Tag-arkiv: Georg Jensen

Forkælet halvt ihjel

Det er ikke altid lykken at have rige forældre. Heller ikke når man er en virksomhed. Georg Jensen var i mange år ejet af Carlsberg, der tog kunstindustriens tab med ophøjet ro og sendte flere penge. Det er svært at udvikle en sund forretning i det miljø.
       

Man kan undre sig over, at det kan lade sig gøre ikke at lave penge på et brand som Georg Jensen. Det har det hele: Unikt design, fantastisk håndværk, den gode historie, en bred vifte af produkter og et enormt katalog af designperler, der bare ligger i arkivet og venter på at blive støvet af og tilpasset tidens trend. Alligevel er det mere reglen end undtagelsen, at tallene på virksomhedens bundlinje er brændende røde. Sådan har det været i mange mange år og bare de seneste fire har budt på et minus på syv millioner, på 15, på 42 og i 2007 et minus på 18 millioner kroner.

Og hva’ så? Det kan vi da være fuldstændigt ligeglade med, tænker du måske. Det sjove er, at det er vi ikke. Georg Jensen er en af    den håndfuld virksomheder, danskerne føler noget for. Ligesom B&O, Royal Copenhagen og Danmarks Radio.
Kan man forestille sig Georg Jensen stille og roligt lukke og slukke? Det er som at spørge, om man kan forestille sig kongehuset opløses. Nogle ting skal bare være der, for at et land giver mening. Georg Jensen er dannet dansk design, og har som de andre ikonvirksomheder gennem generationer defineret, hvad dansk smag er, når den er god. Og det er svært i sig selv, men ikke noget imod, hvor svært det åbenbart er at tjene penge på det. Til trods for at den begavede billedhugger og sølvsmed Georg Jensen næsten omgående fik succes med sine art deco smykker, da han åbnede smedjen i 1904 og til trods for, at han meget hurtigt fik en betydelig eksport, så måtte han efter bare 12 år have investorer, som så igen ville have indflydelse på hans virksomhed. Og sådan er det gået lige siden. Ofte har virksomheden haft kunstnerisk, designmæssig og sådan set også kommerciel succes, fordi tingene solgte godt. Det har bare ikke været til at lave et ordentlig overskud alligevel.
Der er kun en årsag: Dårlig ledelse. Okay, faktisk halvanden årsag: Dårlig ledelse OG dårligt ejerskab.

 

Kan man forestille sig Georg Jensen stille og roligt lukke og slukke? Det er som at spørge, om man kan forestille sig kongehuset opløses. Nogle ting skal bare være der, for at et land giver mening.

 

I sidste halvdel af 1900-tallet ejede Carlsberg gennem rigtig mange år Georg Jensen. Sølvsmedjen var en del af et konglomerat, der også rummede Den kongelige Porcelænsfabrik og Holmegaards Glasværker. Kunstindustrivirksomhederne var som en knaphulsblomst i reversen på Carlsbergs ledelse. Der var noget fint, nærmest patriotisk over at eje nationale skatte som Georg Jensen, Royal Copenhagen og Tivoli, og man tjente så godt på øllet, at udbytte ikke var det vigtigste ved at eje virksomhederne med de skønne kunstnerier.
Sådan en holdning kommer der ikke gode forretninger ud af.
Det bliver lidt lige som vittighedstegningen, hvor en ældre nobel direktør skuer ud over sit fabriksimperium og stolt siger til sin søn: ”Jeg har lært at klare mig selv!” Hvorpå sønnen replicerer: ”Ku’ du så ikke lige lære mig det også?”
Sådan er der jo mange af 2900 Happiness’ børn, der har det. Får alt forærende, og får et chok, hvis de en dag skal stå på egne ben. For Georg Jensen var det en brat opvågning, da man i 2000 sagde farvel til Carlsbergs trygge favn, og blev solgt til kapitalfonden Axcel. Nu skulle der tjenes penge, og det kunne kun gå for langsomt.
Om Axcel er de rigtige ejere, har de endnu til gode at bevise, men sikkert er det, at det var noget af en rodebutik, de overtog fra Carlsberg. Ledelseslaget i virksomheden var tykt som de langluvede tæpper på direktionsgangen, og beslutningsgangene træge. Royal Scandinavia, hed konglomeratet, som Georg Jensen var en del af, og det rummede foruden de danske kunstindustrier, også de svenske glasværker Orrefors Kosta Boda og Höganäs Keramik.

 

Konger i eget rige
Ideen havde været at sælge skandinavisk kunsthåndværk under én hat i de samme forretninger og få en masse synergier ud af det. Konceptet blev dog lidt sværere at forklare, da man havde indføjet det italienske glasværk Venini i konglomeratet. Synergi kan altså også være et dække for ledere, der har imperiebygger-trang.
Konglomeratet var ikke nogen succes. Produkterne klædte ikke hinanden, bare fordi de var skandinaviske. Og hvis skulle man have haft noget ud af samsælgningen, ville det have krævet en knivskarp ide, en stram styring og en klog koordinering, der ikke eksisterede, for i hver virksomhed sad der ledere, der var konger i deres eget rige. Og dem orkede ingen at tage kampen op med.
Alle producerede på livet løs, selvom tingene ikke solgte, og varelagre hobede sig op. Da Axcel købte Royal Scandinavia var der lagre for 1,7 mia. kroner. Georg Jensens andel var 350 mio. kr. Det er ikke en god ting. For det er sjældent, uhyre sjældent, at ting bliver mere værd, mens de står på et lager! Georg Jensen har lige siden kæmpet med at få bragt lageret ned i en mere acceptabel størrelsesorden, men hidtil forgæves. Det er gået lidt op, lidt ned og sidste år lykkedes det, fortæller man stolt i regnskabet, at reducere lageret med 75 mio. kroner. Og så er man ”nede” på 423 mio…
For Axcel har det været deres største udfordring, at få Royal Scandinavia på ret kurs. Alt er solgt fra bortset fra sølvsmedien og porcelænet, for det er dem, man regner med at få seriøse penge for, når de er rettet op. Ifølge planerne skulle de være solgt for længst, men hele tiden er det ikke gået, som budgettet sagde, og man kan ikke få rigtigt gode penge for en virksomhed, før man har bevist, at den kan tjene penge og sandsynligvis kan komme til at tjene tonsvis af penge i fremtiden.

