Tag-arkiv: entreprenører

Vi kan ikke sidde her til juleaften!

forside Salling lilleLige om lidt – den 9. oktober – udkommer min bog om Herman Salling og Dansk Supermarked. Jeg tænker selv, jeg har lavet en folkelig fortælling om, hvordan en mastodont af en dansk handelsvirksomhed er blevet til. Det er et forsøg på at føre Lise Nørgaards “Matador” ud i virkeligheden og up-to-date. Det er hvad jeg tænker. Jeg er SÅ spændt på, hvordan andre ser den.

På bagsiden beskriver vi bogen således:

Altid fremgang aldrig stilstand var det motto, Herman Salling overtog fra sin far, da han arvede byens største manufakturhandel. Driftige forretningsmænd på evig jagt efter nye muligheder. Sådan var de begge to. Faderen startede sin lille butik i Aarhus midtby med 800 kroner og en respektindgydende foretagsomhed. Sønnen byggede – også i bogstaveligste forstand – videre på faderens forretning og udviklede den til mastodonten Dansk Supermarked.

Vi kan ikke sidde her tit juleaften! er en fascinerende og underholdende fortælling om manufakturhandlerens søn fra Aarhus, der mere end nogen anden har sat sit præg på dansk detailhandel. Han åbnede Danmarks allerførste supermarked og det første lavprisvarehus, og han introducerede for alvor discountbutikkerne. Nok var Føtex, Bilka og Netto hans butikker, men de blev så sandelig også danskernes.

Det er også beretningen om en mand, der angav forretning, kvinder, kortspil og lystfiskeri, som sine fire livsinte
resser i prioriteret rækkefølge, og som på trods af et handicap, der blev værre med alderen, fortsatte sit arbejde uden at kny.

Vi kan ikke sidde her til juleaften! er et portræt af en usædvanlig erhvervsmand og stor personlighed og samtidig en krønike om et stykke unikt danmarkshistorie med familier, der i hobetal valfarter på indkøbsture, og kvinder, der slås om blomstrede vattæpper.

Steve Jobs’ 7 veje til succes

Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson.
Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje – det var en helt almindelige foreteelse at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Om han havde ventet at mange af de episoder blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer mange om at gøre efter, så her kommer der syv af Jobs’ veje til succes:
1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, men engang imellem – ikke så sjældent – havde det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.
2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen var det evige spørgsmål: Er der mere, vi kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af ledninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm og computer sammen i den første iMac og en enkelt diskret ledning var alt.
3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100 procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.
4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!
5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet – ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og anden indmad var gennemført godt design og smukt placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.
6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT. Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Apple-produkt. Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples butikker skulle laves af. Intet var for stort – intet for småt.
7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der skulle blive de næste fokusområder.
Lige en ting til…: Sådan sluttede Jobs altid sine  legendariske præsentationer af nye produkter, og sådan var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen på overarbejde og det endte – som man kan se i dag – med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.
—————————————————————————————————
Steve Jobs’ bedrifter
Apple II – den første ægte personlige computer, som ikke bare var for nørder.
The Macintosh – som opfandt den grafiske brugerflade, der siden blev standard i computerbranchen.
iPod’en – der ændrede, hvordan vi bruger musik.
iTunes Store – der ændrede musikbranchen og blev den første velfungerende legitime salgskanal for musik.
iPhonen – der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, der også indeholdt musik, fotografier, videoer, email og internet.
App Store – der igangsatte en helt ny kreativ industri.
iPad’en – der lancerede den håndholdte computer.
iCloud – der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater op til skyen, som sørgede for at alle ens  apparater havde samme information uden problemer – seamlessly.
Apple – Jobs så selv virksomheden Apple, som sin største bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på General Electric niveau.
—————————————————————————————————
Kort om Steve Jobs 
Steve Jobs blev født i 1955 af en amerikansk mor og en syrisk far (professor i statskundskab) i San Fransisco og straks givet væk til adoption. Hans biologiske mor betingede sig dog at adoptivforældrene lovede at sørge for, han fik en universitetsuddannelse. Det løfte holdt Paul og Clara Jobs omend Steve stoppede efter et enkelt semester. Han var blevet bidt af teknologibranchen og havde gået i ungdomsskole hos Hewlett-Packard, hvor virksomhedens udviklingingeniører fortalte om de ting, de arbejdede på for tiden. Han mødte meganørden Steve Wozniak, der var et par år ældre og et teknisk geni. Deres første produkt var The Blue Box, der kunne snyde telefoner til at tro, at udlandsopkald var lokalopkald. I 1977 da Jobs var 21 og Wozniak var 26 år, grundlagde de Apple i Jobs-familiens garage. Successen kom meget hurtigt, allerede med deres andet produkt, Apple II. Virksomheden blev børsnoteret efter tre år og gjorde stifterne til mangemillionærer. De gik igang med at udvikle en computer til almindelige mennesker med en let tilgængelig grafisk brugerflade og i 1984 kunne Jobs med stor stolthed præsentere Macintosh’en, der fik enorm kommerciel succes. Jobs var for længst blevet en kultfigur og det steg det ham til hovedet. I 1985 blev han smidt ud af det firma, han selv havde grundlagt, da samarbejdsproblemerne med den øvrige ledelse blev for store. Jobs grundlagde derpå et nyt computerfirma, NeXT, som ikke blev nogen succes. Han købte animationsfilmselskabet Pixar, som han gjorde til en enorm succes, der startede med filmen, Toy Story. Imens det stødt ned ad bakke for Apple, der i 1996 overtalte Steve Jobs til at komme tilbage. Virksomheden var på gravens rand, men Jobs fik fokus tilbage på de oprindelige Apple kerneværdier: Kvalitet grænsende til perfektionisme, en zenagtig enkelhed og fantasifuld innovation af produkter forbrugerne elskede, men som de ikke anede, de ikke kunne undvære. Han døde i 2011 af kræft og aldrig har en erhvervsleders død vakt følelserne hos så mange verden over. Ledere over hele verden beklagede hans død og facebook svømmede over af sympatitilkendegivelser, ligesom der blev lagt blomster ved Appleforretninger i hele verden. Steve Jobs’ sidste ord var: “Oh wow. Oh wow. Oh wow.”
©Hanne Sindbæk

Om Tyren, Bjørnen og Banken

Gads Forlag lavede en fin lille film til at promote bogen.

 

…og pressen skrev

På Berlingske Nyhedsmagasin fik Tyren, bjørnen og banken ★★★★★✩ af Johannes Bøggild, der kaldte det en “medrivende og meget velskrevet fortælling om et spændende stykke nyere dansk erhvervshistorie.”
Man kan læse anmeldelsen her.

På borsen.dk var Mikael Vest meget begejstret og gav bogen ★★★★★✩. Han skrev blandt andet:
“Umiddelbart er der tale om en biografi om stifterne kombineret med et virksomhedsportræt. Men efterhånden som jeg læser bogen og godt hjulpet på vej af Hanne Sindbæks evne til at skrive levende og til at skrive som tingene foregår her og nu bliver det faktisk mere en roman. En spændende én af slagsen endda.
Hanne Sindbæks anderledes måde at skrive en biografi på trækker klart antallet af stjerner op.
Det er interessant, at ved at læse bogen om stifternes passion, handlekraft og energi, så får du som læser også selv tilført lidt energi. Og som læser får du måske selv lyst til at hæve din overligger lidt.” Hele anmeldelsen kan læses her.

Politiken gav desværre kun ♥♥♥ ♥♥♥, selv om de skrev mange pæne ord. Blandt andet:
“Det er indiskutabelt to af dansk erhvervslivs mest interessante personer, journalist Hanne Sindbæk har valgt at portrættere i sin medrivende og skarpslebne fortælling, ’Tyren, Bjørnen og Banken – To mænd og en fælles drøm om milliarder’.
Og er man i forvejen fascineret af de to finansfyre, der er alt andet end ordinære, sluger man fortællingen råt og hurtigt.
De er to af landets mest kompromisløse kapitalister, og det er basalt spændende at få et indblik i, hvorfra deres verden går.
Men de to herrer bliver ikke mindre interessante af at komme ud af fingrene på Hanne Sindbæk – og dette er paradoksalt nok også bogens problem:
Forfatteren er helt åbenlyst lige så fascineret af de to herrer som undertegnede, og derfor kommer man desværre til at sidde fast i den glatte historie om de to renskurede og genuine forretningsgutter, der har det liberale hjerte på rette sted.”
Vil du læse, hvad Politikens Poul Aarøe Pedersen synes er mindre godt ved bogen, så klik her.

På Børsen var situationen omvendt, for her virker det generøst at give bogen ★★★★✩✩ i forhold til de harske ord, avisens kompetente litterære anmelder skriver om den. Blandt andet:
“I en biografi, der er lidt en blanding af væsentligt og mindre væsentligt, får Sindbæk portrætteret den side af “Saxo-ånden” med indlevelse”

Anmeldelsen ligger desværre ikke frit tilgængeligt.

Kedelig, men wellconsolidated

brunch

Ib Kunø har testikler malet på sit skjold i Skydeselskabet Sølyst for  hans ledelsesmæssige motto er “balls brains and heart.” Det har han brugt i IT-branchen og det har gjort ham til en meget velhavende mand.

Jeg var lige ved at ringe til dig, fordi jeg var svedt ved tanken om, at du skulle brænde mig af. Men som kom jeg i tanke om, at du jo er gammel officer.

”Forhenværende – ikke gammel. Jeg brænder aldrig nogen af, men det er nu ikke så meget officersmoral som det er en forretningsmoral.”

Hvad slags officer har du været?
”Jamen jeg har jo været linjeofficer.”

Jeg nikker, som om jeg ved, hvad det er.
”Det betyder at jeg har gået 3,5 år på officersskolen, på forsvarsakademiet og alt det der. Jeg sluttede af som major og gik ud, da jeg var 30 år, fordi jeg syntes, jeg kunne bruge mine evner bedre i det civile. Men jeg lærte at lede på den hårde måde, hvor man får 130 mand og så må man se, om man kan få dem til at lystre.”

