion. Filmen blev hans værk alligevel. Han trak trådene, så det blev én vision. Det er ét lederideal, for en meget stor del af en chefs succes består i at finde den rigtige person til jobbet.

Gordon Ramsey er måske ikke et lederideal, men jeg er meget inspireret af ham. Han står for det, dr. Phil kalder get real, altså at sige tingene som de er. Det er et valg, man må træffe. Vil du sige det, som det er, eller vil du coachingagtigt sige; hvad synes du selv? Jeg kan lide, at Ramsey siger: ”Det her smager af lort, men hvis du vil være med til det, så kan vi finde ud af, hvordan vi laver det godt!” Jeg er ikke på samme konfronterende måde, men jeg kan lide, at det Gordon Ramsey siger, kommer fra et ærligt sted, fra et aspirerende sted, hvor man viser hinanden den respekt, at vi godt kan sige tingene lige ud uden at være bange for at såre følelser. Det er jo for at komme videre. En af mine første erkendelser som leder var det med ærligheden. At finde ud af, at vi er nødt til at fokusere på det, der skal laves. Det var som TV2-redaktør, det gik op for mig. Når jeg kom ud til et produktionsselskab, hvor der sad 10 mennesker om et bord og var helt oppe og køre, så var stemningen tit lidt kult og sekt-agtig som i ”hvis du også synes, det her er godt, så elsker vi dig, og det hele kører.” Og så var jeg den, selvom jeg tit var yngre end dem, der skulle sige, hør jeg er ked at det, men jeg er nødt til at sige, at det her er virkelig dårligt, og det skal laves om. Det var svært for mig, for jeg kan bedst lide, at alle har det godt, men det går ikke at søge konsensus med den slags ting. Jeg bilder mig ind, vi kommer ud sammen på den anden side med noget, der smager bedre.”

Man glemmer helt Gotha, når Palle Strøm kommer i gang med at snakke lederskab, og man er lige ved at glemme hele generation X, da programdirektøren selv bringer det på bane, inden det hele blivr for højtideligt.

”Douglas Coupland blev engang spurgt, hvilket dyr han var. ”Jamen, jeg er jo et dyr,” svarede han. Det er en meget god pointe. Det er væsentligt at zoome ud nogle gange og ikke tro, man er vigtigere, end man er. Selvom det også er vigtigt, at jeg i det her job tager skylden, når det går dårligt og tager det fulde ansvar,” siger Palle Strøm senior.

©Hanne Sindbæk

Blå bog 

Palle Kisbye Strøm, 40 år og programdirektør i TV 2.

Bachelor i film, tv og kommunikation fra Københavns Universitet i 1992, der efter et års studier på School of Film & Television UCLA i Los Angeles.

I 1993 programmedarbejder ved DR på ungdomsprogrammet Transit, hvor han blandt andet lavede doku-serien Nye II. I 1995 blev han redaktionschef for programmerne Supergeil, Vladimir & Kennedy og Gotha – kult, kitsch og B-film, hvor han også var studievært.

I 1997 blev han sammen med sin makker siden gymnasietiden, Keld Reinicke, underholdningsredaktør på TV 2, hvor de stod for succeser som Den store klassefest og Årgang O samt fiaskoen Den store mission. I 2000 startede han og Keld Reinicke en ny tv-kanal, TV 2 Zulu. I 2005 blev han administrerende direktør for TV 2s små kanaler, Networks, og relancerede blandt andet TV 2 Charlie. I august 2006 blev han udnævnt til programdirektør for hele TV 2s programflade og alle TV 2s tv-kanaler.

Palle Strøm har været med til at bringe Casper Christensens Langt fra Las Vegas og Klovn ud til TV Zulus seere, og han har også optrådt i rollen som sig selv i Klovn.

Han bor  i Vangede med sin kone Louise Luxhøi Strøm, der snart er færdiguddannet psykolog, og Asmine på 4 år.

 

Dogme-Pecha Kucha: Familie

Det nyeste nye er begrebet Pecha Kucha, som er en stand up form, hvor hver deltager for et publikum  præsenterer deres arbejde, projekt, talenter, idéer eller andet gennem 20 elementer, der hver varer 20 sekunder. Euroman bad Palle Strøm lave en unplugged dogme pecha kucha om sit forhold til familie.

