Tag-arkiv: Lars G. Nordström

Nordea – banken for børn, shopaholics og andre uansvarlige

Det ser sløjt ud for Nordea. Det kan jeg sige med sikkerhed, for jeg har bankens ord for, at jeg er en af dens bedste kunder! Og så ser det ærlig talt sløjt ud.

Først troede jeg, det bare var den unge uerfarne telemarketingmand, der var lige lovlig frisk, da han sagde til mig, at jeg var en af bankens bedste kunder, og derfor ville de gerne invitere mig til et møde med min bankrådgiver. Men da jeg siden fik skriftlig mødebekræftelse stod der sort på hvidt, at jeg var blandt de bedste kunder. Selvom mine forventninger til den slags møder er i bund, havde jeg nemlig alligevel takket ja, for det var da lidt spændende at se, hvad de bedste kunder blev budt på. Brevet lokkede ligefrem med ”et overblik over hele din økonomiske situation – både nu og fremover.” Og det var jo ikke så lidt.

Alarmklokken burde selvfølgelig have ringet, da jeg blev bedt om at medbringe min seneste lønseddel. Det var da lidt mærkeligt, at banken ikke havde opdaget, at jeg ikke er lønmodtager men selvstændig på 13. år.

”Hvad kan jeg gøre for dig?” spurgte min såkaldte rådgiver, da jeg sad i de nedslidte 80’er kontormøbler på det lurvede tæppe. Men det havde jeg sådan set regnet med, at hun ville fortælle mig, eftersom det var hende, der havde insisteret på mødet. Nå ja, men først måtte hun  have nogle oplysninger om mig. Oplysninger? Jeg var en af hendes BEDSTE kunder, og alligevel anede hun intet om mig! Jeg har været kunde, siden jeg var syv år, og det hed Andelsbanken, så der burde sådan set have været tid til at samle et par kundeoplysninger sammen undervejs.

Nå men for ikke at virke helt uforsonlig, sagde jeg, at hun da kunne give mig en bedre rente. Den jeg får, er nemlig på et stort rundt nul, mens den jeg giver ligger og dingler omkring 8-9 procent. Da jeg påpegede, at det virkede en anelse skævt, spurgte rådgiveren, om jeg havde hørt om finanskrisen… Hvis hun havde forberedt sig på mødet, havde hun nok i det mindste haft styr på, at denne bedste kunde qua sit erhverv, tolkede finanskrisen, længe inden, hun formentligt havde hørt ordet. Men altså finanskrisen var der ifølge rådgiveren kun to til at betale: Kunderne og så – en kende overraskende – de bankansatte! Her syntes jeg nok, hendes overblik røg. Hvad mon en bankkunde helst have: Mere i rente eller en rådgiver, der har tid til at holde møde bare for mødets skyld? For en af de bedste kunder, er det ikke et svært valg.

Stemningen blev ikke bedre, da jeg spurgte, hvad det mere præcist var, der gjorde mig til en af bankens bedste kunder, mens jeg viftede med min skriftlige dokumentation. ”Nåh, det der – det er bare et standardbrev,” svarede min nye og kommende forhenværende bankrådgiver. Standardbrev med standardsmiger – ja det er da noget, der varmer en trofast kundehjerte. NOT!

Hvornår slog Nordea ind på den kurs? Mit gæt er, at det skete efter topchefskiftet i 2007. Lars G. Nordström der var privatkundemand ind til benet og chef for bankens retaildivision – altså hele filialnettet – inden den sidste store forfremmelse til toppen af Nordea, blev afløst af Christian Clausen der kun kendte til privatkundehåndtering på lang afstand. Hans karriere og betragtelige ekspertise ligger indenfor kapitalforvaltning, og han var, inden han overtog topposten, chef for Nordeas Asset Management division. Så er det ikke så underligt, at banken har været i stand til at passe godt på pengene gennem krisen, men det burde heller ikke komme bag på nogen, at der ikke har været nogle tiltag, der er til reel nytte for de almindelige privatkunder. Bankens website er lige så nusset og rodet som filialgulvtæppet, og dens mobilapplikation kræver tid overskud og en manual at sætte sig ind i.

