”Og så er man historie…”

Erik Sørensen er den diskrete nøgleperson bag salget af ISS og Chr. Hansen. To mega-handler, der indbragte over 30 mia. Kroner. Læs inside-beretningen om Erik Sørensens sidste og højst dramatiske halvår i dansk erhvervsliv.

”Stolt? Det vil jeg ikke sige, jeg er. Jeg havde været mere stolt, hvis ISS ikke var blevet solgt, og vi havde været godt på vej med Route 101-planen. Og hvis vi havde fået Chr. Hansen spaltet, så der havde været et børsnoteret Chr. Hansen og et børsnoteret ALK, som hver især kunne udvikle sig. Så havde jeg virkeligt sagt WAUW! Men jeg har det sådan; han mistede gården – han solgte jorden! Og der hvor jeg kommer fra i Jylland, er det meget slemt. Det er nogle værdinormer, der er helt rodfæstet i mig, så har jeg det følelsesmæssigt problematisk med at have solgt ”slægtsgårdene”, som seks generationer før mig har arbejdet hårdt for at gøre bedre og stærkere. Min hjerne har sagt, det var godt; at det var min opgave at lave aktionærvalue, men emotionelt har jeg ikke brudt mig om det.”
Man skulle ellers mene, at Erik Sørensen har 30,3 mia. grunde til at være stolt. For så mange kroner indbragte salget af de to virksomheder, han stod i spidsen for. Først blev ISS, hvor han var bestyrelsesformand, solgt for 22,1 mia. kr. og kun en måned senere blev Chr. Hansens kerneforretning, ingrediensdelen, solgt for 8,2 mia. kr. Men stolt er han ikke.
”Derfor er det nok også godt, at sådan en som jeg går på pension. Jeg vil jo helst tage udgangspunkt i virksomheden, udvikle den og skabe værdi den vej – selvfølgelig med skyldig hensyntagen til aktionærerne. Det er den måde jeg kan på, i modsætning til det, som hele corporate governance-debatten har fremelsket, at man først og fremmest tager udgangspunkt i aktionærerne, og så kommer virksomheden i anden række. Det, jeg har syntes var sjovt, har været at udvikle en virksomhed med den lange kikkert,” siger Erik Sørensen, der benytter lejligheden til at sige helt farvel til dansk erhvervsliv. Ikke så meget som en eneste lille bestyrelsespost beholder han. Men inden han smutter, har han lovet lige at fortælle om sit sidste og højst ejendommelige halvår i dansk erhvervsliv; om at være tovholder i to meget forskellige mega-virksomhedssalg. Det ene langstrakt og minutiøst forberedt, det andet som et lyn fra en klar himmel.
Historien tager sin begyndelse for et år siden. På det tidspunkt havde Erik Sørensen gennem tre år arbejdet på en opsplitning mellem ingrediensdelen og den stadigt mere succesfulde allergiforretning, ALK. Men i august meldte Chr. Hansens hovedaktionær, Lundbeck-fonden, ud, at man ikke ønskede at være langsigtet ejer af ingrediensforretningen. Den skulle sættes til salg.
”Vi hyrede Carnegie som rådgiver og begyndte at arbejde på et informationsmemorandum, som er det første, man sender ud i sådan en salgsproces. Det er en meget detaljeret beskrivelse af virksomheden – en slags salgsopstilling. De fire mand i managementteamet med Lars Frederiksen, der nu er adm. direktør, i spidsen blev involveret – det var dem, der skulle tage det store slæb, og det var dem, der skulle flashes, for de var en del af prissætningen, som en god ledelse altid er. Deres salgsevner og troværdighed ville få prisen på virksomheden op. Selv skulle jeg ikke sælges, og kunne derfor være neutral og sidde sammen med bestyrelsesformanden og næstformanden i den trojka, der styrede processen,” fortæller Erik Sørensen.