1. Min familie: Det store er, at jeg selv har fået en familie. At vi har fået et barn betyder, at vi er en familie, og det er den smukkeste enhed, man kan være. Og så er det det sted, jeg allerbedst kan lide at være.

2. Min mor: Jeg er vokset op i de gamle kønsroller, hvor mor gik hjemme og passede børnene, lavede maden og madpakkerne, bandt mine snørebånd og overøste os med kærlighed.

3. Min far: Han var den store erobrer – sørøveren på de syv have, som oplevede fantastiske ting og kom tilbage med store skatte.

4. Mine søskende: Min storebror Michael er 49 år tidligere professionel håndboldspiller. Min storesøster Line er 46 og har været balletdanser.

5. Min datter: Asmine har komplet ændret mit liv – udelukkende til det bedre. Hun er udgangspunktet for mit liv.

6. Min kone: Det er hende, jeg elsker. Der sker noget fantastisk med ens kæreste, når hun bliver ens kone, og især når hun bliver mor til ens barn. Så ser man noget meget dybere.

7. Mit hjem: Mit kære hjem roder meget – for meget. Jeg ville ønske, mit hjem ikke rodede så meget. Det er noget, vi arbejder på. Både min kone og jeg er de yngste og forkælede i søskendeflokken og er derfor sluppet af sted med at rode.

8. Mit barndomshjem: Amagerbrogade 4, som jeg har en enorm lyst til at gense. Det var en stor lejlighed på Amager med udsigt over volden – det tror jeg har givet mig et stort udsyn.

9. Mit værelse: Det har altid været vigtigt for mig at have et værelse, der er mit. I dag har jeg et værelse i kælderen, som er fyldt med musik, billeder, ting og sager, og jeg elsker at være der. Det er min hule.

10. Mit kæledyr: Jeg elsker dyr. Jeg var oprindelig bange for hunde, men det var fordi jeg ikke kendte nogen. Siden fik jeg kat, og jeg tror, man godt kan være både katte- og hundemenneske. Det er jeg. Nu er jeg så allergisk, men min store drøm er at blive dyrepasser på et tidspunkt.

11. Min onkel: Jeg har ikke nogen…han er død for mange år siden, men jeg er selv blevet onkel, og det er rigtig sjovt.

12. Min farfar: Min farfar er død ligesom alle i den kæde. Jeg er efternøler, så jeg har ikke oplvet dem så meget, men jeg husker ham som en meget bestemt mand.

13. Min farmor: Hun hed Elly Jensen, og hendes mand hed Carlo. Det syntes jeg jo var sjovt, da ”Op på fars hat”, Walther og Carlo-filmene, kom op.

14. Min morfar: Ham har jeg aldrig kendt, men han har fyldt meget i min familie, fordi han var en stor personlighed. Han hed Børge Kisbye og havde en kæmpe danseskole, der indførte rock’n roll og jitterbug til Danmark.

15. Min mormor: Hjemme på min væg har jeg et stort billede af min mormor og morfar, der danser. Det er forsiden af Billed-Bladet, hvor der står: ”Skal vi danse rumba eller swing?” De danse demonstrerede de så inde i bladet.

16. Min ungdomskæreste: Første gang jeg oplevede seksualitet i mit liv, var før en fysiktime, hvor en af de lækre piger i klassen ville give mig noget popvoks  – det der slikpulver, der sprang inde i munden. Det var helt uskyldigt; hun lagde det på sin hånd, og jeg slikkede det af den. Men da kunne jeg se i hendes øjne og mærke i mig selv, at der skete et eller andet, der var noget andet end leg.

17. Mit bedste barndomsminde: Måske da hele familien sidder på vores motorbåd ude ved Amager Strand og spiser frokost, mens båden vipper, og solen skinner. Vores klub var Københavns Motorbådsklub, der lå mellem Benzinøen og Københavns Forbrændingsanstalt, mere idyllisk bliver det ikke…

18. Min første tale: …det kan jeg simpelthen ikke huske.

19. Min konfirmation: Blev holdt på Restaurant Prag på Amagerbrogade, hvor min storebror og storesøster også havde holdt det, man i dag vil kalde en nonfirmation, for jeg troede ikke på Gud, og hele min familie havde meldt sig ud af folkekirken.