Kigger man til konkurrenten Danske Bank,  har den haft rigeligt problemer med at passe på pengekassen. Til gengæld er topchef Peter Straarup retail bankmand til fingerspidserne, så de ting, der har reel betydning for privatkunderne – de virker bare. Hvad end det er det tydelige website, den selvindlysende mobilapplikation eller den måde, rådgivere og reklamer taler til kunderne på. ”Stå stærkere” hedder det nye slogan der, og man forstår, at man som kunde kommer til at stå stærkere med Danske Bank ved sin side. Nordea har valgt ”Gør det muligt”, som om banken er den gode fe, der ved at trylleslag får de barnagtige kunders ønske til at gå i opfyldelse. En holdning til kunderne  som bliver helt tydelig i et af bankens seneste tiltag: ”Spar op, hver gang du bruger penge”. Her bliver der hver gang kunden bruger sit dankort automatisk sat et beløb ind på en opsparingskonto. Det er da en bank for børn, shopaholics og andre uansvarlige! Derfor er jeg på udkig efter en anden. Danske Bank virker tillokkende med en kundevenlighed, der grænser til kundebegejstring. Men jeg holder nu lige skarpt øje med, om Peter Straarups afløser bliver en retailmand, for hvis de der svenske kapitalfondsfolk får magt som de har agt, bliver det nok ikke privatkunderne, der kommer til at stå stærkere.

 

©Hanne Sindbæk

”Virkeligheden findes ikke!”

Man skal ikke lede efter, hvem der har ret i Muhammed-sagen, for det svar findes ikke, mener Nordeas topchef, Lars G. Nordström. Over en pinagtig champagneløs brunch fortæller han om at være en skrap chef; om at blive kaldt en overgangsløsning og om at nyde rollen som bankens ambassadør.

”Det er godt at få lidt brunch mellem hotelmorgenmaden, kaffen i banken og frokosten i Nationalbanken!”
Ja, det er lige, hvad du har brug for. Normalt ville jeg også invitere på champagne, men det har de ikke her…
”Har de ikke? Så må vi gå et andet sted hen!”
Ja, det er også for dårligt, for jeg ville skåle på dit rekordregnskab, men så har jeg i stedet bestilt noget ærkesvensk økologisk lingonsaft [tyttebærsaft, red.]!
”Det går også bra. Det er nu en myte, at svenskerne drikker lingonsaft – jeg tror faktisk ikke, jeg har fået det før… jeg synes, det smager som om, det egner sig til drinks – lidt vodka i ville være godt.”

Som en svensk udgave af en Cosmopolitan?
”Ja. Nu hvor jeg tænker over det, er Lingon og vodka faktisk en drink i Sverige og Finland. Den hedder en  vargtass – ulvefod.”

Så den cocktail, vi lige har fundet på, findes allerede! Nå, men tilbage til årsregnskabet. Da du blev topchef, valgte du ”focus, speed og performance” som nøgleord – er det det, der har givet et overskud på 22,7 mia. kr.?
”For en del er det. Hvis man bestemmer sig for, hvad man skal gøre, bestemmer man sig dermed også for, hvad man ikke skal gøre. Hvis man formår at holde det, der er mindre vigtigt borte, så bliver det bedre – det er fokus.”

Nu har du haft tre et halvt år til at implementere focus, speed og performance – hvad har været svært?
”Ligefrem svært… der er ting, der har taget længere tid, end jeg havde troet. Blandt andet at få folk til at indse, at det her er vigtigt. I begyndelsen blev meget af det, jeg sagde, jeg ville gøre, mødt med sådan et uopmærksomt ja ja!”

Hvad gjorde du for at insistere?
”Jeg blev ved med at sige: This is not good enough! Man skal ikke tøve med at være kritisk og sige: Det her gør du godt – det her gør du ikke godt. Det er der forskellige reaktioner på. Mange forsøger at skubbe det fra sig med et, ”Det er unfair – jeg har prøvet at gøre det så godt, jeg kunne.” Så siger jeg: Det betvivler jeg ikke, men vi kan ikke være tilfredse med resultatet!”

Århh har du været barsk!
”Ja – især i Danmark. Her syntes man, jeg var for negativ, mens man i Finland syntes, det var godt, at nogen finaly sagde de her ting.”