 

Jensens diamanter
Sagen er vel, at Axcel ikke havde erfaring for at drive en virksomhed i det underlige felt mellem kunst og industri, men det forhindrede dem ikke i at have helt faste meninger og med stor beslutsomhed sætte en ny bestyrelsesformand ind. Og fyre ham. Sætte en ny ind. Og fyre ham. Sætte en ny ind. Som gik. Og sætte en ny ind. De seneste fire år er Georg Jensen blevet kastet fra den ene favn til den næste. Virksomheden har i det tidsrum haft næsten lige så mange direktører som de foregående 100 år til sammen. Alle har haft deres mening om, hvad der skulle til, for at Georg Jensen fik succes.
Der har været så mange strategier og så mange smarte managementudtryk, at Georg Jensen-ledere burde være nordiske mestre i bullshitbingo. Segmenter, internationalisering, missionstatement og det mest slidte af dem alle: Synergi, som rundt regnet betyder, at man lægger to og to sammen og får det til at give fem. Se dét er et regnestykke, en virksomhedsejer kan li’, så der er ikke noget at sige til, at det er favoritudtryk hos de fleste direktører, når de skal formulere deres plan for virksomheden.
De sidste par år har det store dyr i Georg Jensen-åbenbaringen været diamanter. Jensen skulle ikke være en dansk sølvsmed, nej. George Jensen [djårts ‘djensen] skulle være et international luxury watch and precious jewellery-company. Sådan et, der kunne være et alternativ til Tiffany og Cartier. Da den strategi havde kørt et par år og resulteret i et underskud på 42 millioner kroner, fik direktøren silkesnoren.
Nu er der så kommet en ny direktør. Med en ny plan. Og selvom en mangeårig Georg Jensen-iagttager efterhånden er blevet hærdet mod at overbegejstres, når endnu en direktør kommer med endnu en redningsplan, kan man ikke undgå at mærke og påvirkes af det kollektive lettelsens suk, der er gået gennem Georg Jensen. For Ulrik Garde Dues plan er ikke at splitte. Det er ikke at dele op, ikke at smide ud og rationalisere. Hans plan er at samle virksomheden, rumme alle dens forskelligheder og være stolte af dem. Samle alle dens ansatte, hvad enten de arbejder med at gøre butikken i Hong Kong ren, laver julepynt i Hjørring eller er hot shot designer i New York. Samle alle butikkerne og produkterne. Hans Georg Jensen er The only true Scandinavian luxury lifestyle brand.

©Hanne Sindbæk

Georg Jensen
Mesteren selv, sølvsmeden Georg Jensen

 

Georg Jensen i glimt

1904 GJ åbner værksted i Bredgade 36 og får næsten omgående succes med sine art deco-smykker, hattenåle og bæltespænder. (foto GJ på værksted CD)

1909 Første forretning i udlandet på Kurfürstendam i Berlin.
1912 Flytter til større lokaler i Knippelsbrogade.
Forretning åbnes i Bredgade 21.
1916 Georg Jensen omdannes til aktieselskab med svogeren Thorolf Møller og ingeniør Peder Anders Pedersen som hovedaktionærer. De overtager ledelsen af selskabet.
1918 Nybygget smedje i Ragnagade tages i brug.
Udnævnes til kgl. svensk hofleverandør.
1920 Åbner forretning i Paris.
1921 Åbner forretning i London.
1924 Udnævnes til kgl. dansk hofleverandør.
Åbner forretning åbnet i New York.
Virksomheden deles i to. Thorolf Møller får detailforretningen i Østergade, P. A. Pedersen får sølvsmedjen.
1925 Åbner forretning i Barcelona.
1930 Sigvard Bernadotte knyttes til smedjen. (foto Bernadottebestik eller –kande GJ-arkiv på nettet)
1932 Åbner forretning på Østergade 40.
1935 Georg Jensen dør 69 år.
Åbner forretning i Bruxelles.
Åbner tre etagers forretning i New York på 5th Avenue.
1937 P. A. Pedersens søn, Anders Hostrup Pedersen overtager direktørjobbet.
1939 Bernadottes bestik, Bernadotte, sættes i produktion.
1940 Besættelsen lukker for forsyningerne af guld, sølv og ædelsten
Den største salgssucces nogensinde, Kongemærket, sættes i produktion. Der sælges knap 1,2 mio. eksemplarer.
1941 Det første stålbestik produceres på grund af sølvmangel.
1946 Koppels første arbejde for Georg Jensen, armbånd med organisk formede, unikke led.
1952 Koppels kande, ”den gravide and”.
1954 Nanna Ditzel knyttes til Georg Jensen
1962 Georg Jensens søn, Søren Georg Jensen, bliver kunstnerisk direktør.
1967 Vivianna Torun Bülow-Hübe knyttes til Georg Jensen. Hendes bøjleur sættes i produktion.
1969 Eksport til Japan indledes.
Toruns ”Möbius” broche.
1969 Georg Jensen overtager hofjuveler A. Michelsen, der bl.a. har skabt Daisy’en.
1970 Anders Hostrup-Pedersen går af Bent Le Fèvre overtager.
Den første årsske.
1973 Den kongelig Porcelænsfabrik køber Georg Jensen.
1984 Den første juleuro
1985 Georg Jensen, Den kongelige Porcelænsfabrik og Holmegaards Glasværker fusionerer under navnet Royal Copenhagen.
1988 Georg Jensens aktiviteter flyttes til Porcelænsfabrikkernes bygninger på Frederiksberg. Ragnagade lukkes.
1991 Hans Hansen Sølvsmedje opkøbes
1999 Michael Ring bliver direktør for Georg Jensen
2001 Japan er nu Georg Jensens største enkeltmarked med 25 butikker
2001 Axcel køber Royal Scandinavia
2002 Royal Copenhagen spaltes i tre selskaber: Georg Jensen, Holmegaard og Royal Copenhagen (Porcelænet).
Marie Berntsens termokanden ”Quack”
2003 Michael Ring fyres, Hans Kristian Højsgaard, der har siddet i bestyrelsen overtager.
Forretningen på Strøget renoveres
2004 Diamanternes indtog i Georg Jensen. Bl.a. en diamantbesat version af et Nanna Ditzel- halssmykke til 2,2 mio. kr.
2007 Højsgaard fyres og erstattes af Ulrik Garde Due, der vil have Georg Jensen tilbage til rødderne.
2008: Daisy’en relanceres.