20. Mit bryllup: Det overgik alle forhåbninger om, hvor fantastisk romantisk og smukt, det kunne være. Det var opløftende på et plan, der var højere, end man skulle tro.

 

“Jeg har et vildt udviklet frihedsgen”

Han er fartsynder, på nikotin-tyggegummi på tredje år og stærk modstander af kønskvotering. Han er Alfred Josefsen, Irmas politisk ukorrekte topchef.

“Jeg skal bare have den de lette brunch.”
Selvfølgelig skal du det. Hvis det stod til dig, så skulle den med bacon og pølser være dyrere, ikke?
“Jo, den burde klart være den dyre. Den skulle en tier op, og så skulle den lette en tier ned.”
Hvad så med kafie. Skal den også koste ekstra?
“Det tror jeg ikke – det er vel ikke specielt usundt. Jeg er jo ikke sådan frelst…”

Nu skal du ikke ødelægge det her interview fra starten af! Jeg så i avisen, at du går ind for skat på fedt. Man ser dig tit i medierne, og det er altid noget med, at så er du årets leder, Irma den bedste arbejdsplads, mere økologi, mere motion, mindre stress. Nu synes jeg, du skal sige noget politisk ukorrekt.
“Jeg ved sgu ikke lige, hvad jeg skal finde på at sige, der er politisk ukorrekt.”

Så må du tage dig sammen. Jeg har gruet lidt for at møde dig, for når man er sammen med folk, der er SÅ gode, så kan man selv føle sig lidt ussel. Og du er jo nærmest dagligvarebranchens svar på Ghandi.
“Haha…Det ved jeg nu ikke, om jeg er. Men det er godt at være i en god virksomhed. Det har jeg det fantastisk med. At drive en god forretning, som oven i købet står for noget grundlæggende sympatisk. Det er dejligt.”

Men jeg synes, vi skal finde et eller anden menneskeligt element ved dig.
“Det må vi have som udfordring så. Jeg vil godt prøve at komme i tanke om noget – det er ikke, fordi jeg vil fortrænge et eller andet.”

Altså, det kan jo være svært at kende forskel på dig og Lars Kolind. Kan du selv?
“Jeg kan i hvert fald finde flere lighedspunkter, end jeg kan finde forskelle. Jeg kender ham en lille smule, og faktisk bad han mig på et tidspunkt, hvor han skulle rejse tre ugers tid at skrive hans blog for ham. Det var ret ærefuldt for mig.”

Aha, Lars Kolind ser jer også som en slags tvillinger!
“Måske, men det har nu overrasket mig, at han er langt mere struktureret, end jeg er. Jeg læste med stor interesse hans bog, Kolind Kuren, fordi jeg synes, han er værd at interessere sig for. Men jeg blev overrasket over, hvor struktureret han gik til værks med sin metode, sin værktøjskasse og sådan nogle ting her. Jeg tænkte: “Hold da op – kan han finde rundt i det?’Nu er vi nok ved at nærme os noget. Jeg er fuldstændigt ustruktureret. Det er svært irriterende for mig, og jeg kan bande mig selv langt væk, når jeg ikke kan læse en simpel brugsvejledning. Det kan man så grine af, men indimellem har man faktisk behov for at kunne være fuldstændig ingeniøragtigt rationel.”

Det var da dejligt at høre. Hvordan ser dit skrivebord ud?
“Kaotisk. Masser af papir og rod. Jeg ved godt, hvad der er på det, men selvfølgelig viser det også noget dårligt om mig, at jeg er dårlig til at organisere og strukturere. På arbejde er der mange rundt om mig, der kan finde ud af det, og det kompenserer noget, men indimellem kunne det have været en fordel for mig, hvis jeg selv var mere struktureret.”
Nu har vi da fundet frem til noget politisk ukorrekt. Man kan aldrig argumentere for, at det er godt at være ustruktureret.
“Nej, så skal det være, fordi man er kunstner. Der tror jeg, det er fint, at man er ustruktureret.”