Skulle medarbejderne lige finde ud af, om ham der Lars G. mente det eller det bare var ord?
”Ja, og der er en tendens hos chefer til at sige: ”Medarbejderne er dygtige til at sælge”, eller ”filialerne er dårlige til at holde omkostningerne nede”. Altså generalisere. Men med 30.000 individer ansat og 1000 filialer, så er spændvidden ret stor mellem de bedste og de værste. Så hvis jeg siger, vi må blive bedre til at holde omkostningerne nede, gør jeg en stor fejl som leder. Fordi blandt filialcheferne findes der nogen, som er vældigt dygtige til at holde omkostningerne nede, og nogle som er vældigt dårlige. En god leder må have energi til at tale individuelt med mennesker. Jo mere individuel og personlig du bliver, jo mere interessant synes mennesker, det er, det du snakker om. Det er enkel amatørpsykologi. ”

Sig mig engang, hvordan ser Muhammed-debatten ud set fra Stockholm?
”Jeg er ikke sikker på, jeg har et Stockholmsperspektiv på det, men når man kigger på det udefra, er det svært at forstå, at det har fået så enorme proportioner. Det er næsten et uløseligt problem, og det bedste, man kan gøre, er at sige: Ok, vi har forskellig syn på det, lad os konstatere det, vise respekt for hinanden og forsøge at køle ned, inden det går aldeles ad helvede til.”

Men det er jo netop gået ad helvede til!
”Det er fordi, der er en uforsonlighed og en principfasthed på begge sider, som har drevet det her til et punkt, hvor man føler, man ikke kan mødes. Jeg har efterhånden lært, at der findes ikke rigtigt og forkert. Der findes forskellige opfattelser, filosofier, religioner og hvad du vil. Det, man ikke skal gøre, er at sige; at eftersom jeg har denne her opfattelse, så har de andre en forkert opfattelse; de er a bit strange, og de ændrer sig nok engang, når de bliver lige så kloge som mig. Det er klart, det ikke er sådan.”

Så man skal ikke lede efter, hvem der har ret?
”Nej – for det finder du aldrig svaret på. Der var en filosof – jeg har glemt hvem – der sagde: ”Virkeligheden findes ikke!”

Nu bliver det dybt!
”Jamen du ser det fra din side, jeg fra min, men den objektive virkelighed findes ikke, for hvem skulle definere den? Det er en halsbrækkende parallel, og eftersom vi ikke har fået noget champagne, så kan den måske ikke udvikles længere…”

Lige siden du blev koncernchef har man gættet på, hvornår du gik af, og hvem der bliver din afløser – hvordan er det?
”Nu er jeg på mit fjerde år, og ingen har været CEO i Nordea så længe tidligere. Og min bestyrelsesformand har sagt: ”Hvis det her er en overgangsløsning, så vil vi kun arbejde med overgangsløsninger fremover, så godt som det går.” Så jeg er ganske afslappet overfor det.”

Men der kan ikke skrives en artikel om dig, uden det bliver nævnt – er det ikke irriterende?
”Jovist – men det er især irriterende for mine omgivelser. I svensk presse florerer den myte, at man har spurgt Annika Falkengren [nu topchef i SEB, red.], om hun ville være min afløser, og hun skulle have takket nej. Til pressen har hun sagt: ”No comments!” Det er irriterende for mine lederkolleger, der kan tænke, at de er ikke gode nok, siden man har spurgt hende.”

No comments er vel heller ikke det klareste dementi!
”Just det! Jeg har også sagt til hende, at næste gang hun bliver spurgt, skal hun sige det, som det er. Ellers gør jeg det, for sandheden er, at hun er aldrig blevet spurgt. Jeg er den, der er mindst berørt, men jeg er irriteret over, at det fortsætter, for det giver uro i mit team og i lederlaget under.”

Du havde aldrig drømt om at blive koncernchef – hvad har været det bedste ved det for dig personligt?
”Det er, at jeg er kommet op på en platform, hvor jeg har vældig interessante kontakter og diskussioner – jeg møder nordiske og internationale virksomhedsledere, politikere og topjournalister som du…”

Arhhh!
”Jeg mener det! Journalister skriver selvfølgelig, hvad de vil, men de spørgsmål, jeg får, kan være vældigt interessante og giver mig helt andre indfaldsvinkler på tingene – det er en ekstra personlig dimension i jobbet.”