Georg Jensen goes Burberry

Nu skal han pudse det op og lave en Burberry-vending Ulrik Garde Due kan meget vel være manden, der magter at gøre det ingen andre har kunnet: Lave en god forretning ud af 104-årige Georg Jensen. Han har været med til at genopfinde Burberry, og nu er han i gang med en lignende manøvre på sølvsmedjen.

45-årige Ulrik Garde Due kan meget vel vise sig at være manden, der magter at gøre Georg Jensen til en god forretning. Når man har været en af drivkræfterne i at gøre en kedelig gammel morfarfrakke som Burberry til et af tidens hotteste modebrands, så skulle det nok være muligt at finde på noget, der kan sælge smukt dansk design.
Ulrik Garde Due har haft hele sin karriere i udlandet. Mest i Paris, men også i Tokyo, New York og London. De seneste mange år i har han arbejdet i modebranchen. Han har haft ledende stillinger i franske Celine, i italienske Cerruti og han var med på det team under Rose Marie Bravos ledelse, der genopfandt Burberry.
Nu skal du vel sådan set bare gøre det samme for Georg Jensen? 
”Det kan man altså ikke. Man kan bruge nogle af de samme værktøjer, men man kan ikke kopiere det, for så respekterer man ikke brand’et og den kultur, der er i virksomheden, og det er det allervigtigste,” siger Ulrik Garde Due.
Handler det om at få lavet noget smart nyt design?
”Det er ikke nok. Det første, vi gjorde i Burberry, var at hyre en dygtig creative director, som valgte nogle ikonprodukter og begyndte at lege med dem.”
Mange tror, man bare skal hyre en kendt designer?
”Det er der ikke brug for. I hvert fald ikke her og ikke nu. Det er brand’et, der skal tale til dine kunder. Det er ikke en personlighed som en designer. Vi har brug for at styrke brand’et Georg Jensen og ikke navnet på en creative director. Ham vi hyrede til Burberry dengang hedder Roberto Menicheti. Han kom fra Jill Sander, og han var ikke kendt. Et stort navn kan let komme til at sætte brand’et lidt i skyggen.”
Hvad har du tænkt om Georg Jensen, de seneste år?
”At tingene var blevet lidt for forfinede, og der var for meget fokus på smykker og ure. Når jeg gik ind i en Georg Jensen-butik et sted i verden, manglede jeg i stadig højere grad fornemmelsen af, hvad det her firma repræsenterer. Det var nogle meget kolde butiksmiljøer, som var museumsagtige, og man kunne ikke røre ved produkterne, for alt var under glas. Det var blevet deciderede smykke- og urforretninger. Butikken på Strøget er faktisk den eneste i verden, hvor vi sælger vores sølvtøj og living produkter i egen forretning.”

Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet.