Og man lærer at tage beslutninger, siges det.
”Det er du nødt til, hvis du sidder i en kampvogn med et kort og har ti kampvogne omkring dig. Så leder du fra sadlen, om jeg så må sige; hvad skal der ske, fjender er der, terrænet er der…”

Er det sjovt?
”Jeg synes, det er rigtig sjovt. Det passer egentlig godt til mit temperament at være officer. Men da vi ikke har været i krig, så var det meget tørsvømning. Det er det ikke i erhvervslivet. Der er konsekvenser hele tiden. Det var helt fantastisk at opleve, da jeg kom ud i det civile liv, at alt kunne relateres til noget. Succes og fiasko – man havde hele tiden den målestok, der hed penge. Det var lidt af en åbenbaring for mig.”

Skål i champagne og tillykke med IT-Prisen, som du lige har fået!
”Tak – jeg er ret stolt af det. Problemet med den slags er bare, at man let roder sig ud i nogle øretæver. Der er meget hybris i at få priser. Livet det går op og ned, og journalister synes det er meget spændende, når det går ned.”

Så du er lidt nervøs ved at have fået den pris?
”Ikke nervøs, men betænkelig. Det bør man være. Jeg har den der hybris-nemesis teori. Livet er sådan, at der altid er en betaling. Hvis du spiser en pragtfuld middag og drikker en flaske rødvin, betaler du næste dag, når du skal ud på vejen og løbe. Hvis du vågner op om morgenen hos den forkerte, så kommer du også på en eller anden måde til at betale. Der er afregning alle steder i livet. Livet er komplementaritet.”

IT-prisen fik mig til at tænke på dot.com-æraen – forstod du det, der foregik?
”Jeg har aldrig været en nørd, men jeg syntes og synes stadig, at det spændende er Internettet. Det at man kan tænke sine forretningsprocesser helt om. Der er en masse mennesker, der tjener penge, men som i realiteten er i en going-out-of-business-business.”

Som for eksempel?
”I Det Kongelige Kjøbenhavnske Skydeselskab, hvor jeg var formand sidste år, har vi brugt den samme fotograf gennem 23 år. En dygtig dame, der løber rundt med sit Hasselblad. Hun laver meget omhyggeligt en bog med fotografier; vi bestiller, betaler, hun sender. Det er meget dyrt og meget langsommeligt. Hvis det blev gjort digitalt, lagt på nettet, så man kunne gå ned i Fakta og få lavet billederne for en krone stykket, ville det være nemmere og billigere  for alle. Hun tjener penge, men ingen formue for det er et stort arbejde hun laver – men hendes business er en going-out-of-business-business.”

Hvad står der på dit skydebrødre-våbenskjold?
”Vigor ingenium humanitas, altså balls brains and heart. Det er også mit ledelsesmæssige motto. Jeg er den eneste i skydeselskabet, der har nosser i mit skjold – rigtige nosser, som man tydeligt kan se. Nej, det er ikke et omvendt hjerte – det er nosser, og den venstre hænger lidt længere nede. Det er et heraldisk våbenskjold, men der står balls brains and heart. Det er det, man skal bruge, når man skal lede andre mennesker. I forskellige situationer skal du have forskellige grader af det, men uden nosser går det ikke, uden brains går det ikke, men uden hjerte går det altså heller ikke. Hvis ikke du vil være menneske face to face så taber du.”

Du fik prisen for godt købmandskab – det er vel ikke ret dot.com-agtigt?
”Nej, men det er heller ikke købmænd, der starter de her dot.com-virksomheder. Det er udviklere, som på et tidspunkt får nogle businessangels og investorer med. Men jeg kan lide uforudsigeligheden i it-branchen. Der sker noget hele tiden. Man skal budgettere med nogle produkter, der ikke er kommet frem endnu, til nogle kunder og markeder, man ikke kender og alligevel nå sine budgetter. Det er det, der er det sjove. Og der har du koblingen til, at jeg sidder med mit kort og kører gennem terrænet med ti kampvogne.”

Kan det ikke være svært at tage alvorligt at køre i den der tankvogn?
”Kampvogn, ikke tankvogn…eller tank på engelsk.”

Nå ja, men det er ikke en kamp for livet – er dette ikke svært at loppe sig op til?
”Nu kan du så blive filosofisk. Hvad kan man så egentlig tage alvorligt, hvis man ikke er religiøs. Kan man tage livet alvorligt? Med mindre man er religiøs, så er man i realiteten bare en myre eller en lille fisk, som alle de andre. Om du er menneske eller myre er vel dybest set ligegyldigt. Du er nødt til selv at skabe alvoren, for der er ingen alvor. Mens du er i det, kampvognen f.eks., er du nødt til at være fast nok i kødet til at sige, at det har en eller anden mening. Det er dig selv, der skal skabe mening i livet, det er ikke omgivelserne. Ellers er alt jo meningsløst, og man må begå officielt seppuku på torvet.”

Er det en anden version af harakiri?
”Det er det rigtige ord for det.”

Apropos drengestreger, så var der noget med en Skoda og din 50 års fødselsdag?
”Fritz Schur og et par andre venner lavede en fed joke. Til festen så vi på live-tv, hvordan en cementblander kom kørende op til mit hus og en Skoda blev støbt ned på pladsen foran. Venner kom så med nøglen til Skodaen og en kasse med våd cement, som de stak den ned i. Det var altså gas, men jeg troede på det, for det er sådan nogle vilde venner. Og de sagde ikke noget hele aftenen, ud over at de var blevet enige om, at den her gave ikke måtte koste mig mere end 200.000 kroner at fjerne.”

Dét er venner! Du er ellers godt nok blevet velhavende. Da dit regnskab kom sidste år, foreslog en avis, at du skiftede firmanavn fra Consolidated til Wellconsolidated!
”Og i det regnskab, der kommer ud i år, bliver overskuddet noget, der ligner 700 mio. kr.”

Hold da op – hvad gør man med det?
”Ja vi kan ikke spise tre gange så meget, så det er fuldstændig ligegyldigt. Det giver mig lejlighed til at arbejde med nogle spændende ting. Om vi tjener 200 eller 700 mio. er fuldstændig ligegyldigt.”

Jeg kan da se på dig, at det alligevel på en eller anden måde…
”Ja, ellers havde jeg vel heller ikke fortalt dig det. Selvfølgelig er jeg stolt af det. Det er måleinstrumentet for succesen, og det er det, der betyder noget. Mere end det er pengene, når man er ude over det der sikkerhedsniveau.”

Hvad er så dit sikkerhedsniveau?
”Tjah, 100 millioner.”

Ok, der er vi så nogen, der kan nøjes med mindre. Du har solgt både modefirmaet Sand og din kosmetikgrossist, så nu har du ikke længere nogle sjove flashy virksomheder i din portefølje.
”Nej ikke den slags flashy i hvert fald.”

Trist, hvad? Kedeligt, men wellconsolidated!
”Ha ha – hvis det er din overskrift, så lad det være sådan.”

Brunch på sidespor

Skuffemøbel: Jeg er et meget positivt individ. Jeg er ikke en, problemerne hænger på. Dem ryster jeg af mig med det samme. Jeg er god til at compartementere og putte ting i skuffer og koncentrere mig om noget andet. Så kan jeg, når jeg har tid, trække skuffen ud og bearbejde det, der er i den.

At køre Ferrari: Jeg er glad for min Ferrari. Jeg har haft den i ti år, og den har kørt 30.000 km. Nu kan jeg køre i den. Det kunne jeg ikke før, hvor jeg besøgte kunder, for man kommer ikke kørende i sin Ferrari og sprøjter grus op på facaden på sådan en built up forretning.

Det tabte kontinent: Afrika får svært ved… it’s a lost continent. Det er ikke til at gøre noget. Det er så ufattelig korrupt, og det er et kæmpeproblem. Sydafrika er på vej til en Zimbabwe-lignende situation, og som seriøs forretningsmand vil jeg aldrig lave en investering der – charity, men investering vil ikke være fornuftig.

To be continued…

Klaus Riskær Pedersen er en ”fortsættelse følger”-historie. Han mener, det er derfor, medierne og altså læserne bliver ved med at interessere sig for ham. Det er ikke altid en fordel, fortæller han.

”Er det virkelig 19 år siden, vi har lavet interview? Det var satans. Det må have været i forbindelse med Kanal2-balladen. Hvert fem-år har sin sag. Sådan er det for mig. Hvert femte år er der et nyt afsluttet projekt, og så kommer der en byge af retssager. Det er med i pakken. Først var der medieeventyret, fem år senere er det Accumulator Invest, og så er der CyberCity, der blev skabt i 1995, solgt i 2000. Det er ganske deprimerende, egentlig.”

Du ser ikke ret deprimeret ud!
”Jeg har åbenbart vænnet mig til, at hver gang jeg laver noget, og folk er uenige med mig, så føler de sig forpligtede til at sagsøge mig. Man gør det på en amerikansk facon, fordi det er Klaus Riskær. Der går vi bare i gang, fordi vi ved, han har det største beredskab af advokater i København. Vi behøver bare at prikke til ham, så sker der nok et eller andet.”

Hvad gør det ved dig?
”Det ved jeg ikke – nu skal du ikke gøre det til hovedtemaet. Jeg ved ikke hvorfor, vi kom til at snakke om det.”

Jeg ved det heller ikke, men når du nu lever sådan et liv, kunne jeg godt tænke mig at vide, hvordan det er?
”Det er møgærgerligt. Det gør, at hver gang jeg laver et resultat, som jeg synes, er flot, så bliver duften taget af. Det er skideirriterende ud fra et kunstnerisk synspunkt. Man laver noget, man synes – det er sgu et godt billede! Og så er der en eller anden, der finder ud af, at der er en sort klat i bunden og spørger, om den sorte klat i virkeligheden ikke ødelægger hele billedet.”