Visitkortet giver adgang til noget?
”Ja, og der mener jeg ikke adgang til status – det gør det også – men adgang til interessante oplevelser, samtaler og diskussioner. Jeg påskønner møder med mennesker mere nu, end jeg har gjort tidligere. Virksomhedsledere bliver stadigt mere ambassadører, udviklingsministre og sceneartister, og tidligere har man sagt om mig, at jeg ikke var særlig god til eller interesseret i de dele, og man havde formodentlig ret. Men jeg er blevet bedre og meget mere interesseret.”

Hvordan kan det være?
”Tja, jeg har vel udviklet mig!”

Brunch på sidespor:

Kundetab: Der findes ikke dårlige kunder. Der findes kunder, det ikke er lykkes os at gøre rigtig forretning med. Så er det en trøst, at vi har vundet kunder, som vi har større forretninger med. Det kan være ok, at vi har tabt 200.000 kunder, så længe vores tal er blevet bedre og kundetilfredsheden øget.

Detaljer tæller: Hovmesteren på Vikingline, som jeg er i bestyrelsen for, fortalte mig, at man var begyndt at skære laksen lige i stedet for skråt, fordi kunderne bedre kan lide det. Den fortæller jeg i Nordea, når folk siger, at nu har vi gjort det meste. Man kan altid forbedre detaljerne, og skære ”laksen” på en anden måde.

Löhötä: Löhötä [ekstrem lediggang] indgår i min planlægning. Det er det, jeg laver i mit sommerhus, og f.eks. i går, da jeg ventede halvanden time i Charles de Gaulle-lufthavnen. Da læste jeg ingenting, lavede ingenting, sad bare og tænkte helt usystematisk.

Prisgrib: Gebyr – hvorfor siger man ikke pris? Altså, hvad er gebyret på den her kaffe? Det handler jo om en pris for en præstation, banken yder. Bare det at kalde det gebyr viser jo, at mindsettet er forkert. Det ligger nærmest i ordet, at det er en strafafgift og ikke en pris for en vare.”

Lars G. fra Nordea

Det har været en lidt for velbevogtet hemmelighed, at Nordea har en topchef med personality. Lars G. Nordström fortæller om alle de ting, der ikke var orden i, da han trådte til efter Thorleif Krarup og om sit anstrengte forhold til begrebet integration.

“At lave ingenting er min absolutte favoritbeskæftigelse, og en meget undervurderet aktivitet! Löhötä [leuheute], kalder finnerne det, forklarede min kollega Eira Palin-Lehtinen mig. “Interessant – der findes altså et ord for det, at jeg ligger på stranden og overvejer, om jeg i morgen skal køre til bageren og købe brød,” sagde jeg. “Nej, nej – löhötä er, når du ligger på stranden og overvejer, om du i morgen skal sende din kone til bageren og købe brød”, forklarede hun mig. Og det er lige sådan, jeg helst tilbringer mine fire ugers sommerferie.”

Det er en temmelig usædvanlig topchef, der taler, og det er helt ekstraordinært for en bankmand at være så åben, direkte og så meget sig selv, som Lars G. Nordström – i daglig tale Lars G. – er. Selv anser han sig for at være usædvanligt og ekstraordinært normal. Han bor i et almindeligt hus (det samme gennem 30 år), er gift med den samme kvinde på 38. år, arbejder i den samme bank på 11. år, og før det var han i en anden bank i 23 år. Men helt almindelig er han ikke.

Nu er det ikke med löhötä og anden lediggang, han har genskabt Nordeas selvrespekt og fået bankens børsværdi til at stige med 70 procent siden det absolutte lavpunkt i oktober 2002, to måneder efter sin tiltrædelse. Det er fordi, han gør noget. Og han mener, bankens problem netop har været: At der blev talt for meget og gjort for lidt.