Skal der laves om på det?
”I høj grad. Vi skal minde os selv om, hvor vi kommer fra. Vi er en sølvsmed. Georg Jensen var billedhugger og blev så sølvsmed. Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet. Men det kan vi kun gøre, hvis vi fortæller forbrugeren hvad vi står for. Det er de forvirrede omkring, fordi vi har markedsført os selv meget forskelligt, nærmest fra det ene år til det andet. Strategien er, at vi skal ud at lave det her mærke til verdens førende skandinaviske luksus livsstilsmærke. Det er en del anderledes end at være et international jewellery and watch company!”
Men mange af jeres ting passer ikke sammen – Georg Jensens art deco-smykker og kontorting i børstet stål!
”Synes du ikke? Det hænger sammen i det øjeblik, der står Georg Jensen på det. Der er selvfølgelig nogle ting, der æstetisk hænger bedre sammen end andre, og så er det, vi skal finde ud af at sætte tingene sammen i vores forretning. Overskrifterne er skandinavisk, luksus og livsstil. Jeg siger, vi skal være stolte over de mange meget forskellige produktgrupper, vi laver. Living har ikke været ”fint nok” til at sælge i vores egne forretninger, så det blev kun solgt gennem andre, isenkræmmere og lignende. Julepyntet var nærmest the ugly cousin, som man ikke talte om i virksomheden, og vi solgte det kun i Skandinavien.”
Der har flere gange været tale om at sælge julepynten fra? 
”Hvorfor skulle vi det? Det sælger godt i Skandinavien, og der er ingen grund til, at det ikke skulle blive en succes i andre lande. I USA holder man også jul. Vi skal hive living, julepyntet og alle produkterne ind og sætte dem i et butikskoncept, hvor de arbejder sammen.”
Hvornår?
”I juni og juli åbner vi to nye forretninger i Taiwan, og det nye butikskoncept er klart på Madison Avenue i New York i september, og lufthavnsbutikken i Kastrup i løbet af sommeren. Vi tager alle produkterne og kommer dem ind under ét tag!”
Det er svært at se for sig – gamle sølvkander, messing julepynt og kontorting i stål!
”Vi indretter butikken som et moderne dansk hjem. Jeg har en engelsk arkitekt i gang med at tegne på det. Man får en fornemmelse af, at der er spisestue, stue, køkken og soveværelse. Produkterne er dels udstillede, så man kan røre ved dem og tage dem for at købe dem, men de bliver også udstillede og arrangerede på en måde, så man får gode indretningsideer med hjem. I ”køkkenet” kan man sidde i barhøjde og få en kop kaffe og se på smykkerne. Det giver en relaxed cool feel, mens man ser på nogle produkter. Ved juletid, kommer der selvfølgelig juletræ i forretningen og viser vores julepynt. Vores ting står i et varmt miljø, der er skandinavisk. Det er meget vigtigt, vi kommer tilbage til det. Vores styrke er netop, at vi er danske – det er det, vi skal gå ud og sælge.”
Det er pudsigt, det er en engelsk arkitekt, der indretter?
”Egentlig ikke. Jeg har også lige ansat en super-pige, jeg har arbejdet sammen med hos Burberry. Hun er fra New York og skal lave vores visual merchandising. Jeg tror, det er meget vigtigt, at man er åben overfor at tage folk ind med deres point of vue på, hvad danish design er.”
Er livsstil ikke efterhånden et slidt ord og et temmelig overfyldt marked?
”Livsstilskonceptet giver os uendeligt mange muligheder, og det kan jeg lide. Der er ganske vist mange på markedet og mange, der siger, de er luksusmærker uden at være det. Ingen arbejder på så bredt et produktområde som os.”
Har været en svaghed?
”Ja, men det vender jeg rundt til en styrke, og får produkterne til at arbejde sammen. I stedet for at lave individuelle produktlanceringer og bruge en masse markedsføringspenge på f.eks. at lancere en ny smykkelinje, skal vi arbejde med Georg Jensen brand’et hele vejen rundt i temaer. Til efteråret vil vi f.eks. fejre Henning Koppel, som ville være fyldt 90 år, og som nok er den, der har arbejdet med det stærkeste formsprog indenfor flest produktområder. Og da kan vi vise alt fra en håndlavet sølvfisketerrin til syv hundrede tusinde kroner, til salt & pebersæt i rustfrit stål til 349 kr. Forestil dig, du går ind på Madison Avenue i det danske hus og ser de her meget forskellige produkter men med samme formsprog. Så er det, man begynder at skabe et brand, fordi man har produkter, der supplerer hinanden.”
Er det et troværdigt luksusmærke, der har så vidt et prisspænd?
”Ja, da. Man skal være meget opmærksom på, at prispyramiden skal være i orden. Der skal være nogle ting i toppen, de fleste kun kan drømme om, og så skal man selvfølgelig være opmærksom på, hvor langt pyramiden skal gå ned. Men hver gang man laver en lancering, skal man sikre sig, at der er et tema og en prispyramide. Når vi relancerer Koppel, skal der være nogle fantastiske stykker i toppen af prispyramiden, men så skal der også være nogle meget smukke stykker i midten og i bunden, som har det samme formsprog.”
Hvad tænkte du egentlig for fire år siden, da Georg Jensen lancerede sin diamantsatsning med et gammelt Nanna Ditzel-smykke spækket med for to mio. kr. diamanter?
”Good try! Jeg syntes, det var frisk gjort. Når jeg kommer diamanter på en Daisy blomst, er det lidt samme ide. Tage et ikon. Lege med det, opgradere det og lave det spændende på en anden måde. Det kan man så gøre mere eller mindre tastfully – det er der, den vipper.”
Men Daisy’en er oprindeligt slet ikke Georg Jensen. Den blev lavet af hos Anders Michelsen, ikke?
”Som senere blev købt op af Georg Jensen. Men vi diskuterede da meget, inden vi lancerede den globalt og i mange farver den 3. April i år, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win. Det ville også give noget farve i forretningerne, og det synes jeg, de skreg på. I Japan er de helt vilde med den. De synes den er kawaii, som de siger, når noget er sødt.”
Daisy er lidt af en cashcow for jer, men kan man ikke malke sådan en for meget?
”Ikke hvis man gør det på en måde, hvor man fornyr sig selv nok. Hvis man formår at inspirere sine kunder til at bruge produkterne på en ny måde.”
Hvad er de største udfordringer?
”En af de største er, at vi ikke kommer ud med nyheder hurtigt nok og ofte nok. Hvis ikke vi kommer op i hastighed, så får vi ikke den her virksomhed op og flyve igen.”
Men det tager vel tid at udvikle et Georg Jensen-produkt?
Jo, men der er forskellige måder. Jeg bruger meget tid i vores arkiver, hvor jeg finder tegninger og skitser. Det er en fantastisk rigdom, vi har der. Vi skal tage gamle ikon-produkter ud, give dem et nutidigt twist og så ud på markedet. Så starter vi med dem. I stedet for hele tiden at gå og genopfinde os selv. Kunden er forkælet i dag. Når de kommer ind i en Georg Jensen-forretning en gang om måneden, forventer de at se noget nyt. Og det skal der være. Det kan være et nyt produkt, men det kan også være en ny måde at sætte det op, som inspirerer kunden.”
Hvad med pengene? Din forgænger lovede en omsætning på 2-3 mia. kr., og den ligger på knap 900 mio.
”Det skal jeg slet ikke ud og udtale mig om nu. Jeg har sagt til bestyrelsen, at jeg kan vise nogle statistikker over, hvad luksusmærkevarer mener, de skal lave på top- og bundlinje (omsætning og resultat) over de næste fem år. Det ligger mellem 5 og 20 procent, og der skal vi i hvert fald være.”
Er det ikke et ret vidt spænd?
”Jo, men det er også blevet gjort mere præcist overfor bestyrelsen, da de skrev under på strategien i december.”
Har du fået penge til at realisere strategien?
”Nej.”
Til alt det her – er det ikke barske vilkår?
”Tja, fase 1 og 2 skal nok gå, men måske skal der noget investering til senere, hvis vi skal tage det endnu højere op.”
Det er kun fire år siden, der kom en helt ny strategi!
”Ja, jeg har meget at bevise endnu, før jeg kan sige, at denne strategi er den helt rigtige. Siden januar har jeg arbejdet på at kommunikere den nye strategi internt, så alle, virkeligt alle, er med. Det har været fantastisk at se, hvor naturligt folk købte ind i strategien. Blandt mange af de gamle medarbejdere var det som om, at finally får vi nu lov til at lave det, vi tror, er rigtigt. Det giver mig en enorm tillid til, at vi er på rette vej. For det kommer indefra.”

©Hanne Sindbæk

Hvad sagde jeg?