Man sagsøger, fordi det gør man med Riskær?


”Ja – ligesom i Amerika. Jeg ved ikke hvad pokker det er.”

Og det er synd, fordi du er sådan et blidt gemyt?
”Det ved jeg nu ikke, men jeg må bare konstatere, at jeg i flere runder er blevet kastet ind i en hvirvel af efterdønninger. Det er en beklagelig situation, som jeg må se, hvad jeg kan gøre ved. Jeg fylder 50 her til foråret, og så må jeg prøve at tilrettelægge mit liv på en sådan måde, at jeg undgår, at jeg, hver gang jeg laver noget, bagefter lander i uklarheder, som gør, at jeg har enten civile sager eller straffesager.”

Hvad kan du gøre?
”Jeg tror nærmest, jeg er nødt til at lave projekterne om. Projekterne er i deres natur af sådan en grænseoverskridende karakter, at de åbner op for, at der bagefter kan diskuteres ting og sager. Da vi lavede radio og tv, var det før lovgivningen overhovedet var på plads. CyberCity var et monopolbrud og hele tiden ude på grænsen af, hvad lovgivningen kunne bære.”

Med CopyGene har du jo igen kastet dig ovre en wild west business!
”Nej, det er sgu ikke wild west! Wild west var en gang lykkejægere, drukkenbolte og kriminelle, der rejste ud for at finde guldet – alle dem som ikke kunne være andre steder. Det vil jeg ikke have sammenlignet med det, jeg har specialiseret mig i: At omdanne konceptuelle muligheder til kommerciel virkelighed. Det er det, der er min business, og det er ikke wild west. Jeg er ude i grænselandet af, hvor den eksisterende kommercielle virkelighed ligger, jeg arbejder i et miljø uden kutymer og regelbøger, hvor lovgivningen formentligt ikke engang er på plads. Jeg lever ikke i wild west, men i en forretningsmæssig pionertid med det, jeg gør.”

Med alt hvad du har gjort?
”Med alt, hvad jeg har gjort med succes i hvert fald.”

Balladen kommer vel, fordi du træder ind på de her nye og kontroversielle områder – du kunne jo have prøvet med noget mere traditionelt?
”Jeg kunne have arbejdet på en anden måde. Jeg kunne have lavet én ting godt og beskæftiget mig med den resten af mit liv, meldt mig ind i en lang række foreninger og opført mig ordentligt. Det er også en vej at gå, og jeg respekterer den. Problemet er bare, at det, jeg kan bidrage med, primært er en kreativ komponent. Det er en særlig arbejdsevne, en særlig kunnen og hvorfor ikke lave det, jeg er bedst til? Det vil svare til, at man sagde til Van Gogh: Du skal ikke lave oliemalerier – du skal lave plakater! Hvorfor fa’en skulle jeg lave plakater, når jeg er bedre til at lave oliemalerier?”

Når du beskriver dit arbejde, bruger du mange ord, man kunne bruge om kunstnere. Mange dygtige kunstnere er jo også kyniske og kompromisløse i deres arbejdsprocesser – er der ligheder?
”Ja, de får også altid bøvl med alt muligt. Det går op for mig, hver gang jeg møder dem, jeg kender, som laver film og skriver bøger. Dem har jeg det fint sammen med, for vi har alt det samme lort at slås med. Andy Warhol hang ud med nogle af de der iværksættertyper, fordi det, de gjorde, var at lave koncepter om til virkelighed. Ligesom ham selv – han lavede tanker om til billeder. De lavede tanker om til et eller andet produkt, man pludseligt kunne købe nede i supermarkedet – dét interesserede ham. Han kaldte det business art. Jeg vil ikke sige, jeg laver business art, for deri kunne man lægge, at vi ikke følger spillereglerne – gu’ følger vi spillereglerne. Men tilblivelsen er en kreativ proces. Det bidrag, jeg kan give, er et kreativt bidrag.”

Er det en udvikling i dig selv, du har reflekteret over?
”Det er noget, jeg er blevet opmærksom på, her hvor jeg har lavet CopyGene. Jeg lavede CyberCity og hold kæft, så var jeg bare helt tom oven i bærret, og pludseligt efter at have rejst rundt og drukket gin-tonics i tre år, så ser jeg: Det er sgu det der, jeg vil lave nu – det er her, der sker noget nu.”

Du bliver 50 år næste gang – bliver du ikke snart træt?
”Det er så en anden side af sagen. Men jeg er nået til den erkendelse, at nok var det Eisenhower, der blev præsident, men det var sgu general Patton, der vandt krigen. De egenskaber, man har i krigszonen – det, der skal til for at operere derude, er ikke de samme egenskaber, som gør dig til blue chip boardroom member – det må man bare se i øjnene.”

Det minder mig om, at da jeg interviewede dig for 19 år siden, beskrev du, hvordan du følte, din Porsche forvandlede sig til en kampvogn, jo nærmere du kom byen!
”Sagde jeg det? Der er lidt om det. Nu arbejder jeg på et projekt, der går ud på at tage det første spadestik til at ændre os fra at være et sygdomsbehandlende til et sygdomsforebyggende samfund. Det kommer til at give diskussioner, og der vil være byger af spørgsmål, som relaterer sig til det forhold at problemstillingen er ny. Det har ikke noget med mig at gøre, men det er alligevel mig, der må rode med det og tage de øretæver, der kommer. Og så er man i kugleregnen.”

Har du så en evne til at beskytte dig selv?
”Jeg er efterhånden en gammel trænet soldat på de slagmarker. Dem, der bliver præsidenter, er dette livs Peter Straarup’er. Jeg sidder bare i den enkelte kampvogn og fører en lille krig her og der. Men jeg synes, at præsidenterne i højere grad burde lære at værdsætte de generaler, der tager kampene. De synes altid, der er noget galt med os. Men hvis ikke vi var der, hvad så? Du kan ikke bare sidde og flytte pengene rundt fra konto 1 til konto 2, uden der sker noget med dem. Ting udvikler sig ikke af sig selv.”

I foråret blev der lavet en læseranalyse for Berlingske Nyhedsmagasin, der viste, at læserne gerne vil læse om Klaus Riskær – hvorfor vil de det?
”Jeg tror, det har noget at gøre med, at det er en continued story. Klaus Riskær er: To be continued… Hvad der end er af ballade, og hvad der end står i aviser, så ved danskeren – ham man skriver for – han ved, at der kommer et nyt afsnit. The game ain’t over! Sådan er det bare.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Medieomtale: Det er ikke altid en fordel, at dine projekter med det samme er på radarskærmen. I det projekt, jeg laver nu, havde jeg hellere været foruden.

Prisen: Når du arbejder, som jeg gør, så er du en egoistisk bastard. Det er det, du laver, der engagerer dig – og det er meget at kræve af dine omgivelser, at de skal leve med sådan en type, der melder sig lidt ud af den sociale gruppe en familie er.

Sammenbruddet: Den sociale udstødning af mig efter Accumulator Invest – det var da en frygtelig oplevelse. Da måtte jeg trække mig tilbage, holde mig for mig selv, bearbejde mig selv intellektuelt og finde ud af, hvad jeg havde gjort rigtigt og forkert. I begyndelsen var det alle de andre, der var nogle idioter.

Ung kone: Ditte er født i 1982. Hun kendte slet ikke Klaus Riskær – havde aldrig hørt om ham! At hun er meget ung, er et problem for mig, ikke for hende. Det kan være, jeg får et los i røven, når jeg bliver lidt for gammel.

En solid succes

I en depressiv tidsånd, hvor man ikke drømmer så meget om de hurtige penge, som om de solide pålidelige indtægter er Søren Langvad og hans entreprenørvirksomhed Pihl en positiv historie. Han har gennem mere end 30 år styret sit firma i bløde positive kurver, der ikke afspejler den turbulente byggebranches op- og nedture. Ikke lige ved hjælp af de mest moderne ledelsesbegreber, for det interesserer ham ikke, og som sønnen Kjartan Langvad siger: ”Why fix it, when it works!”

Tilbagegang, stagnation, usikkerhed, besparelser, øget pres, kriseledelse, fyringer – vi kunne blive ved. Og det gør vi. For erhvervslivet i almindelighed og medierne i særdeleshed, inklusive dette magasin, flyder for tiden over af den slags kedelig virkelighed. Så her kommer en positiv, opbyggelig historie om, hvordan man kan trodse enhver tids tendenser og drive en virksomhed i en blød kurve opad opad opad.

”Man” er måske lidt flot sagt, for det er ikke hvem som helst, der kan gøre det, for så gjorde hvem som helst det nok. Nej, vi taler her om Søren Langvad. Ejer, bestyrelsesformand og adm. direktør i den 115 år gamle entreprenør-virksomhed,  E. Pihl & Søn – i daglig tale Pihl.

Man kan ikke aflæse konjunkturerne i firmaets regnskabskurver. Hverken byggeboomet i midtfirserne, tilbageslaget i slutningen af årtiet, lavpunktet i 1993 eller stagnationen og nedturen efter årtusindskiftet. Hos Pihl er det gået støt og roligt fremad. Kun et eneste år har resultatet været nede og kysse nulpunktet, og selv det er nærmest en regnskabsmæssig finurlighed, for året før gav et pænt overskud og året efter et betydeligt pænere overskud.

”Søren Langvad er jo anden generation i firmaet, og han har udviklet det helt enormt. I branchen ser man hen til Pihl med respekt og en vis portion misundelse. Der er mange, der gerne ville lure ham kunsten af,” siger DA-formand, Jørgen Vorsholt, der indtil i år var formand for Danske Entreprenører og administrerende direktør for det fusionerede MT Højgaard.

Så lad os da kigge lidt på Søren Langvads opskrift på, hvordan man klarer sig og klarer sig godt i en turbulent og ekstremt konjunkturfølsom branche.