Hvordan husker du selv den 25. august 2002, da du fik tilbudt CEO-jobbet?
“Jeg vidste godt, at noget var under opsejling, men jeg var overrasket over, at det gik så hurtigt, og jeg var overrasket over, at jeg blev spurgt. Jeg blev selvfølgeligt smigret, men der er også en anden dimension omkring det, der ikke er kommet så meget frem: Jeg følte et ansvar – jeg havde jo været med hele vejen. Ligesom bestyrelsesformand Hans Dalborg og ganske mange andre. Vi burde føle os forpligtede til at tage over.
Og så husker jeg, at jeg tog hjem og funderede over, hvad jeg næste dag skulle sige, når jeg dels mødte pressen, dels de 60 højeste chefer i banken. Jeg skulle både for bestyrelsen og for cheferne helst indikere en form for forandring. I stedet for at finde på en eller anden stolt programerklæring, som sandsynligvis ville blive bullshit, tænkte jeg over, hvad det var, vi savnede. Hvad det var, der ikke var godt; hvad det var, så mange inklusive mig selv ikke var helt tilfredse med. Og jeg kom frem til, at vi ikke var fokuserede. Vi havde gang i for mange ting på en uorganiseret måde. Det gik for langsomt, og vi var for bekvemme. I hvert land sad der flere tusinde kompetente personer med armene over kors og sagde: Vi er den største bank i Finland, vi er den næststørste bank i Danmark, hvorfor skal vi anstrenge os for meget? Vi måtte altså få mere performance-orientation ind i organisationen. Så jeg kom frem til nøgleordene: Focus, speed & performance. Det sagde jeg fra dag et.”

Hvem havde du diskuteret det med?
“Ingen. Det handlede om, hvad JEG syntes, ikke var godt, og hvad JEG mente, der krævedes, for at det blev bedre. Focus, speed & performance var svært at argumentere imod, så det blev hurtigt etableret i bestyrelsen og ledelsen og senere er det spredt ud i organisationen. I en stor organisation er der ofte forskellige tolkninger, men fokus, det er alle med på, betyder, at gøre det man er god til. Men hvad, ikke alle forstår, er, at det også gælder om at have modet til at afvikle, forandre, sælge, lukke det som ikke er godt.”

Jeg har en stor respekt for tilfældigheder. Kompetence er nok en platform, men held og timing er afgørende.

Havde du nogensinde selv forestillet dig, du kunne nå helt op i toppen?
“Nej, det havde jeg ikke tænkt på. Jeg har i løbet af min karriere flere gange fået job på grund af timing og har derfor den indsigt, at det handler vældig meget om det. Var det her sket seks måneder før, eller seks måneder senere havde jeg formodentlig ikke været kandidat. Og det havde jeg heller ikke været ked af.”

Kompetencemæssigt kunne du vel ligeså godt have efterfulgt Dalborg i 2000 fremfor Thorleif Krarup?
“Men det handler ikke bare om kompetence. Jeg arbejdede i Skandinaviske Enskilda Banken i mange år. 1984-85 var jeg filialchef, 1986 blev jeg regionbankchef, og 1987 blev jeg chef for alle filialerne, fordi der var en chef, der gik på pension og en anden, der blev syg. Så jeg har en stor respekt for tilfældigheder. Kompetence er nok en platform, men held og timing er afgørende.” Hvad sagde din kone og datter? “De sagde: “Vi ved, at du vil, så det er klart, du skal gøre det.” Selv sagde jeg også lidt naivt, at hvis man er tenor og får tilbudt arbejde på Metropolitan, så siger man ja. Men jeg indså også, at der ville være ganske meget arbejde. Og senere i processen blev jeg ret bekymret, fordi der var så meget som ikke var i orden – nogle gange er det nok godt, man ikke får tid til at tænke sig om.”

Hvad var der ikke orden i?
“Der var for meget, der ikke var gjort. Mange sager som var påbegyndt, mange hensigtserklæringer om, hvad man skulle og ville gøre, men meget lidt action.”

Hvordan så du oprindeligt selv på ideen om en stor nordisk bank?
“Jamen, jeg var jo med. Jeg ledede strategiarbejdet i den gamle svenske Nordbanken og tog til Helsingfors og mødtes med Meritabankens folk. Vi satte os ned og talte i tre måneder om, hvad vi havde af vurderinger, hvordan vi ville drive lokal bankvirksomhed, hvad en god personalepolitik indeholdt, og på den måde byggede vi en ganske god platform for fusionen. Vi tog ikke investmentbankere ind til at lave økonomiske vurderinger – det handlede vældigt meget om virksomhedsværdier.”

Så det var dit projekt fra starten?
“Ja, jeg var helt inde i det praktiske, også da vi startede en lignende proces med Unibank. Men jeg tror ikke, vi gjorde hjemmearbejdet ligeså godt, som vi havde gjort, da Merita og Nordbanken skulle fusionere. Det viste sig senere, at der var en del misforståelser. Men det var også to dobbelt så store banker, der skulle fusionere, så det blev naturligvis sværere.”