Jeg er helt tosset med Will og Grace. Det er ”bare totalt yndlingsfjernsyn,” som Robert i en anden af mine yndlingsserier, Langt fra Las Vegas, ville sige. Jeg praktisk taget er Grace. Bare tykkere. Uden krøller. Jyde ikke jøde. Uden Paul Smith-støvler, og helt helt urimeligt uden smuk og kær bøssesambo, der med fornøjelse samler såvel mine regninger som mit vasketøj op.

Ok, jeg er så ikke helt lige som Grace. Måske oven i købet langt fra. Det har i det mindste den fordel, at min mor ikke er som hendes. Hun, altså moderen (faktisk også Grace, der som det alt for ofte er, ligner sin mor langt mere, end hun kan bære at indse) fryder sig højlydt over andres fejltrin. Ikke mindst Grace’s. Måske fordi det får hende selv til at fremstå mere perfekt. For hende rækker et tørt: Hvad sagde jeg? slet ikke. Hun har lavet en lille sang ud af det. Hun har oven i købet udbygget det med en tilhørende dans:

”I told you so, I told you so, I told you, told you, told you so!” synger hun, mens hun vrikker i hoften og laver jazzhænder. Det er bare SÅ ondt.

Så bitchy er jeg ikke. Jeg er fra Jylland, og der holder vi den slags indenbords, selvom de rigtige jyske kvinder kan sige nøjagtigt det samme med et ahem!. Men altså, jeg er godt opdraget, så det der, det siger jeg ikke. Jeg gør det ikke! Undtagen selvfølgelig de ganske få gange, hvor naturen går over optugtelsen… Som for eksempel nu!

Hvad sagde jeg!

Pyh, det lettede.

Altså, nu er det godt tre år siden, jeg fik min gin/tonix galt i halsen, da jeg så en reklame for Georg Jensen. Aldrig har så mange diamanter været møjet ned på så lidt plads og ødelagt så meget. Som amatør-æstet kunne jeg ikke få luft. Det var et fint og enkelt halssmykke af Nanna Ditzel, det var gået ud over.

Det smykke var alt det, Georg Jensen ikke var. Det var prangende, uden indhold, og havde helt mistet den enkelhed, der er et kendetegn både for mærket og Nanna Ditzel.

 

”Typisk dansk jantelov!” mente han, da jeg påpegede, at når det kom til Georg Jensen-smykker, var for meget af det gode, ikke vidunderligt.

 

Det skrev jeg så om. Og jeg interviewede også firmaets ansvarlige direktør, der selv syntes, det var ikke så lidt af et Columbus-æg, han der havde opfundet, da han satte i gang, at der blev lavet en diamantkollektion baseret på Georg Jensens designikoner. Det var jo der pengene lå, for markedsundersøgelser viste, at diamanter var den hurtigst voksende kategori indenfor luksussmykker.

”Vi har besluttet, at vi i stedet for at være en dansk sølvsmed, skal være en international luksusvarevirksomhed forankret i ure og smykker,” sagde han til mig, og prøvede at få det til at lyde fuldkommen naturligt. Han kunne lige så godt have sagt, at Carlsberg skulle give sig til at lave champagne i stedet for øl, eller Fritz Hansen skulle droppe de der kedelige Ægget-stole og i stedet producere forgyldte rokoko-møbler! Det giver lige så meget mening. Eller lige så lidt.

”Typisk dansk jantelov!” mente han, da jeg påpegede, at når det kom til Georg Jensen-smykker, var for meget af det gode, ikke vidunderligt.

”Om fem år udgør det 15 procent af vores omsætning,” sagde han og lovede, at omsætningen ville stige fra 800 mio. kr. til 2-3 milliarder.

Sådan gik det så ikke. Det var hverken Jantelov, eller min hidsige pip, der gjorde det af med dén direktør. Det var de tørre tal. Min forløsning – og mere vigtigt forhåbentlig også Georg Jensens – kom med årets regnskabsmeddelelse, hvor man beretter, at ”Den omfattende forårslancering af nye guld- og diamantsmykker svigtede…”

og videre:

”De senere års satsning på eksklusive produkter og højere prispunkter er desværre til dels sket på bekostning af Georg Jensens kerneforretning, ”arvesølvet” – forankret omkring de 100-årige traditioner indenfor sølvproduktion og skandinavisk design. Georg Jensen skal tilbage til rødderne og vil med en mere afbalanceret produktstrategi dels søge at revitalisere nuværende sortiment og kendte designs, dels udbrede salget af produkter, som hidtil primært har været forbeholdt hjemmemarkedet…”

HALLO! Det var ligesom det, jeg prøvede at sige dengang. Man må spille de kort, livet har givet. En stor tyk kvinde slipper sjældent af sted med at give den som lille hjælpeløs pige. En Danny de Vito vil ikke være overbevisende i rollen som førsteelsker, og Helena Christensen skal ikke begynde at tale om, at hun da også har det svært med sit udseende. Det er bare ikke troværdigt!

Sådan er det også for virksomheder. De skal være i harmoni med det, de er. Markedet – dig og mig – opdager det omgående, når det kikser.

”Georg Jensen er ikke et designsprog – det er en ånd, som mange har sluttet sig til i tidens løb. Georg Jensen er kærlighed til sølvet og til det at formgive.”

Sådan siger en af vores fineste sølvkunstnere, Allan Scharff. Og han burde vide det. Han er udlært sølvsmed hos Georg Jensen i 1967 og tilbragte de sidste af sine læreår med at være designlegenden Henning Koppels ”hænder”. Koppel var nemlig ikke selv sølvsmed, så det krævede et tæt samarbejde at få hans ting bragt til verden. Og da Scharff selv som anerkendt kunstner vendte tilbage til Georg Jensen i 1980erne, blev han kendt som en at de helt store fornyere af korpusarbejderne, der er de store håndlavede sølvting. Kendetegnende for hans ting og for de store ikondesigneres arbejder er, at det er ligeså meget indhold som form. Der har været tanker bag, når f.eks. Vivianna Torun Bülow-Hübe skabte sine smykker. Hende var jeg så heldig at møde i 1987, hvor hun fortalte mig om sin fascination af den tyske matematiker August Ferdinand Möbius’ arbejde. Det var ham, der opdagede Möbius-ringen, der kun har én flade og én kant, som når man tager en papirstrimmel, snor den en halv gang og klipser den sammen. I den så hun en dybere sandhed, og hun så uendeligheden, både universets og kærlighedens, og det blev til en smykkekollektion, kaldet Möbius, der er i produktion den dag i dag.