Arhh, ikke engang en kunstner ville prale af at være superustruktureret.
“Nej, det er nok rigtigt. Det er egentligt pudsigt, jeg er sådan, for jeg er sådan set ekstremt
godt uddannet i organisationsteori – jeg er candmerc. i det.”

Det er der nok ikke mange kaostyper, der er?
“Enig På den teoretiske del er jeg godt kørende, men den praktiske udførelse… Det handler om min personlighed, som ikke virker her. Faktisk laver jeg heller aldrig mad efter en opskrift. Aldrig. For så skal jeg tage det i rækkefølge og gøre dit og dat, og så skal jeg begrænse mig. I virkeligheden er der noget oprør og manglende autoritetstro i det. Derfor er det med at lave mad noget med at improvisere og eksperimentere.”

Laver du så god mad?
“Nej Det gør jeg nemlig ikke. For så var det jo fint, og nu kommer vi ind på noget – det er faktisk lidt skægt sådan at blive coachet her – men jeg har et fuldstændigt vildt udviklet frihedsgen. Mit frihedsbehov er enormt. Derfor gør jeg oprør imod alt, hvad der på en eller
anden måde er begrænsende. Min største og vigtigste værdi overhovedet, det er frihed.”
“Jeg har også i 20 år kørt for stærkt. Jeg har aldrig anet en skid om, hvor stærkt jeg måtte
køre på de forskellige veje. Jeg har bare kørt, som det passede mig. Men for halvandet år siden stod politiet med al deres halløj og vinkede mig ind, og jeg havde kørt 88, hvor jeg måtte køre 50, så jeg fik tre klip på en gang. Da tænkte jeg alligevel, at det faktisk var fortjent. De kunne lige så godt have taget mig dagen inden eller dagen efter, for jeg havde i 20 år ignoreret reglerne.”

Er du så holdt op?
“Jeg kunne ikke lære på den ene måde. Kunne jeg lære det på den anden måde? Det kan jeg love dig for. Når man har fået tre klip, så er man oppe til både teoriprøve og køreprøve for at få sit kørekort igen.”

Hvor flovt var det?
“Det tog jeg sådan set helt afslappet. Det var jo ikke noget med en spiritusdom eller sådan noget.”

Men du har jo kørt fuldstændigt uforsvarligt.
“Nej, det synes jeg slet ikke. Jeg har kørt langt uden for reglerne.”

Men reglerne var dumme?
“Reglerne var dumme.”

Det er dejligt politisk ukorrekt – er det ikke skønt, at du alligevel ikke er helt perfekt?
“Jo, det er rigtig godt. Jeg troede ellers, du ville have talt om skat på fedt og alt det der. Jeg synes, det er vigtigt. Vi har jo prøvet med det frie valg og informationskampagner de sidste 20 år, og det er der ikke kommet en skid ud af”

Det er nøjagtigt som med kvinder i bestyrelser. Er du egentlig for eller imod kønskvotering?
“Det er jeg da hårdt imod.”

Jamen, det har vi da også snakket om i 20 år, uden der er sket noget?
“Så er det fordi, der ikke skal ske noget.”

Så er det fordi, der ikke skal kvinder ind i bestyrelserne?
“Ja, det må det være. Det må gå sin naturlige gang, synes jeg.”

Hold da op, når da først kommer igang med at være politisk ukorrekt, er du ikke til at stoppe – hey var det nikotintyggegummi, du tog der?
“Ja, jeg har været storryger. 50 hvide Kings om dagen, men jeg holdt op for tre år siden.”

Skeletterne rasler ud af skabet!

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Hønen og ægget: “Irma blev skabt som ægforretning i 1886 på Nørrebro. Det er derfor, vi her har vores store neonreklame med hønen, der lægger æg. Selve konstruktionen går over mange bygninger. Det har hidtil kun kostet 50.000 kr. om året, men vi har lige tabt en retssag, så nu bliver det ca. det tidobbelte.

Jyske bekymringer: “Engang, inden jeg stopper som leder af Irma, håber jeg, at jeg har bragt os på banen i Jylland. Min største bekymring er, hvordan vi så skal få noget nyt i Jylland til at hænge sammen med resten og være det, vi oplever som lrma.”