 

Evnen: Den korte version af opskriften er ganske enkelt, som et bankslogan lyder for tiden: Gør det, du er god til! Og Pihl er vældigt gode til at bygge.

Det kan godt være, at Søren Langvad og Pihl ikke er kendt af de mange, men det er deres huse, og det vil de være i mange generationer fremover, for efterhånden er det blevet sådan, at man ikke kan lave et prestigebyggeri i Danmark uden deltagelse af Pihl. Arken, Statens Museum for Kunst, Glyptoteket, stort set alt det nye i lufthavnen, Storebæltsbroen, Øresundstunnelen bare for at nævne nogle. Og som toppen af den kransekage blev virksomheden personligt udvalgt af Mærsk McKinney Møller til at lede byggeriet af det nye operahus. Hr. Møller ville have de bedste, afsøgte markedet og kom frem til at de bedste, det var Pihl.

”Det er selvfølgeligt en stor cadeau, men vi betragter det også som en meget stor forpligtelse, og vi lægger alle vores kræfter i opgaven,” siger Søren Langvad.

Det har ikke altid været sådan, at Pihls navn poppede op, hver gang en arkitekt havde tegnet et unikt storværk. Indtil midten af 1990’erne var det i høj grad konstruktioner som broer, dæmninger og vandkraftværker, der tegnede sig for omsætningen. Men det billede vendte, da firmaet var flyttet ind i eget selvbyggede domicil. Huset blev til i et usædvanligt tæt samarbejde mellem arkitekten Jan Søndergaard (der siden bl.a. har tegnet B&Os hovedsæde) og bygherren Søren Langvad, og det satte helt nye standarder for den form for byggeri. I en tid, hvor det var beton, marmor, stål, glitter og glimmer, det gjaldt, byggede Pihl sit hus i gedigne nordiske materialer og med arkitektonisk lange og  rolige flader. Huset blev nomineret til den internationale Mies van der Rohe-pris, og fik helt usædvanligt ti sider i det prestigøse “Living Architecture”, der indledte artiklen:

“Lige som man troede, at dansk arkitektur havde overgivet sig til den internationale 90′-er trend med metermålsarkitektur, dukker en bygning op, der forfriskende viser at den urgamle tradition for arkitektonisk format, stadig lever i Norden.”

Søren Langvad gik imod strømmen, og det har rigeligt betalt sig siden, for Pihl kom for alvor på arkitekternes verdenskort. Huset blev en showcase, der kastede masser af lignende opgaver af sig. ”Hvor visionært og fremsynet,” kan man tænke, men det er Søren Langvad meget imod at bade sig i bagklogskabens klare lys.

”Det var ikke et forsøg på at få flere af den type opgaver, men det blev en konsekvens. Mange siger: Jeg havde en strategi… men sådan er det slet ikke. Det er meget mere tilfældigt. Jeg foretog en fornuftig disposition og byggede mit eget kontor. Vi boede ikke godt, og jeg fik tilbudt en grund, og det var min kone, der sagde: Du skal tage Jan Søndergaard, for han er en god arkitekt. Og det blev så vellykket, at danske arkitekter nu kender os. Det er sådan det foregår – det er sandheden, alt andet er noget sludder,” siger Søren Langvad.

 

Koncentrationen: Men det er ikke tilfældigt, at Søren Langvad byggede et kvalitetshus til sit firma. Ikke fordi han har brug for prangede omgivelser eller strømmen af beundrende arkitekturstuderende og –interesserede. Men skal man bygge, skal man gøre det ordentligt, hvad enten det er er et kraftværk eller sit eget hus.

”Søren Langvad er et forbillede i branchen – et eksempel på at det kan lade sig gøre at satse på kvalitet hele livet,” siger redaktøren af fagbladet Byggeri, Tove Malzer.

Og hvordan bliver man så god til det? Ved at koncentrere sig om opgaven og ikke tage for mange svinkeærinder ud i periferien. Søren Langvad har f.eks. holdt sig fra enhver form for spekulation.

”Han ville ikke engang købe nabogrunden til sit eget domicil, og det kunne ellers være praktisk at have, hvis man skulle udbygge,” fortæller arkitekten Jan Søndergaard.

”Jeg havde ikke brug for den på det tidspunkt, den var til salg,” siger Søren Langvad.

Pihl spekulerer ikke – hverken i jord, huse eller andet, og de er gået i en stor bue uden om developer-fristelserne, som andre i branchen er faldet så fatalt for.

”Det interesserer os ikke. Vi har haft nok at gøre med at udfylde den mission, det er at bygge. Det, synes vi, er spændende. Desuden kræver det adgang til stor kapital. Vi så i 1980’erne, hvordan mange af dem forsvandt. Axel Juhl-Jørgensen f.eks., som på det tidspunkt ifølge ham selv var en mia. værd – i løbet af få år var han ingenting værd. Disse foretagender havde en meget lille egenkapital og blev hjulpet af finansinstitutter. En af dem, der gik ned, havde to procents egenkapital – resten var lånt! De mennesker, der lånte ham penge, havde sgu rigtigt godt af at tabe nogle dem, for det er da ikke rimeligt,” siger Søren Langvad.

Og det er holdninger, der til tider er faldet på et tørt sted i byggeriet.

”Søren Langvad har løftet fagets anseelse og selvbevidsthed. Det er jo en branche, som det suspekte og småsnavsede har klæbet til, og der har han hele tiden stået som en markant repræsentant for det modsatte. Det at bygge ordentligt, er nærmest et kald for ham,” siger Erik Ross Pedersen, mangeårig direktør i Danske Entreprenører, nuværende formand for TV2s bestyrelse.

For Søren Langvad handler det om, at firmaet skal udfylde sin plads i samfundet.

”Det er ikke nok at tjene penge. Der er kommet mange civiløkonomer ind på direktionsgangene rundt omkring, og de kan ikke blive begejstrede for at bygge en dæmning eller en tunnel. De spørger kun: Tjener vi penge på det? Og hvordan påvirker det aktiekursen på onsdag? Det er deres eneste synspunkt. Udfylder man så sin plads i samfundet? Jeg synes, det er forfærdeligt, hvis man lader sig degradere til at være en pengemaskine. Selvfølgeligt kan vi ikke leve uden at tjene penge, men vi skal gøre det i kraft af at udfylde vores position i samfundet – som byggere,” siger Søren Langvad.

 

Midlerne: Penge skal der til – men de nemme og hurtige findes ikke i Søren Langvads verdensbillede. Derimod går det godt med at få dem ind i det lange seje træk.

En knap så talorienteret journalist kan hurtigt miste overblikket over, hvor mange gange, Pihl har fordoblet omsætningen, og vil nøjes med at fortælle, at den er vokset fra 223 mio. kr. i 1980 til 2,5 mia. kr. sidste år, og at den bliver markant større i år. Men alt det er Søren Langvad sådan set kold overfor.

”Vi har aldrig stræbt efter øget omsætning – aldrig. Vi påtager os det, vi kan overkomme. Men vi skal udføre det godt, og det tror jeg ikke, vi kunne, hvis vi havde ekspanderet hurtigere, end vi har gjort. Hvis man omsætter sin egenkapital mere end 15 gange om året, så får man det ikke let. Tyve gange, så er man nødt til at låne rimeligt mange penge, med de bindinger og risici det indebærer. Men omsætter man kun 3-4 gange egenkapitalen, så er man doven og har anbragt sine penge åndsvagt. Omkring ti gange om året, det er det ideelle,” siger Søren Langvad.

Og det niveau har Pihl holdt sig på i hvert fald de seneste tyve år.

Det lykkes, bl.a. fordi Søren Langvad følger økonomien tæt. Hver uge får han rapporter fra igangværende projekter.

”Man skal have inputs så hyppigt, at man kan have en realistisk bedømmelse af det, der foregår, så man kan sikre virksomheden. Successiv approksimation, kalder jeg det – man nærmer sig stadigt mere det sandsynlige resultat. Der sker ikke noget uventet. Der kan stadig ske noget, der ikke burde ske, det gør der også her gang på gang, men det bliver mindre jo tættere man følger det op,” siger Søren Langvad.

Han er uhyre omkostningsbevidst, og Pihls administrationsudgifter hører til de laveste i branchen.

”Han har nærmest sat en ære i ikke at have en sekretær. Så er det også svært for andre herude at retfærdiggøre, at de skulle have en. Han leder med eksemplets magt – har lange arbejdsdage, ingen stor bil eller dyre vaner. Han kan sagtens være stor i slaget og give en økonomisk håndsrækning, men hvis man skylder ham 3,75, så husker han det,” siger sønnen Kjartan Langvad, der er civilingeniør, arbejder i firmaet og sidder i Pihls bestyrelse.

 

Viljen: Geografisk risikospredning er en af forklaringerne på, at konjunkturvindene ikke har blæst Pihletræerne omkuld. Virksomheden har siden Søren Langvads far, Kay Langvad, i 1947 købte sig ind i den, arbejdet i udlandet. Dengang var det især i Island, som der er stærke familiemæssige bånd til, men i dag er der snart ikke den plet på kloden, hvor Pihl ikke har arbejdet. Lige for tiden er det så forskellige lokaliteter som Samoa, Gaza, Curacao i det Caribiske hav, Polen og Ækvatorial Guinea i Afrika. I snit har virksomheden halvdelen af omsætningen uden for Danmark.

”Hvis konjunkturerne er dårlige her, har vi det enorme udland. Danmark er jo en knappenålshoved på kortet. Der er 170 andre lande, man kan gebærde sig i. Det har vi gjort. Det er faktisk vores løsning. Vi er ikke bange for at kaste os ud i nye opgaver og tage risici. Nogle projekter giver grimme underskud, nogle giver fine overskud – men tilsammen er grundlaget fornuftigt.”