Det var alt det, der var ved at ryge ud med det diamantfyldte badevand, og så har man vel nærmest en pligt til at råbe op. Når man har opfyldt den pligt, har man så optjent en ret til et enkelt I told you so!?

Come on! Når jeg kan fortælle, at flagskibet, Nana Ditzel-halssmykket til 2,2 millioner kroner, ikke er blevet solgt i så meget som et enkelt eksemplar, beretter det vel nok til et I told you so! med dans og det hele? Nå, måske ikke. En kat har ni liv. Så mange I told you so’es er der ikke til rådighed i et enkelt kvindeliv. Og nu har jeg i den grad brugt et, så jeg håber virkelig, at den nye direktør, Ulrik Garde Due, klarer den. For jeg kan jo ikke opbruge hele min kvote allerede nu, for så vil Nemesis ramme mig lige i nakken og formentligt forvandle min mor til Grace’s, som ind i evigheden vil skråle ad mig: ”I told you so, I told you so, I told you, told you, told you so!”

 

©Hanne Sindbæk

Diamant-slagsmål

Hans-Kristian Højsgaard, administrerende direktør i Georg Jensen, er godt irriteret over Michel Ring, tidligere Georg Jensen-direktør og nuværende Stelton-ejer, der i et tidligere brunch-interview kritiserede Georg Jensens diamant-satsning. Journalist Hanne Sindbæk har inviteret Hans-Kristian Højsgaard til modbrunch.
Nå, Hans Kristian – du er jo sur!
”Nej, nej da!”
Jo du er – det er derfor, vi sidder her! Du er i hvert fald lidt småmopset over min brunch med Steltons Michael Ring, hvor vi snakkede Georg Jensens diamantsatsning?
”Nej overhovedet ikke. Jeg synes da, man skal komme ud med det, hvis der er nogen, der vil lægge spalter til det, man har af bitterhed.”
Men du var lidt irriteret?
”Ja, selvfølgelig – man synes da altid, det er rarest, hvis virkeligheden bliver beskrevet, som man synes den er.”
Det var sådan set min skyld, at brunch-samtalen med Michael Ring også kom til at handle om Georg Jensen. Jeg havde taget det her billede med af jeres nye diamantflagskib, fordi jeg ikke fattede, hvad alle de diamanter skal på det ellers så fine, enkle Nanna Ditzel-smykke. Nu kan jeg jo så spørge dig: Hvad skal de der?
”Jamen faktum var, at Georg Jensen var nødt til at tage en strategisk beslutning. Skulle man fortsat være et dansk mærke med sin homebase og fokus på det skandinaviske marked, eller skulle man prøve at spille i det internationale luxurygoods-marked med juveler og smykker. Jeg mener, fortiden har valgt lidt for en, for man har altså 115 butikker i verden på fine adresser, og der kan vi ikke blive ved med at stå og sælge sølvsmykker til 1500 kroner, for så skal man sælge rigtig mange for at betale sin husleje. Jeg har været iluxurygoods i udlandet i 20 år, og jeg kom hjem, fordi jeg syntes, at Georg Jensen virkelig er en upoleret diamant på det internationaleluxurygoods-marked.”
Der er da blevet poleret i årevis, og den diamant er ikke kommet frem endnu!
”Nej, nemlig. Danmark er så forsvindende lille i smykkemarkedet, så når man starter sin tankegang der, så siger det sig selv, at turen bliver rimelig kort. Georg Jensen har haft en eksportmentalitet, hvor man starter med at tænke på Danmark hver morgen. Og man troede, man var international, bare fordi man havde 115 butikker rundt om i verden. Det er man ikke. Internationaliseringen starter i hovedet. Hvis man kigger på, hvad det er for et marked man vil operere i.”
Og diamanter er svaret?
”Et af svarene, den transformation, som jeg har sat i gang er at sige at vi kommer fra en sølvtradition- det naturlige næste led, som Michael Ring satte i gang var at gå til guld og vi har satset specielt meget på hvidguld og hvad er så det næste naturlige led? Det er så diamanter fordi det lægger sig så godt til det metal.”
Synes du det?
”Det synes jeg helt afgørende. Og den hurtigst voksende kategori indenfor luksussmykker er diamanter, og jeg synes, vi har noget at tilbyde her, som er anderledes. Det er fantastisk gratifying, at vi har en hel række smykker lavet af fremragende designere, som man kunne genudgive i en diamantversion. Det gør, at det bliver såobviously Georg Jensensk.”
Er der noget det ikke er, er det da obviously Georg Jensen – det har fuldkommen mistet enkelheden!
”Det er jeg helt uenig i. Enhver, der overhovedet vil spille i det her segment, og som er villig til at betale de her penge (Nanna Ditzel-halskæden koster to mio. kr. red.), gør det netop, fordi det her er så obviously anderledes.”
Når man ser alle de der diamanter presset sammen på meget lidt plads, kan man godt få den tanke: Hvor er det nyrigt!
”Det er typisk dansk jantelovsstemning. Det er jantelov så det basker. Det er et meget dansk provinsielt synspunkt. Det er jo ikke i Danmark, vi skal sælge det her. Vi skal ud og præsentere det i verden, og der er diamantsatsningen en chance for at fortælle omGeorge Who…Vi skal have flere forbrugere til at få øjnene op for Georg Jensen, og da tror jeg på, at hvis man kan få de rigtige lokomotiver i gang, så trækker det hele brandet og salget med sig. Altså Louis Vuitton sælger utroligt mange nøgleringe!”
Så de originale Georg Jensen-smykker bliver brandets ”nøgleringe”?
”Ja! Vi er nødt til at sørge for, at den unge forbruger i Japan, som ikke har råd til diamanterne, kan komme ind i Georg Jensen-universet med et sølvsmykke.”
Vi kan vel være enige om at være uenige i, om diamanterne er Georg Jensensk eller ej. Hvis jeg nu har ret, kan det vel komme til at koste dyrt på brand-værdien, selvom det skulle blive en kommerciel succes? 
”Helt sikkert! Derfor følger vi det også på andet end omsætningens størrelse. Vi laver undersøgelser i vores segment, der skal vise om Georg Jensen-fans synes, det passer. Men det bliver heller aldrig en eksakt videnskab.”
Georg Jensen er et stærkt brand, og det virker ret utroligt, at man ikke kan tjene penge på det. Kan du komme med tre gode grunde til det?
”Den helt overvejende grund er, at man havde spredt sig for meget. Sat for meget i gang som man ikke havde muskler til at markedsføre korrekt. For det andet var man meget aggressiv i sin opbygning af butikker på meget dyre adresser rundt omkring. Og for det tredje er der ingen tvivl om, at de mange ledeleses- ejer- og strategiskift har kostet. Når man skal bygge en mærkevare af den her kaliber, så kan det ikke tåle alle de skift.”
Hvad er succeskriteriet for diamantsatsningen?
”At precious jewellery, hvor diamanter er det væsentlige,om fem år udgør15 procent af vores omsætning.”
Hvad hvis det ikke gør?
”Det må vi snakke om til den tid.”
Hvor meget står og falder med at det lykkes?
”Krumtappen i strategien er, at vi skal opgraderes fra at være en sølvvirksomhed til at være en guld- og dimantvirksomhed på smykkesiden, så det er klart, at succeskriteriet er, om det er lykkes at fordoble Georg Jensens omsætning om fem år, og om precious jewellery udgør 15 procent af omsætningen.”
Først røg Michael Ring, så Poul Plougmann, og sidst Flemming Lindeløv, hvor sikker føler du dig?
”Jeg føler mig utrolig sikker. Jeg ved hvad agendaen er, og jeg skal ikke føle mig mere sikker, end hvis ikke jeg kan leve op til den plan, der er lagt, så må bestyrelsen finde en anden. Sådan er livet i dag i business.”
Hvis det sker, hvad skal du så?
”Når jeg er færdig med Georg Jensen skal jeg ud af Danmark og tilbage til Frankrig.”
Hvad skal du så lave dernede?
”Det er ikke så relevant at tænke over, med mindre du ved noget, jeg ikke ved…Jeg kunne godt tænke mig at sætte en portefølje sammen på rådgivnings- og bestyrelsesniveau.”
Så du er på gæstevisit i Danmark?
”En relativ lang gæstevisit, men det er ikke i Danmark, jeg skal tilbringe resten af min tid.”