Hvad var dit forhold til Thorleif Krarup?
“Det var ok. Jeg havde ind imellem andre meninger, men jeg var loyal. Og efter hans afgang havde vi også en god dialog. Han har været helt loyal med den nye ledelse den tid, han blev i banken.”

På en skala fra 1-10, hvor dygtig var han?
“Man må ikke forveksle dygtighed med de muligheder, han havde. Helst vil jeg ikke kommentere det, for man kan så let tage fejl. Men da Nordea blev bygget, blev det for kompliceret. Det var det nok nødt til, ellers var det måske ikke blevet til noget. Det, vi – inklusiv Thorleif – gjorde galt, var, at vi lod for lang tid gå, inden vi tog fat i tingene. Jeg tror, Thorleif skulle have været lidt mere hands-on i visse situationer. Men man kan spørge, om han fik muligheden for at gøre det. Jeg oplevede, at der i bestyrelsen var en del viften med de nationale flag. Både i bestyrelsen, på generalforsamlingen og på ledermøder sad man sammen efter nationalitet. Der var lidt for meget Nordisk Råd over det. Og man burde nok have skåret igennem og sagt: Nu bliver det sådan her! Det gjorde Thorleif ikke. Jeg ved ikke, om han ikke kunne, ikke ville, eller ikke indså det – sandsynligvis var det en blanding. Og han havde naturligvis en svær opgave – no doubt.”

Det har du vel også?
“Jo, men jeg er så gammel og uræd, at jeg gør det. Det er også spørgsmål om timing. Jeg har fuld opbakning fra bestyrelsen, der siger: “Du har ret – vi må reducere kompleksiteten”. Var Thorleif kommet for tre år siden og havde sagt, at nu må vi reducere kompleksiteten, er det muligt bestyrelsen havde sagt: Ahh, tag det nu roligt.”

Har du så ladet være med at spørge, men bare gjort?
“Både og. Reducing complexity har jeg talt meget om, og så er der en anden sag, som jeg også har debatteret heftigt med Thorleif, nemlig det store integrationsprojekt, vi startede.”

Integration af hvad?
“Præcis – det var mit spørgsmål: Hvad for en integration? Uanset hvad intentionen var, så blev resultatet: En dansker, en finne, en nordmand og en svensker – ja det lyder som begyndelsen på en vittighed – de samles og sagde: Lad os integrere. Og integration er et nice word – ingen kan være imod integration. Men for det første koster det penge, og for det andet bliver det ikke rigtig godt. I hvert fald ikke i vores tilfælde, hvor man tog lidt fra hvert land og lagde det sammen, fordi det skulle være lige. I stedet skulle man have sagt, at jeg er dansk chef for lønningskontoret, og nu bestemmer jeg, at vi bruger den norske model, og så nedlægger vi de andre. Det skal ikke handle om integration, men om at beslutte hvilken model, vi skal vælge. Sådan skulle vi have gjort meget mere i stedet for at bruge kræfter på en integrationsproces.”

I er en pannordisk bank – hvad betyder pannordisk?
“Ja, jeg forstår det heller ikke. Jo, jeg forstår det, men jeg synes, det er unødvendigt. Altså jeg er da ligeglad med om Nestlé er paneuropæisk – hvis jeg vil have kaffe, vil jeg bare have god kaffe, hvor den så end kommer fra. Jeg synes, man skal være lidt profan omkring det.
Nøgleordet er ikke nordisk. Nøgleordet er én – en bank, en virksomhed, en kultur, et kundekoncept, et fordelsprogram, et it-system.”

Du har været bankmand hele dit liv – hvad betyder penge for dig?
“Handlefrihed.”

Hvad bruger du penge på?
“Ikke noget særligt. Jeg har en normal baggrund, en normal økonomi og en normal levestandard.”

Så må du da have mange penge i banken?
“Ja, det har jeg. Jeg kan lide at være likvid. Det lærte jeg under studietiden, hvor jeg overhovedet ikke havde penge.”

Jeg er ikke så vild med ting. Altså mit første musikanlæg var godt, mit andet var bedre og det tredje bedre endnu. Det synes jeg i to tre uger, men derefter er det der jo bare!