Entreprenørarbejde i den store verden er i høj grad en fest, man skal invitere sig selv til. Der er ingen, der kommer og byder et forsagt ukendt firma fra et lille land op til dans.

”Man skal hele tiden være til stede på markedet og byde på opgaverne. Og så byder vi mere eller mindre aggressivt afhængig af, om vi har behov for og kræfter til at påtage os mere. Der er ingen, der siger, at vi skal vinde alle licitationer – vi skal være lidt selektive og søge efter det, der passer til det, vi kan, og til den kapacitet vi har ledig. Men man skal være på markedet, så heldet kan opsøge en. Vi havde f.eks. en opgave i Norge, som vi ikke spandt guld på, men vi løste den meget dygtigt, og det førte til, at kolleger kom og spurgte, om vi ikke sammen med dem ville være med på et kæmpejob for Statoil i størrelsesordenen en mia. kr. Så nu er vi i gang med at byggemodne en ø til en LNG-fabrik i Nordnorge,” fortæller Søren Langvad.

 

Manden: Man kommer ikke udenom den sidste helt afgørende ingrediens i Pihls succesopskrift – manden selv. Søren Langvad har i høj grad ejerlederens magiske og nærmest royale karisma, som næppe kan overvurderes, når det gælder om at inspirere medarbejderne.

”Han rager vidt op over chefer hos vores konkurrenter – han er teknisk dygtig, har klæbehjerne og finder altid de svage punkter i et projekt. Vi har en flad organisation, som ikke mindst de unge ingeniører sætter pris på, fordi de så er i direkte kontakt med ledelsen. Men den generelle firmakommunikation er et svagt punkt. Folk vil gerne vide mere om, hvad der foregår,” siger ingeniør Hans Henrik Wissing, der har været i 30 år i firmaet, som ledes efter devisen stor frihed og stort ansvar til den enkelte.

Ledelse som disciplin interesserer ikke Søren Langvad. Han har da engang prøvet at læse nogle managementbøger, men det fængede ikke. Hans ledelsesfilosofi kan nogenlunde koges ned til:

”Du skal inspirere dine medarbejdere til at gøre, som du vil, og som du tror, er rigtigt.”

Og det gør han først og fremmest ved at være sig selv. Erik Ross Pedersen beskriver han således: ”Han fører sig, som om han havde levet et helt liv i udenrigstjenesten.”

Til trods for den diplomatiske fremtoning er Søren Langvad en mand, der siger sin mening, så det er til at forstå. Og han synes, der siges meget vrøvl om etik og corporate governance – man skal jo bare opføre sig ordentligt – hvor svært kan det være? Og fusions- og opkøbsbølgen har han ingen intentioner om at surfe på.

”Hvad skulle det føre til? At vi får halvdelen af et større selskab, for så at tabe det, der for os er meget væsentligt: Friheden til at være herre i eget hus og bestemme selv. Jeg mener, man skal være stor nok til at løfte den opgave, man påtager sig. Men det kan ikke være et mål i sig selv at blive stor. Vi har ikke købt et firma, vi har ikke tilført egenkapital – og nej, vi er ikke til salg,” siger han.

I en alder af 78 år og med en vellykket femdobbelt by-pass bag sig har Søren Langvad tænkt tanker om firmaets liv efter ham. Men kun i moderat grad, for en klog advokat sagde engang til ham, at ”man ikke skal lade den døde hånd råde.”

”Det er er umuligt at sige, hvordan verden ser ud i morgen – derfor må man overlade det til den næste generation og håbe, de bruger deres sunde fornuft og træffer de beslutninger, der er nødvendige på det tidspunkt.”

Familiejerskabet er rustet til fremtiden. Alle børn har aktier og er i mere eller mindre grad aktive i firmaet. Og i holdingselskabet bliver der sparet op til arveafgiften, så det ikke er pengene, der skal drive familien ud af foretagendet.

Familien består af hustruen Gunvor, to sønner, to døtre og tja… firmaet.

”Min mor plejer at sige, at hun er den eneste kvinde i Danmark, der må være jaloux på byggekraner,” fortæller Kjartan Langvad.

Familien og firmaet – det kan ikke skilles ad. Så hvad gør man, når man som firmaets ambassadør er blevet inviteret til at tale i Verdensbanken, og det falder sammen med ens guldbryllup? Når man er Søren Langvad, så gør man en dyd af nødvendigheden og inviterer hele holdet af børn, svigerbørn og børnebørn med på en 14-dages fælles USA-ferie.

©Hanne Sindbæk

Biperson med hovedrolle

Finn Helmers bier er blevet næsten lige så berømte som ham selv, siden Giga blev solgt for 9,4 mia. kr. kontant til Intel.

Der stod muligvis skrevet succes i panden på Finn Helmer i 1992, da han i sidste minut kom væltende ind til jobsamtale med Gigas bestyrelse. I givet fald har det stået med kølervæske, som også var ujævnt fordelt over resten af sælgeren fra Texas Instruments. Bilen var brudt sammen, og handymanden havde selv lavet en nødreparation, og så var det, at kølerslangen sprang i hovedet på ham.
Han fik jobbet, men han var også blevet så varmt anbefalet af det headhunterfirma, der blev betalt for at finde den helt rigtige direktør til NKTs nødstedte vækstbaby. Der var bare det, at headhunterfirmaet aldrig havde mødt Finn Helmer. “Jeg havde søgt jobbet og aftalt at skulle til samtale med headhunteren en morgen klokken otte. Da jeg kom, sad der kun hans assistent, som ikke vidste noget om jobbet. Så blev jeg flintrende arrig og sagde: “Hør her, jeg er marketing manager for Texas Instruments i Nordeuropa – jeg kører en omsætning på 300 mio. kr., arbejder 12 timer om dagen, og manden gider ikke engang ringe og fortælle mig, at han ikke er her. Det er uacceptabelt. Nu er jeg i næste runde automatisk, ellers meddeler jeg det til bestyrelsesformanden!” Og næste runde – det viste sig at være bestyrelsen! ”
Om end det forekommer mere som held end managementforstand, så kan det forsømmelige headhunterfirma i dag bryste sig af, at de så rigtigt. For Finn Helmer er manden alle peger på, når man spørger om årsagen til Gigas succes.
“Da Finn kom, var vi et halvt år fra at opgive ævred. Han bragte morgenluft ind i firmaet og fik os til at tro på, at vi kunne lykkes,” siger Gigas udviklingschef Eivind Johansen. Han er det tekniske geni bag den guldbetrukne 10 Gigabit chip, som er en væsentligt årsag til at amerikanske Intel betalte 9,4 mia. kr. kontant for virksomheden. Det var ikke omsætningen på 190 mio. kr., der lokkede, men potentialet, som Finn Helmer med sit uomtvistelige sælgertalent illustrerer:
“Vores 10 Gigabit komponent kan bruges i alle hjem til at hente telefon, tv- og andre signaler ind. Den kan f.eks. hente en spillefilm ned på 1,5 sekund. En parabolantenne koster $600 – det er markedet altså villigt til at betale for den type produkt. Der er 1.100 mio. hjem i verden plus 700 mio. kontorer. Det er 1800 mio. potentielle kunder. Ganget med $600 bliver det 1.080 billioner dollars!”

Fantasillion-forretninger: For en anden én begynder det at svimle allerede ved de 10 mio., men Finn Helmer har aldrig været bleg for at svinge nullerne. I familiekredsen har man altid trukket på smilebåndene og rullet med øjnene, når Finn fortalte om sine fantasillion-forretninger. Så stor var overraskelsen – og glæden, da klanen den 15. marts kunne samles og hylde den nyslåede 300 gange millionær.
Det vil føre for vidt at komme ind på alle de forretninger Finn Helmer i tidens løb har forsøgt sig med. Men en hurtigt opremsning kan illustrere spændvidden: Han startede som syv-årig med kaninavl, så grøntsagsavl og som 11-årig blev han biavler – en forretning han har holdt ved gennem alle årene. Han har samlet kuglepenne, vasket flasker, solgt radioer, spolebånd pr. postordre, været med i et honningtapperi, startet Santech A/S, der solgte opgraderingsmemory, Kufini (Kurt-Finn-Niels)A/S, der først var en investeringsforening for fire kammerater, siden kom til at rumme Finn Helmers plastikfabrik, der bl.a. laver bistader og giner. Så er der noget med en andel i et par oliekilder og reklamebureauet Lofi (Lotte-Finn)A/S, som han har med kæresten Lotte Kühl.
Bare for at nævne noget!
Det har sjældent givet nogen særlige gevinster, og hvad, der er kommet ud af forretningerne, er som regel straks investeret i andre.
Hans personlige gevinst ved salget af Giga forekommer ham uvirkelig, for pludselig er hans hidtil så smalkostede privatøkonomi kommet op i erhvervsformat.
“Det bliver svært at indstille sig på, når man som jeg har haft så lidt til privatforbrug, at det lokale skattevæsen mente, jeg måtte have snydt med årsopgørelsen.”

Forklædt som forretningsmand: Han bor stort, men billigt. Han har nemlig overtaget det 300 kvadratmeter store barndomshjem til en leje på 500 kr. om måneden – spøgelset Alfred er fulgt med gratis. Han har egenhændigt renoveret huset, blandt andet indlagt et fuldt centralvarmesystem, hvor han selv har loddet hvert et kobberrør. Han har ikke købt andet inventar end fjernsynet, resten er arvegods. Dagligvarer købes i Netto og Fakta, og selv der studeres priserne. Smart i tøjet har han heller ikke været, selv om man kunne tro det, når man så hans presseoptræden i den forløbne uge. Men det skyldes, at Gigas ansatte til hans 50 års (eller som han foretrækker at sige det 18 år og 384 måneder) fødselsdag i december tog sagen i egen hånd og forærede ham en guided og betalt tur i en af Københavns fine herretøjsforretninger. Så derfor og kun derfor har der hængt det nydeligste Armani-sæt på den veltrimmede Helmer-krop. Personligt synes han ikke, pris og kvalitet helt hænger sammen i det køb.
Det er også hans sparsommelighed, der har skaffet ham det ar, der går i sin egen zigzag-linje fra hagen til issen. Det fik han i 1980, hvor han af sparehensyn selv skar træer op til brænde, der skulle opvarme hans hus. Kædesaven smuttede og det kostede 57 sting – uden bedøvelse, for lægen gav ham valget: “Skal det være pænt, eller vil du bedøves”.