Rygestop: “Jeg besluttede mig for at stoppe med at ryge, efter jeg havde set mig selv blive interviewet i Pengemagasinet. Jeg hev efter vejret. Det, tror jeg, ikke andre kunne se, men jeg kunne, og da tænkte jeg, at det skulle være løgn.”

“Jyder kan være nogle særlinge”

Anders DamDer ligger ingen markedsanalyser bag Jyske Banks nye satsning, men hvis man aldrig skiller sig ud, får man heller aldrig smæk. Og det ligger Jyske Banks Anders Dam meget, meget fjernt.

En hyggelig bank, Anders Dam, der lyder lige så sammenhængende som en reel brugtvognsforhandler eller et grønt olieselskab! Hvad har du gang i?
“Det er godt spørgsmål. Projektet er faktisk meget større, end man lige kan se. Det startede, da ledergruppen for nogle år siden var samlet for at diskutere, hvilken retning vi skulle gå i. Det gør vi hvert tredje år. Vi starter sådan helt der ude, hvor alle ideer er tilladt, og de ideer bliver så kogt ned – denne her gang til kun tre nøgleord. Vi ville gerne have nogle anderledes produkter, kombinere det med ny informationsteknologi og give kunderne en unik oplevelse i forhold til banken. Det er sådan en ligning, vi har stillet op: Anderledes produkter plus nye kommunikationsformer – det skal give grundlaget for det kvalitetsbaserede salg. Det er koncernens strategi.”

Jamen hvorfor? Hvad er det du ved, som andre ikke ved?
“Jeg ved ikke noget, andre ikke ved. Vi har fundet nøgleordene, og  beder vi nogle medarbejdere om at arbejde med det, det har altså givet sig de her udslag som for eksempel produkter, der er blevet fysiske med stregkoder, som du kan tage med op i PrøvBar, hvor du kan teste dem af, og se en film om produktet. Vi har investeret i 1500 skærme i vores afdelinger, og de er bundet sammen af et netværk, der er så stærkt, at vi kan sende Live-tv. Og vi har bygget vores egen lille tv-station – Jyllands mest moderne – så vi kan sende Live fra banken.”

Tv fra banken, der lyder nogenlunde lige så underholdende som den kristne kanal?
“Det er altså mest til intern information. Hvis markederne er ved at bryde ned. så kan vore aktiestrateg Henrik Henriksen i stedet for at skrive på intranettet gå i studiet og forklare alle vores investeringsansvarlige pa live-tv, hvad det er. der sker. Det virker ti gange stærkere.”

Er der det folk vil have nu om stunder?
“Det ved man aldrig, når man laver noget nyt. Men vi har testet det af igennem forløbet, først og fremmest på os selv, og vi har en god mavefornemmelse med det.”

Der er ingen markedsanalyser bag?
“lntet! Sådan noget bruger vi ikke.”

Det er jo ret ujysk at bruge 400 mio. kr på noget så tovligt?
“Mener du det? Nu må vi se. Sådan sagde man også dengang, vi lavede café i banken, og nu er der flere andre banker, der også har café.”

Hvad siger kunderne til, at pjatter sådan rundt med det?
“Vi pjatter ikke – det er seriøs business det her. Det her er jo et forsøg på at skille sig ud i en verden, hvor der i Danmark er 100 banker eller noget i den retning. Der er ikke noget, der er lettere end at være stuck in the middle og gøre som alle andre. Sa får du heller aldrig smæk eller noget som helst. Sådan et liv kan man godt vælge. Da vil vi hellere…”

Gå ned med maner?
“Nej, vi vil prøve at sørge for, at det gør en forskel, om Jyske Bank er på markedspladsen eller ej. Det er vores vision.”

Sig mig, hvad er det, der er så fedt ved at være jysk?
“Jeg tror, at man forbinder det jyske med nogle specielle værdier. Måske noget med at være påpasselig med pengene. Men jyder kan overraske. De er også særlinge på nogle felter. Det er vel det, vi er i den danske banksektor. Faktisk var det en hollandsk konsulent. der startede det. Han kom til os af sig selv i 1995. Og nu fortæller jeg dig den egentlige årsag til, at vi har den indretning, vi har. Han sagde, at vi var noget specielt – det sagde han sikkert til alle, sådan er konsulenter. Men han havde bemærket, at han blev hentet i lufthavnen af en direktør i en gammel rusten Opel. Dét havde han aldrig prøvet før.”