”Jeg smiler da lidt!”

For halvandet år siden blev Michael Ring brutalt fyret fra Georg Jensen. Så købte han et andet nødlidende ærkedansk brand, Stelton. Siden er det gået forrygende. Stelton er vendt fra underskud til overskud på blot 10 måneder. Georg Jensen er det der imod gået mindre end godt for, selvom de nu hælder diamanter ind over de gamle sølvsmykker. ”Jeg græd indvendigt, da jeg så det,” fortæller Michael Ring.

Lidt champagne er vel på sin plads – du har på under et år vendt Stelton fra et underskud på seks mio. kr. til et overskud på to mio. Hvordan har du det?
”Jeg har det utrolig godt. Det, der har overrasket mig mest, er, hvor meget energi, man får af at være ude at den der corporate verden, hvor man bruger en masse energi på corporate bullshit. Pludselig kan man bare koncentrere sig 100 procent om at lave forretning, passe sin virksomhed og gøre det, der skaber værdi.”

Du ser også gladere ud, end da jeg interviewede dig for et år siden!
”Ja, dengang have jeg selvfølgelig sommerfugle i maven. Der var stadig usikkerhed, om hvorvidt Stelton ville falde på plads for mig. Men jeg var fast overbevist om, at jeg skulle være selvstændig. Jeg syntes, jeg havde været udsat for nogle unfair ubehageligheder i mit gamle arbejde som adm. direktør for Georg Jensen, og det ville jeg ikke udsættes for igen.”

Hvordan har du vendt Stelton?
”De første tre uger lavede vi det ubehagelige – tog fat og skar til. Da det var overstået, havde vi et godt fundament at bygge på. Vi kunne kun vende den her virksomhed rundt så hurtigt, fordi brand’et var intakt. Da vi skulle redefinere brand’et, læste jeg en masse om virksomheden og fandt ud af, at det karakteristiske for den var, at den var før sin tid, at designsproget var skandinavisk, overraskende, funktionelt og det var bedst i klassen. Så vi skulle ikke begynde forfra, vi skulle simpelthen tilbage til rødderne.”

Før sin tid, bedst i klassen – jeg så jeres nye isskraber og tænkte tjaa, altså…
”Ok, men det var hvad, vi kunne nå. Den er ikke revolutionerende. Den lægger måske ikke noget til brand’et, men den ødelægger heller ikke noget, for den har et formsprog, så man ikke er i tvivl om, at det er Stelton. De virkelige nyskabelser begynder at komme til foråret, hvor man vil se, at Stelton er fremme i skoene.”

Stelton er et stærkt brand, og for mig at se ville det være mere utroligt, hvis man IKKE kunne lave en god forretning ud af det!
”I de sidste par uger har det da været fremme i pressen, at der er andre i denne industri, som har klaret sig ret dårligt!”

Ja, Royal Scandinavia-gruppen – det er i mine øjne da også ret utroligt, at man kan tabe penge på brands, der er second to none!
”Nej, det er det ikke. Der er nogle nøglesuccesfaktorer i den her industri, og der af kan man udlede nogle kernekompetencer. Hvis ikke man behersker de kernekompetencer, så taber man penge.”