GIGAntisk spareprogram: Finn Helmer fik rigelig brug for sin evne for at vende hver en krone, da han startede i Giga. Han fandt hurtigt ud af, at likviditeten ikke engang rakte til lønninger den første måned og alle de kunder, han havde fået at vide var der, var fri fantasi. Sin egen firmabil var det første han skar væk, og han gjorde et ihærdigt men forgæves forsøg på at slippe for at betale de 250.000 kroner headhunterens regning lød på. Det store markedsføringsmateriale, han havde planlagt, blev skåret ned til nyt brevpapir, visitkort og en fax-forside.
Giga i 1992 var en bogholder, en sælger og fire ingeniører i maosutter, der gemte sig bag skrivebordene. Virksomheden havde et underskud på 3,5 mio. kr., og en omsætning på 4,8 mio. kr., hovedsageligt skaffet fra militærindustrien – en niche, der døde i takt med Sovjetunionens sammenbrud og den kolde krigs afslutning. Virksomheden blev drevet på klassisk ingeniørvis fra projekt til projekt.
Finn Helmer gjorde tre ting:
Han gav medarbejdere og bestyrelse troen på, at de kunne lykkes.
Han omlagde produktionen fra unika- til standardproduktion.
Han udnævnte alle i virksomheden til sælgere.
Det var slut med en anvendt praksis at anbefale en konkurrents produkt, blot fordi det var bedre.
“Hvis en kunde ringer – så skal man sælge dem et eller andet. Og hvis vi kan lave noget, der er godt nok til kundens behov, så er jeg fuldkommen ligeglad med om konkurrenten kan lave noget, der er bedre og billigere. Det er ikke vores problem,” siger Finn Helmer. Det var den nye salgsstrategi. Finn Helmer overtalte bestyrelsen til at putte seks mio. kr. i firmaet, til gengæld lovede han at omsætningen allerede det første år ville være 14 mio. kr. I løbet at to år vendte Gigas økonomi, til en omsætning i 1995 på 53 mio. kr. og et overskud på otte mio. kr.

Markedet er Gud: Finn Helmer tror på Gud – i hvert fald på, at der er noget på den anden side. Så han er ikke bange for at dø, for det bliver spændende at se, hvad det er. Så tror han på mennesker. Også selvom han er blevet grundig snydt et par gange. Men først og fremmest tror Finn Helmer på markedet. Og hans fornemmelse for det er et af hans store talenter. “Markedet er en levende organisme, som selv bestemmer, hvad den vil. Man har set IBM prøve at opdrage markedet, da de kom med deres OS2 – men det finder markedet sig ikke i. Det kostede dem 50 mia. dollar og 200.000 arbejdspladser.
Microsoft vil også komme til at mærke, at markedet ikke lader sig diktere. Jeg er sikker på, at Linux kommer til at lægge dem ned. Den yngre generation vil simpelthen ikke finde sig i alle de fejl, der er på Microsoft-programmer.
Man må have føling med markedet, så jeg insisterer på at ingeniørerne her har kundekontakt. De skal vide, hvem det er, de udvikler til. Udvikler de for deres egen skyld, er det da meget sødt, men så risikerer man at misse markedet. Hvem vil købe det, og hvor meget vil de betale for det – det skal man vide, før man har en potentiel forretning.”

Helmer-land: Finn Helmer kommer fra Algestrup – byen ved Holbæk, der af radioprogrammet Strax blev nomineret som Danmarks kedeligste. “Det mest spændende, der er sket her, var en gang hvor en mand i underbukser gik ned ad gaden og spillede sækkepibe, ” som en lytter forklarede. Manden med sækkepiben var Finns bror Lars. Og hvorfor skulle han ikke gå ned ad gaden i underbukser. I familiesproget hedder området ikke andet en Helmer-land! Familien ejer og driver også en stor del af jordene i området.
Det startede med xx og zz Helmer, der ikke var født ind i landbruget, men ville det. De tog til USA et år og uddannede sig, hvilket ikke var helt almindeligt i 1947. De købte gården ved Algestrup og fik fem børn i løbet af otte år. Der var ikke råd til at holde hjælp på gården, så børnene var en vigtig arbejdskraft, når køer skulle ud og ind af stalde, roer skulle hakkes, marken høstes, høet stakkes og køres ind. Da børnene var blevet større, passede de gården alene, når forældrene drog på ferie. Ansvarsfølelse og selvstændighed er en naturlig følge af sådan en opvækst. Alle fem er da også blevet selvstændigt erhvervsdrivende. Peter og Lars er landmænd, Anne har overtaget forældrenes rideskole og Tina er revisor med halvpart i sit firma.
Opvæksten har også betydet et sammenhold, der berettiger, at man bruger et ord som klan. Alle bor stadig i området indenfor en radius af 10 km. Hver en jul og fødselsdag bliver fejret i familiens skød, og det betyder et sammenrend af omkring 25 personer. Sammenholdet er også gået videre til næste generation – 12 fætre og kusiner på nogenlunde samme alder. Det har ikke mindst Finns børn, Helena på 22 og Philip på 20 haft glæde af, siden de kom tilbage til Danmark for seks år siden, efter at have boet med deres mor i England i syv år. Fætre/kusine-sammenholdet fik dem hurtigt sluset ind i Helmer- og opland.

Dumpede på DTU: I dag arbejder begge børn i produktionen på Giga, og Philip vil følge i far Finns fodspor og starte på DTU til sommer. Det bliver ikke så svært at overgå far’en dér, for på DTU huskes Finn Helmer for sine talegaver, sit bi-erhverv, men ikke for sine faglige præstationer.
“Det var ikke lige ham, man forventede, ville få Nobelprisen,” som hans vejleder docent Ole Olesen siger.
Det tog Finn Helmer 10 år at blive færdig som ingeniør. Dels på grund af de mange udenomsaktiviteter, dels fordi han simpelthen havde svært ved at følge med. “Jeg var ikke noget geni, og jeg dumpede også det første år. Jeg blev skrækkeligt nervøs ved de skriftlige prøver, mens det gik fint med de mundtlige. Men til sidste tog jeg mig gevaldigt sammen, og lavede et afgangsprojekt, jeg fik et ti-tal for,” fortæller han. Det er altså ikke det tekniske, der er Giga-chefens stærke side. Til gengæld er det en styrke, at han erkender det. Som han siger:
“Uden et geni på hver finger klarer jeg mig ikke!”
De genier har han så til gengæld formået at finde og fastholde på Giga. Hans initiativ, iderigdom og evne til at være tre banelængder foran andre nævnes fra flere sider som hans forcer. Svagheden følger som så ofte styrken: Der må være nogen, der samler stumperne op og binder de løse ender sammen.
Hans ledelsesstil er management by walking around, det er kontakt til medarbejderne i øjenhøjde, og så er teambuilding en disciplin han mestrer. Det var hans initiativ, at medarbejderne fik tilbudt aktier i 1996.
“Ingen havde forestillet sig, at de ville blive så mange penge værd. Vi opfattede det mest som et signal om, at nu var vi alle i samme båd – hvad enten den så var stor eller lille. Det var en måde at stå sammen på,” fortæller udviklingschef Eivind Johansen.

Løber fra problemerne: Finn Helmer har bestemt prøvet at få nogle gok i nødden. Det går ham ikke så meget på, bare han kan gokke igen. Det kunne han ikke i 1993, hvor hans store kærlighed Anne Marie Martinsen døde af cancer, blot et år efter de var flyttet sammen.
“Hvordan tackler man det? Ja jeg tager løbeskoene på og løber nogle lange ture.”
Så er der den anden type gok i nødden, hvor man kan kæmpe – og det gør han. For eksempel da bagmandspolitiet i midten af 1990’erne mente, at et af de foretagender, han var med i, var ren svindel. Det var en kreativ finansiering af internetselskabet Luna is, der kom i søgelyset.
“Selskabet havde købt en software i USA, og bagmandspolitiet sagde, den ikke eksisterede. Jeg hentede den til Danmark og leverede den til politiet, men fik at vide at jeg lagde forhindringer for politiets opklaringsarbejde. Softwaren kører på nettet i dag og er videreudviklet for 25 mio. kroner, men de siger, den ikke eksisterer. Jeg kører en skattesag på det i øjeblikket, for skattevæsnet mener, at jeg ikke kan trække en investering fra i noget, der ikke eksisterer. Når skattevæsnet og bagmandspolitiet sådan tramper på mig, så bliver jeg stædig og vil bare vise, at det er dem, der er noget galt med.”