Det var noget, du ku’ Ii’ – direktør i gammel Opel. Det er SÅ jysk!
“Ja, ja, det, syntes jeg, var sjovt. Han sagde, at han kunne fornemme, at vi havde nogle anderledes værdier. Og så viste han os billeder, han havde taget af en række danske banker og spurgte, om vi kunne se forskel på, om det var Jyske, Danske eller Unibank, og det kunne vi jo ikke. Det, vi så skulle, var at gøre vores værdier hårdere og materialisere dem, og hvordan gjorde vi så det? Han hev en skotøjsæske frem og sagde, at i den var svaret. “Men den koster en million kroner!”

Han lyder som lidt af en hustler!
“Vi sendte ham ud, mens vi diskuterede det og blev enige om, at vi alligevel havde gjort såmange ‘dumme’ ting, så vi valgte at betale millionen. Vi var sådan set ligeglade med, hvor meget han tjente, bare vi kunne bruge det til noget. Og så åbnede han skotøjsæsken, og der var de runde borde, der var cafeerne – han havde lavet en lille model af en bankfilial, og det gik vi så i gang med at realisere. Han kom også med et andet forslag, nemlig at vi skulle spille på vores navn. For det forbinder folk med noget solidt. Lige siden har vi systematisk kaldt vores produkter noget med jysk. Jyske Kortdesigner, Jyske Flytte Sammen, Jyske Flere Penge.”

Apropos det sidste. Hvorfor får du ikke 100 millioner, når du nu er direktør i en provinsbank?
“Fordi jeg ikke har optioner. Sådan fungerer vores system ikke, og det kommer det heller ikke til, så længe jeg har noget med det at gøre. I børsnoterede selskaber er jeg tilhænger af et forbud mod optioner. Det er ikke fordi, jeg ikke under folk mange millioner, men tilfældighedselementet er for stort. Hvis regeringen f.eks. sænker selskabsskatten fem procent, så stiger aktiekursen. Hvorfor skal en direktør tjene penge på det? Det, synes jeg, ikke er fair. Der er heller ikke på toplederniveau noget, der tyder på, at vores lønniveau
ikke er tilstrækkeligt. Du kan ikke finde eksempler på, at topledere i Danmark i store strømme er gået til udlandet på grund af lønnen. Jeg mener, at med optionerne er der i virkeligheden ingen kontrol med, hvad aflønningen er. Det synes jeg er forkert på et aktiemarked. Derfor har jeg foreslået et decideret forbud.”

Hvordan har du det så med kapitalfonde?
“Det er jo en lovlig aktivitet, men jeg bryder mig personligt ikke om forretningskonceptet. Jeg bryder mig ikke om den voldsomme gearing, der finder sted, og jeg synes, det er meget store arbejdsplader, man sætter på spil på den måde. Og jeg vil da tro, kapitalfondene garderer sig, så de selv bestemmer, om de skal sætte flere penge ind, hvis det begynder at nærme sig et nedbrud.”

Tror du, de kunne finde på at dumpe en stor virksomhed?
“Ja, gældssanere den og lade kreditorerne betale. Men nu må vi se.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Finansrådet: “Jeg tror, vi finder en fornuftig løsning, og Peter Schütze ender med at tage jobbet som formand for Finansrådet. Jeg kan godt forstå, at det har været træls for de to
tore banker, for formandskabet har i urimelig grad måttet tage af for beslutninger, vi alle sammen er ansvarlige for i bestyrelsen.”

Behovsanalyse: “De ubevidste behov er de farlige for os. For måske dukker der en anden bank op og dækker det behov. Og så mister vi kunder. Det er de ubevidste behov, vi forsøger at ramme med vores nye koncept.”

Københavneri: “Vi havde en voldsom diskussion internt, om vi kunne sælge et produkt i København, der hed Jyske Pengepleje, men det har vi bevist, at det kan man. Københavnere har ikke noget mod jyder. Det kan godt være der er noget den anden vej.”