Hvad er de nøglefaktorer?
”Det er at have et kontinuerligt flow af nye produkter. At have et brand, der hele tiden er en helhed i – man må ikke gå ind og lave ting, der ikke passer med brand’et. Produkter, indpakning, shop-in-shop – alt skal passe sammen. Hvis ikke, så bliver forbrugeren forvirret.”

Så kernekompetencerne er?
”Produktudvikling, sourcing – altså få produceret bedst og billigst – marketing og detailhandelsforståelse.”

En virksomhed, der har levet i 100 år må da have skrabet de kernekompetencer sammen?
”Ja, men en forkert ledelse kan hurtigt få dem ryddet af banen igen – det har vi jo set.”

I din gamle virksomhed, Georg Jensen, var du jo leder med en vis succes – selv om der måske er delte meninger om det nu?
”Altså, der vil jeg gerne sige – jeg har læst i aviserne, at man prøver at skrive historien om. Men de to sidste år, jeg var i Georg Jensen, var dem, man kaldte les année horrible i luksusvarebranchen. Der var 11. september, der var SARS og Irak-krigens start – der var virksomheder som Gucci, der lavede underskud. I de to år lavede Georg Jensen hvert år overskud på primær drift og havde overskud på cashflow. Man kan tolke meget på regnskaber, men cash lyver aldrig!”

Hvis det havde været din virksomhed nu – hvad ville du så gøre?
”Det vil jeg ikke udtale mig om. Der er mange ting, jeg ville gøre anderledes. Men de må drive deres virksomhed.”

Så spørger jeg om noget helt konkret. Jeg har taget det her billede med, af flagskibet i Georg Jensen nye satsning: diamanter – en halskæde til 2,2 mio. kr. Hvad synes du om den?
”Jeg synes, det er at gøre vold mod et godt design.”

Hvad tænkte du, da du så det?
”Jeg græd indvendigt. Det har intet med Georg Jensen at gøre, og det kommer heller ikke til at lykkes for dem. Jeg vil stille spørgsmålstegn ved, om de overhovedet skal ind på diamantmarkedet. Georg Jensen er kendt for et enkelt skandinavisk formsprog, og det er styrken. Det skal man holde sig til.”

Men diamanthalskæden er jo et Nanna Ditzel-smykke?
”Ja og nej – det er ikke Nanna Ditzel mere.”

Arbejdede du meget med produktudvikling, da du var i Georg Jensen?
”Ja, men ikke så intensivt som jeg gør nu. Altså jeg er også blevet bedre til mange ting. Jeg har da også lavet nogle fejl i Georg Jensen.”

Hvad er den værste?
”Tjaa, det var nok, at jeg ikke i tide fik lagt det der gyldne julekrams ud i et andet brand. Hvis man f.eks. vil gå vejen med diamanter, så kan man altså ikke samtidig lave julepynt i messing. Hvor meget kan der være i et brand? Det er spørgsmålet.”

Jeg så i avisen, at du var på udkig efter endnu en virksomhed – hvad med at købe en af Royal Scandinavia-virksomhederne?
”Det tror jeg ikke, jeg kan. Dels ville de jo tabe ansigt ved at sælge til mig – det var trods alt dem, der fyrede mig. Dels tror jeg ikke, vi har penge til at købe det. Og endelig er er lang vej for dem. Det er ikke en mission impossible, men den er svær. Og det er meget hårdt i begyndelsen, når man skal vende en virksomhed om. I Stelton lavede jeg en meget hurtig proces – tre uger – hvor jeg var den grimme fyr, der fyrede 25 procent af medarbejderne. Det var ikke let. Der er nogen, der praler med, at de har fyret en masse mennesker. Det forstår jeg slet ikke. Det er noget af det værste, der findes som leder. Det er mennesker, og der er familier bag ved, hvor mor eller far skal komme hjem og fortælle det her. Så det er nok godt at have prøvet det på egen krop. Jeg var igennem hele den mølle hos Georg Jensen.”

Hvordan var det?
”Det var ret hårdt. Et lyn fra en klar himmel – 1-2-3 ud af vagten. Jeg fik aldrig selv at vide, hvad grunden var, og jeg har aldrig fundet ud af det siden – alle bestyrelsesmedlemmerne står i kø ved håndvasken, når de skal fortælle om det. Men i dag siger jeg da tak for det, ellers havde jeg ikke været selvstændig nu.”

I dag kan du vel også sige: Look at me now?
”Ja, jeg smiler da lidt.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Dyre dørstoppere: Verner Panton havde i sin tid lavet nogle meget sjove keramiske ting for Royal Scandinavia. Da jeg var der, blev de brugt som dørstoppere rundt omkring i virksomheden. En dag så jeg, at en tilsvarende var blevet solgt for 30.000 kroner på en auktion! Så var vi ellers rundt og samle alle dørstopperne ind!

Yndlingsbagel: Bagel Western er strimlet løg, bacon og tørrede tomater, der er hakket og svitset på panden, og puttet ind i en bagel sammen med røræg – det er yndlingsmorgenmad, når jeg er i New York.

Vinderkultur: Danskerne er utroligt gode til at bygge på andres ideer. En ide, der måske kun er 50 procent, kan virkelig blive til noget stort, hvis nogen kan fange den og bygge videre på den. Hvis man får den kultur ind i en virksomhed, så har man en vinder!

Racerchef: Jeg har en ny marketingchef. Han blev nr. 1 på sit mba-hold, hvor jeg fangede ham. Han er ung og har meget at lære endnu, men i ham har jeg fået en Formel 1 motor. Den skal selvfølgelig tunes og stoppes ind i det rigtige karrosseri, men den kører hurtigt og fantastisk.

Mussel Mega: Der kom en ung designstuderende og afleverede seks paptallerkner, hvor hun havde tegnet det på. Vi tog dem med på et produktrådsmøde, men der var ret stor modstand mod det. Knud Odgaard Pedersen, som var adm. direktør for Royal Scandinavia, og jeg sagde: ”Lad os lave nogle af dem hurtigt og lægge dem ind i Illums Bolighus og se hvad, der sker!” I løbet af en weekend var det solgt, og i dag omsætter det for 65 mio. kr.