Hvad synes du nu, det er rart at bruge penge på?
“At kunne betale! Regninger, rejser og den slags. At være i stand til at betale. Jeg og min kone har haft så mange lange perioder, hvor vi ikke har haft ret mange penge. Det var faktisk ganske sent, jeg fik min første direktørpost og en god løn – for 17 år siden. Med den position fulgte i øvrigt en personal banker. Og hun spurgte, om hun skulle hjælpe med at placere mine midler. Nej, sagde jeg – det, du kan hjælpe med, er at sørge for, at jeg har likviditet. Jeg vil have kontanter! Og det lever jeg stadig efter.”

Med din løn i dag må du have en meget stor likviditet?
“Jeg har nogle millioner i banken, så jeg er absolut likvid. Jeg investerer ikke i kunst, i aktier, i dyre biler. Og at ligge på stranden uden at gøre noget er jo praktisk talt gratis. Jeg har to huse, som jeg ejer 50-50 med mine kone.”

Har folk generelt fortjent det, hvis de har mange penge?
“Nej, jeg tror ikke, man kan drage den konklusion. Hvor mange penge har brødrene Laudrup? De var dygtige fodboldspillere, men de var det i en tid, hvor man kunne tjene penge på det. Man skal selvfølgeligt have en grundlæggende kompetence, men jeg kender mange kompetente bankfolk og mange kompetente fodboldspillere, som ikke tjener så meget, så held og timing betyder alt. Når man er i den liga og lønklasse, hvad enten man er fodboldspiller, kunstner eller bankdirektør, så bliver pengene en målestok. Så er det ikke kroner længere, men point. Jeg ligger i den lave ende, når jeg sammenligner mig med andre store virksomhedsledere – det er der mange, der påpeger. Jeg behøver ikke flere penge, men på den anden side: Skal Peter Straarup tjene mere end jeg? Men fordi jeg tror, at held, timing og tilfældigheder spiller ind, så husker jeg på, at det her heller ikke er en objektiv målestok, så jeg har selv valgt ikke at gå så hårdt efter det. Min grundløn er 6,5 mio. svenske kroner og med bonus tjener jeg 7-8 mio. Men der er børsmæglere i Sverige, der tjener 10-12 mio., og så synes mine medarbejdere, at jeg burde være mere aggressiv: Men det er, som det er, og jeg er ikke ulykkelig.”

Hvilken materiel genstand er du gladest for?
“Mit hus, tror jeg. Det er et helt almindeligt hus, så det er for at have et sted at bo. Jeg har faktisk altid sagt, og det er ikke fordi, jeg tilhører den generation, der var ung i 1960’erne: Man behøver ikke at eje. Jeg er ikke så vild med ting. Altså mit første musikanlæg var godt, mit andet var bedre og det tredje bedre endnu. Det synes jeg i to tre uger, men derefter er det der jo bare!

Hvad kan gøre dig bange?
“I min profession er man jo i bund og grund risikobedømmere, og jeg er miljøskadet. Min familie siger, at jeg ikke behøver at tro det værste. At spekulere over om flyet bliver aflyst, at bussen ikke går, eller at vaskemaskinen går i stykker, mens vi er væk. Nej, det behøver man ikke, men eftersom det kan ske… Når man risikovurderer, er man altid lidt bange. Men det er ikke sådan, at det forstyrrer min nattesøvn.”

Ved at risikovurdere hele tiden er du vel også i kontrol?
“Ja, det indgår da i hvert fald. Der er en, der har sagt, at verden er fuld af katastrofer, der aldrig sker, og det er så sandt. Men jeg når altså ofte at tænke, at det kan hænde. Det er muligt, det er for at stay in control – det er ikke en dårlig psykologisk teori.” Lige da Lars G. Nordström blev udnævnt til Nordeas CEO på sin 59 års fødselsdag, blev der været talt meget om, hvornår han går på pension. Men af en eller anden grund er emnet ikke så interessant mere, selvom han sidste år ramte bankens officielle 60 års pensionsalder. Hans kontrakt er efter sigende en helt almindelig direktørkontrakt og skal i hvert fald ikke genforhandles det første års tid. Og som bestyrelsesformand Hans Dalborg siger: “En CEO skal bevise sig værd – hver eneste dag.”