Bibeskæftigelse: Det var allerede i 1994, Finn Helmer investerede i sit første internetfirma – Luna – for han så straks store perspektiver i ideen om nettet.
Erhvervsledere, der kalder den nye økonomi for pyramidespil og lignende, er for ham et tegn på, at samfundet ikke er modent til at forstå, at der kommer en helt ny type forretning. “Når der er et hul i markedet, skal man ikke stille sig ud på sidelinjen og sige, det er noget pjank. For hullet er der. Man må se positivt på mulighederne for en selv, og ikke lade toget køre uden selv at være med. Man har bare løftet fligen indtil videre. Det er kun 2 procent af markedet, der er dækket, så er potentialet jo enormt. Nogle internetvirksomheder er selvfølgelig overvurderede, men der er andre, der er stærkt undervurderede. I virkeligheden er det ikke så meget anderledes end biotech- branchen – der har man bare vænnet sig til, at man investerer med underskud i 12 år, inden der kommer penge ind. Og så kan der til gengæld komme rigtig mange penge ind.”
Det er hullerne i det marked Finn Helmer og Giga skal være med til at dække. De næste mindst fem år skal bruges på at bevise, at Intel gjorde en rigtig god forretning, da de købte guldchippen og dens bagmænd. Det kommer til at tage så meget af hans tid, at han ikke kan passe sine 800 bistader. Hovedparten bliver sandsynligvis sendt til Litauen, hvor han har planer om at købe en gård, og ansætte en mand til at drive honningfarmen. Bi-erhvervet har fulgt ham i 40 år, og det er ikke kun honning og fortjeneste derfra, han har fået ud af det. “Bierne er en isbryder uden lige for en samtale. Man kommer ind på et område, der er ufarligt og spændende at snakke om, og så ved jeg en masse om det. Det har jeg kunnet bruge overalt på kloden.” Og det har han gjort i en grad, så bierne er blevet en del af hans identitet: Finn Helmer – en biperson.
©Hanne Sindbæk

En aristokratisk elefant

Haldor Topsøe er stor i ingeniørverdenen. Den største, viste det sig, da de professionelle skulle udpege århundredets ingeniør. Ikke kun på grund af sine tekniske bedrifter indenfor især katalyse, men også fordi han har husket at være menneske – et ordentligt menneske. Det er Tom Ingvardsen, der har taget det skønne portræt.

Hvis kært barn har mange navne, må århundredets ingeniør have været meget elsket, lige fra han kom til verden for 86 år siden. Han blev nemlig døbt: Haldor Frederik Axel Topsøe. Opkaldt efter sin farfar, der var dr. phil. med ekspertise i krystallografi. Som om fire navne ikke var kært nok, fik han straks et femte, for farmor syntes, det var underligt at sige Haldor til sådan en lille purk, så hun kaldte ham Per, et navn der stadig hænger ved i dele af familie- og vennekredsen. Men den der visselig har og har haft ham allerkærest: Hustruen, partneren og livsledsageren, Inger, som han har kendt i mere end 70 år, af hende fik han selvfølgelig også et navn. Jumbo, kalder hun ham.

”Min far kaldte vores børn for de små Samboer – efter børnebogen om ”Lille sorte Sambo”. Og så måtte vi lige som forældrene i bogen jo være Mumbo og Jumbo,” fortæller Haldor Topsøe.

Vi andre kan i dagens anledning låne navnet og give det en ny betydning. Jumbo er jo et klassisk elefantnavn, og Haldor Topsøe – han er en hvid elefant. Denne sjældne, dyrebare og besværlige race, der ikke er bange for at skille sig ud fra mængden og gå egne veje. Han er aristokratisk som den hvide elefant på det blå ordensbånd. Det er noget med højden, måden han fører sig på, og så den distingverede diktion, der følger af en opvækst på Frederiksberg i århundredets begyndelse. Det er ikke for det. Han kan både sige fanden, sgu og mere kreative eder som fanden-plage-mig, når noget ophidser ham, men selv det lyder kultiveret. Han er konstant bekymret for, hvorvidt han ”forhæver” sig, men det forhindrer ham ikke i at tale meget og længe. Men beskeden om, at han er valgt som århundredets danske ingeniør, gør ham tavs – total tavs. Efter at have samlet sig lidt bliver det til et spagt:

”Det er meget bevægende…det glæder jeg mig til at fortælle min kone. Men det må bero på en misforståelse.”

Hvorfor det?

”I min metier og i mit arbejdsliv har man altid fokuseret på det, der gik dårligt. Ellers har man jo ikke kunnet komme videre. Derfor er jeg mere opmærksom på alt det, man kunne have gjort bedre, det man ikke ved og ikke kan. Men jeg er meget glad for det, Lindeløv siger, om at jeg har forenet det tekniske og humanistiske – det er jo det, det drejer sig om – at forene.”

 

Hele molevitten er humaniora

Det er ellers sjældent, at teknik og humaniora blandes sammen?

”Det er en grov og almindelig udbredt fejl. Matematik, fysik, kemi, det er lige så meget humaniora, som hvad som helst andet. Der er ingen fornuft i at tale om humaniora, hvis ikke det omfatter alt det, som kan møde mennesket gennem dets liv, og som det kan arbejde med at forme, forholde sig til, forstå og udforske. En forudsætning for at forstå den verden vi lever i, både den fysiske og åndelige, er, at man kan danne sig et samlet billede af, hvad vi er udsat for i vores menneskeliv. Det er til syvende og sidst erkendelsesfilosofi, og et meget væsentligt bidrag til enhver form for filosofi stammer fra naturvidenskab. Descartes, som er mest kendt som filosof, han var en meget stor videnskabsmand, der spillede en afgørende rolle for geometrien. Han var i ordets bedste forstand en humanist og var meget optaget af selve tankevirksomheden og erkendelsesprocessen. Hans hovedværker er en klar stillingtagen til alt, hvad vi møder – som et hele. Man har godt af at læse ”Règles pour la direction de l’esprit” – det er tanker, vi har brugt meget her i foretagendet.

Jeg kan slet ikke forstå, at man har fået den skillelinje mellem naturvidenskab og humaniora. En af de videnskabsmænd, vi har set mest op til herhjemme, Niels Bohr, var i meget høj grad en mand, der forsøgte at kombinere teoretisk fysik med erkendelsesfilosofi og samfundsinteresser. Bare fordi man er naturvidenskabelig interesseret, behøver man bestemt ikke at være uinteresseret i humaniora – jeg kalder altså hele molevitten humaniora – alt seriøst ærligt søgende menneskevirke, det er for mig humaniora.”

 

Skuffende nye tider

Hvor har du den indstilling fra?

”Mange af mine synspunkter er afledt af, hvad der er sket i verden, siden jeg blev født i 1913. Noget af det første, jeg husker, er kirkeklokkerne, der ringede freden ind efter Versailles-traktatens underskrift. Alle så fremad mod bedre tider, men så skete der disse rædselsfulde ulykker, revolutionen i Rusland og Weimarrepublikkens fald i Tyskland. Efter II Verdenskrig oplevede man en lignende skuffelse. Man var sikker på, at NU holdt vi sammen, og vi skulle nok dele, hvad der var at dele, på en ordentlig måde, og så i fællesskab få gjort kagen stor. Især havde vi troet på, at grøften endelig var dækket til mellem de, der kom fra venstre, og de der kom fra højre, som i den grad havde virket sammen under krigen. Men det sammenhold gik hurtigt væk – i løbet af 2-3 år. Det var en stor skuffelse. Og jeg mener, man igen forpassede en chance for at skrue et acceptabelt samfund sammen.”

Hvad mente du, et acceptabelt samfund var?

”Et samfund, hvor alle tilgodeses. Hvor der er rimelig plads og arbejde for alle. Folk skal være sikrede. Der er ikke nogen entydig løsning på, hvordan man så gør det. Men jeg følte, at det var væsentligt at eliminere klasseskellene. At man arbejdede sammen høj og lav, professoren og manden på gulvet. Den bedste situation herhjemme skabes, når de liberalistisk indstillede arbejdsgivere arbejder sammen med lønmodtagerne. Oversat til politisk sprog, at Socialdemokratiet og de erhvervsbærende partier Konservative og Venstre arbejder sammen.”

 

It makes me feel good

Haldor Topsøes humanistiske instinkt blev skærpet, da han som barn hørte russiske emigrantvenner berette om deres barske oplevelser; da han som ung så køerne foran suppekøkkerne i København, og da han som voksen rejste i nogle af verdens fattigste lande, bl.a. Bangladesh, hvor mennesker levede et liv så miserabelt, som han aldrig havde troet muligt. Derfor har han altid engageret sig og forsøgt at hjælpe, hvor han kunne.

Har du en udtalt pligtfølelse?

”Hvis det at søge at afhjælpe frygtelige ulykker skal kaldes en pligt, så er der noget galt. Hvis man overhovedet har mulighed for at bidrage med noget, er det et privilegium. Det føler jeg, selvom det måske er mindre end en dråbe i havet. Verdensbanken havde engang en chef for subcontinent afdelingen, Hartsell Cash – det hed han virkelig! Han skulle underskrive en låneaftale, hvor Verdensbanken satte milliarder ind i noget. På vej hen til fods for at underskrive denne aftale var der mange tiggere, og mr. Cash havde en stor bunke ti-rupi-sedler i lommen, som han delte ud af. En af hans ledsagere mindede ham om, at det var totalt unyttigt. Men Cash sagde: ”Yes, but it makes me feel good!” Den store milliardaftale didn’nt make him feel good, for det er svært at vide om det nytter.”

Giver du selv tiggere penge?

”Ja det gør jeg da, for it makes me feel good!”

Du har arbejdet mange år for organisationen Population Council, der beskæftiger sig med befolkningsproblemer i u-landene. Synes du, du har spildt din tid?

”Nej, bestemt ikke, men jeg spørger mig selv, hvad nytte det rigtigt gjorde. Det gælder på en måde alt, hvad de rige lande foretager sig i u-landene. I Population Council har vi arbejdet for, at man alle steder skulle have adgang til oplysninger om, hvad der har at gøre med fødsler og begrænsningen af dem, men man kan selvfølgelig ikke lade være at spørge sig selv, hvad er der egentlig kommet ud af det. Der er store katastrofer i Afrika, der er kommet hiv og aids, i Kina har de et-barnsproblematikken. Det er meget meget vanskeligt at være sikker på, at sådan et arbejde virkelig gør gavn. Jeg kan garantere dig for, at der er ikke en af os, som har haft nogen som helst forbindelse med det her, der ikke har følt, vi har svigtet. Det er lige meget, hvor mange kræfter man kaster ind i det, så er det ikke nok.”

But it makes you feel good?

”Ja, det kan man sige.”

 

Kortsigtet grådighed

Fra du startede i 1940 og til i dag, hvad er den største forandring i Danmark?

”Det er den umådelige forbedring af levestandarden, ikke mindst de fattiges levestandard.”

Hvad er så en forandring til det værre?

”I det store hele, hvis man ser snævert på det danske samfund, har jeg svært ved at se voldsomt pessimistisk på situationen. Men erhvervsmæssigt kan jeg slet ikke lide den udvikling mod stadig større vægt på bundlinjen, og den måde man fører shareholder value-begrebet frem, som om aktionærernes eneste interesse er at få flere penge her og nu i stedet for at skabe værdier. Denne fuldstændige fokusering på øjeblikkelig gevinst.”

Er det en tankegang skabt af grådighed?

”Ja og det mærkelige er, at de store fonde vi har, er med på bølgen. Den store kapital i Danmark ligger efterhånden i fonde, lønmodtagerfonde, forsikringsfonde. Og de bliver skældt huden fuld, hvis de ikke er præcis ligeså grådige og ivrige for at skabe hurtige penge som andre, og hvis de har den uartighed at prøve at holde liv i et dansk foretagende. Selvfølgelig skal de handle forretningsmæssigt, men ikke lige så kortsigtet som f.eks. børserne i Amerika. Noget andet er, at hvis man med den holdning tvinger virksomheder til at handle kortsigtet, så kan man glemme alt om forskning. Jeg kender ikke noget væsentligt forskningsprojekt, hvor man har en rimelig chance for at komme til målet på få år. Det allermeste af det, vi har lavet, har taget 5-10 år eller meget længere at bringe ud i produktion.

Det er uforståeligt for mig, at vi er blevet så kortsigtede, og det er en bevægelse, jeg er meget bange for. Hvis man tager hele Vesteuropa, er det næsten latterligt så lidt vi har nået forskningsmæssigt. Vi må jo finde en eller anden måde, vi kan konkurrere på, for vi har ikke råstoffer af betydning. Hvis vi heller ikke sørger for, at vores vidensamfund bliver styrket, så ved jeg ikke hvad vi skal leve af om ti og tyve år.”

”En anden ting, der i vid udstrækning er forandret til det værre, er familielivet. Der er for mange negative ting ved, at kvinder er erhvervsaktive. Jeg har lidt svært ved at tage, at staten i den grad har overtaget ansvaret fra forældrene. På den anden side kan jeg ikke se nogen løsning, for den rationelle ingeniør i mig siger, at det vil være tåbeligt ikke at bruge halvdelen af befolkningens evner i erhvervslivet. Men en forringelse af familielivet, det har det betydet.”

Forstår du kvinder?

”Jeg synes, at jeg forstår kvinder kun en lille smule mindre, end jeg forstår mænd. Men i begge tilfælde ikke ret meget. Dybest set er det utrolig vanskeligt at sætte sig ind i et andet menneskes liv og personlighed. Man kan sagtens forstå visse reaktionsmønstre, men det er vel ikke at forstå.”

 

Jeg ville være forsker

Egentlig ville århundredets ingeniør slet ikke have været ingeniør. Han ville have været videnskabsmand, og det var en stor skuffelse, at det ikke lykkedes. Så det er med slet skjult stolthed og fryd, han kan konstatere, at der vel er flere forskere hos Haldor Topsøe A/S end på noget universitetsinstitut i Danmark.

”Jeg ville gerne have haft en mere teoretisk karriere. Jeg læste på universitetet og var meget interesseret i kemi og fysik, og hvordan det hang sammen, og jeg brugte en meget af min tid på Bohrs institut, Københavnerskolen. Det var et stort privilegium at studere der. Man ligefrem vadede i folk, der havde fem Nobel-priser. Jeg kan garantere for, at når man har været sådan et sted, kan man ikke tænke særlig højt om sin egen intelligens, for der var flertallet på et andet niveau.

Det var nu ikke så meget atomfysik, som eksperimental fysik og det man i dag vil kalde faststoffysik, der interesserede mig. Da jeg var ved at være færdig med studierne, kunne jeg se, at der ikke var noget universitetsjob at få. Jeg fik ganske vist tilbudt en stilling, men der var ikke penge til udstyr, og jeg kunne ikke se, hvordan man kunne lave eksperimental fysik uden udstyr. Så skyndte jeg mig at få min ingeniøreksamen, så jeg kunne gifte mig med den søde kone, jeg stadig har.”

 

En blufærdig elefant

Ligeså talende Haldor Topsøe er, når emnerne er samfunds- og erhvervsliv, lige så tavs er han, når det handler om det, der uomtvisteligt betyder allermest i hans liv. Det virker som en form for blufærdighed, når denne velformulerede mand har svært ved at finde ord, der virkelig rækker.

Hvad betyder familie for dig?

”Min familie…betyder mere for mig end noget andet.”

Tavshed…

Tror du på Gud?

”Ja, det gør jeg nok…I hvert fald erkender jeg, at der er skarpe grænser for, hvad vi selv kan gøre, og hvad vi kan gøre os fortjent til.”

Hvad er vigtigt i et ægteskab?

”Uha, det, tror jeg, er at gå så tæt på, at jeg ikke kan svare. Vi blev viet af provst Henry Ussing ved et stort globryllup i Vor Frue Kirke, og han talte til os efter Paulus’ brev til korinterne – det berømte brev om kærligheden. Det kan du læse, hvis du vil have et svar.”

Det gør vi så: ”Kærligheden er tålmodig, kærligheden er mild, den misunder ikke, kærligheden praler ikke, bilder sig ikke noget ind. Den gør intet usømmeligt, søger ikke sit eget, hidser sig ikke op, bærer ikke nag. Den finder ikke sin glæde i uretten, men glæder sig ved sandheden. Den tåler alt, tror alt, håber alt, udholder alt.” Det er altså det, det handler om.

Topsøe-familien er noget af det nærmeste, vi i Danmark kommer på en klan. Den har siden 1960 været samlet omkring ejendommen Frydelund i Vedbæk, som er en hel lille landsby i sig selv. Her bor foruden Haldor og Inger Topsøe to af deres børn, fem børnebørn, fem oldebørn og et af børnenes svigermor. Den ældste søn bor på en grund ved siden af, og den ældste datter bor få minutters kørsel derfra. Familie-sammenholdet er stort. Der er tradition for fælles søndagsmiddage og skiture til Schweiz.

Hvad vil du gerne efterlade til dine fire børn, ti børnebørn og snart ti oldebørn?

”Først og fremmest har man et inderligt ønske om, at de må få et godt liv, og da ingen af dem er overfladisk indstillede, så ønsker jeg for dem, at de kan realisere deres drømme for deres egen udvikling og fremtid. Min kone og jeg forestiller os ikke, at vi skal efterlade dem ting, som kan opgøres i formuer, men vi efterlader dem deres anpart af dette foretagende, som de kan drive videre. Vi er så heldige, at en del af dem virker for virksomheden. Vi har to sønner og en nevø i bestyrelsen. Den ene af sønnerne arbejder også til daglig i foretagendet, og det gør hans kone i øvrigt også. Men de går alle sammen op i det og står bag. Jeg kan heldigvis tale for både børn og børnebørn, når jeg siger, at hvad vi har af interesser i virksomheden, det er ikke til salg.”

Du har mødt mange store personligheder, statsledere og regeringschefer, har du været nervøs, når du skulle møde dem?

”Hvis du forestiller dig, at jeg har stået og rystet i bukserne og har taget mig sammen til at banke på hr. ministerens kontor, så tager du fejl. Men i mine tidligere år kunne jeg være nervøs, bare jeg skulle møde en eller anden elendig indkøbsagent til hvem, man kunne sælge for $1000 katalysatorer. Den slags går over med alderen og rutinen.”

Tænker du nogle gange på, at andre kan være nervøse for at møde dig?

”Dét tænker jeg aldrig nogen sinde på! Jeg kan ikke forestille mig, at noget menneske nogensinde kan føle, at jeg er sådan en Kong Gulerod, de skal møde.”

En konge? Nok ikke, nej, men en statelig aristokratisk hvid elefant. Det er han, århundredets danske ingeniør.

 

Det tyvende århundredes største danske ingeniør

Fagbladet Ingeniøren bad ved årtusindeskiftet en lang række meget forskellige personer med kendskab til den tekniske verden om at udpege århundredets danske ingeniør. Alle pegede entydigt på Haldor Topsøe.Forskningsdirektør  Ove Poulsen fra Forskningsministeriet fremhævede bl.a. Topsøe for at have styrket naturvidenskabens almene omdømme, for at synliggøre den dansk teknologikultur og omsætte ny viden til produkter med samfundsmæssig nytte.For formanden for Ingeniørforeningen i Danmark (IDA) Per Ole Front var det heller ikke kun Topsøes evner som ingeniør, forretningsmand og videnskabsmand der talte, men også, at han gennem hele sit liv og virke har handlet med et stort engagement og en stærk ansvarsfølelse over for det samfund og den verden, han er en del af.Dekanen for det naturvidenskabelige fakultet ved Aalborg Universitet Finn Kjærsdam lagde også vægt på det helhedsorienterede i Topsøe virke:”Haldor Topsøe har gennem sin karriere evnet at kombinere at være forsker/udvikler, tekniker, leder og inspirator.  Hans arbejde er anerkendt over hele verden, og han har en evne til at kombinere teknik og humaniora, således at der skabes helhedsorienterede løsninger.”

Jeg havde fornøjelsen af at interviewe Haldor Topsøe i forbindelse med udnævnelsen, men interviewet var også det femte og sidste i en række livssamtaler med de store danske ingeniører, jeg lavede “Ingeniøren”. Interviews med de der har udrettet meget til beundring for mange. Vi kender deres holdninger til arbejdet, men hvad er deres tanker om de store ting i tilværelsen? Om livet?, døden og om kærligheden? Tidligere interviews har været med Søren Langvad, Per Brüel, Niels Jørgen Gimsing og Jørgen Mads Clausen.