Alderen har faktisk været en fordel for Nordeas topchef. Ikke kun på grund af erfaringen, som altid er handy i den position. Men den har også givet ham en vis frihed. Den har gjort ham “orädd”. Han gør det, han selv synes, er rigtigt, og hvis bestyrelsen er uenig, eller i morgen mener, der skal nye boller på suppen, så er det i orden med ham, for han står på karrierestigens sidste trin og skal ikke please nogen. Og han frygter ikke livet uden for direktionsgangens stramme tidsskemaer.

“Jeg har jo den indstilling, at det er ganske rart at lave ingenting, så det bekymrer mig ikke. Jeg vil synes, det var rart, hvis min kompetence kan bruges på nogle bestyrelsesposter, men ellers må det være dejligt at have tid. Jeg har ingen planer, selvom mange siger, jeg burde have det. Det er ligesom dengang man var en lille dreng, og folk spurgte, hvad man skulle lave i hele sin lange sommerferie. Det havde man jo ingen problemer med. Og jeg føler heller ikke, at jeg får nogen problemer med det nu.”

©Hanne Sindbæk

10 hurtige til Lars G.

Hvad er dit væsentligste karaktertræk?
At jeg er så normal!

Hvilken egenskab vil du helst eje?
Jeg er faktisk ganske tilfreds med den kombination af egenskaber, jeg har, blandt andet fordi det er lidt sent at prøve at ændre det.

Hvad er din største fejl?
Mangel på selvkritik, ha ha – nej egentlig synes jeg bare, at mennesker er forskellige. Og jeg er forskellig i forskellige situationer og sammen med forskellige mennesker. Jeg kan opfattes vældig glad og blød eller som kølig og resultatorienteret – det beror på situationen. Jeg synes, det er vanskeligt at drage langtrækkende karakterslutninger. Der er store filosoffer, der har spekuleret i, hvad virkeligheden er og hvordan man opfattes. Jeg har vældig svært ved at bedømme det, for forskellige mennesker opfatter mig forskelligt.

Men hvad irriterer dig mest ved dig selv?
At jeg giver for lange svar på enkle spørgsmål! Hvad er din stærke side? At jeg ofte kan se begge sider af en sag. Det er en styrke, men faktisk også en svaghed, for det kan være en spejling af, at man er lidt for kontrolleret, lidt for both ways. Det beror på situationen, om det er en fordel eller en ulempe.

Er du temperamentsfuld?
Ja, men det er også sådan, at når jeg bliver virkelig forbandet, så bliver jeg helt cool og kontrolleret. I mange situationer når jeg at indse, at ok nu er jeg gal, så træk vejret og fokuser.

Hvad kan gøre dig gal?
Double crossing, uhæderlighed, folk der løber fra deres ord. I sådanne situationer har jeg sværere ved at kontrollere mit temperament.

Hvilken musik holder du af?
Klassisk, så er det Mahler, operaer, der ikke er for avancerede – mest Puccini. Jazz, gammeldags rock som især Rolling Stones og så Shubidua.

Hvad kan du lide at bruge penge på?
At kunne betale! Regninger, rejser – at være i stand til at betale.

Blå Bog

Navn: Lars Göran Nordström
Alder: 60 år
Job: Koncernchef i Nordea
Baggrund: Næsten-jurist fra Uppsalas Universitet – manglede stadigt det sidste fag, da han fik tilbudt et godt job i Skandinaviska Enskilda Banken, SEB, i 1970. Støt stigende karriere i SEB, hvor han sluttede som executive vicepresident i 1989, hvor han blev hentet til et chefjob i Nordbanken. Ledede både strategiarbejde og praktiske forhandlinger omkring fusionen først med finske Meritabanken, siden med Unibank, som blev til Nordea. Her var han chef for den største del af forretningen, nemlig retail, inden han til sin egen overraskelse blev bedt om at overtage ledelsen, da Thorleif Krarup i 2002 trådte tilbage.
Privat: Bor i Uppsala i det samme hus gennem 30 år og er på 38. år gift med Anne-Charlotte (kaldet Lotta) Nordström, som oprindeligt er uddannet håndarbejdslærer, men senere uddannet i pædagogik og metodik, som hun har undervist i på Uppsalas Universitet. Hun har dog orlov i år for at prøve kræfter med sine kunstneriske talenter. Sammen har de datteren Karin Nordström, der er 27 år, grafisk designer og ansat på et reklamebureau i Stockholm.