24. november: Chokket

Kommunikationen var forberedt meget nøje, så alle medarbejdere over hele verden blev informeret samtidigt. Aftenen inden var jeg ret nervøs, for selvom min hjerne sagde, at det var det eneste rigtige givet omstændighederne, følte jeg inderst inde, jeg forrådte noget. Jeg stillede mig op i kantinen foran 500 medarbejdere, hvor mange der havde tårer I øjnene. Det kom som et chok for alle. Jeg fortalte, hvordan jeg selv havde oplevet det. Hvor svært det var; at der ikke var noget at gøre ved det, at Chr. Hansen ville blive ved med at eksistere, og at vi ville sælge den så dyrt, at uanset hvem, der købte, ville de passe umanerligt godt på den. Det var en meget emotionel dag.
I december og januar tager managementteamet på roadshow hovedsageligt i London for at præsentere Chr. Hansen for potentielle købere.

Uge 4 Kodenavn: Kontiki

Budfristen udløb 31. januar, og der var 28 interesserede købere. Det var vi glade for, for det bliver jo også et game og noget performanceorienteret; hvor mange kommer der? Hvor meget vil de byde? Af flere blev vi karakteriseret som en juvel – a jewel asset – og det var da dejligt, når det nu ikke kan være anderledes. Hvert bud fyldte et stort ringbind, så vores finansielle rådgiver, Carnegie, læste dem alle igennem og systematiserede dem, så de var sammenlignelige.
Salgsprojektet som jo for en stor del var hemmelig, havde vi givet kodenavnet; eller rettere det havde arvet kodenavnet Kontiki fra det gamle spaltningprojekt, som var virksomhedens opdagelsesrejse.

Uge 5: Trojkaens valg

Trojkaen udvalgte otte meget solide budgivere, som kom med i anden runde.
Der var tre lige væsentlige kriterier: Hvem kunne med størst sandsynlighed gennemføre en transaktion, og f.eks. ikke give for store give problemer med konkurrencemyndigerne; hvad ville man med virksomheden, og hvor meget ville man betale.

Uge 6: I øvelokalet

Managementteamet øvede deres præsentation, til vi alle var ved at brække os. Det er en meget forfærdelig proces at skulle høre sig selv så mange gange sige det samme, men det er vigtigt, at historien er fuldkommen ens hver gang. De holdt 10 generalprøve med Carnegie, indtil alt sad som det skulle.

Uge 7: 12-timers seancer

Mens jeg passede den daglige forretning, startede mine kolleger i direktionen et intenst præsentationsforløb. Der var en seance med hver af de otte budgivere fra kl. otte om morgenen til kl. otte om aftenen. Det skulle foregå diskret, så vi havde lejet en suite på Hotel Hilton, hvor direktionen kunne give sin detaljerede gennemgang af virksomheden – der er mange forskellige produkter, der skal fortælles om, vi opererer i 130 lande, og de skal give en gennemgang pr. land. Så hvis man forestiller sig en matrix med så mange lande gange så mange produkter, så går der let 12 timer. Dagen efter var endnu en 12 timers seance, hvor budgiverne kunne stille spørgsmål til direktionen. Derefter havde de krav på 14 dage i et af de to datarum, som hver indeholdt mere end godt 100.000 dokumenter; kontrakter, konstruktionstegninger fra fabrikker, kundelister, grundvurderinger, ejendomsvurderinger – alt, hvad der er skrevet ned omkring virksomheden. Datarummene, som var på størrelse med en hotelsuite, var placeret hos vores advokat, Bech-Bruun Dragsted, og der var lavet to helt ens rum, så to potentielle købere kunne være der ad gangen uden at møde hinanden.

Uge 8: Købere med farvekode

Ud af datarummet kom der byger af spørgsmål – 3.500 grupper af spørgsmål med op til 100 spørgsmål i hver. Alt lige fra væsentlige ting, til hvad størrelse motor der var i vores engelske repræsentanters biler. Omkring 30 medarbejdere i Chr. Hansen brugte halvdelen af deres arbejdstid i en måned på at svare. Vores advokater samlede spørgsmålene og farvekodede dem, inden de bliver sendt ud til Chr. Hansen-medarbejderne, for ingen måtte jo vide, hvem de potentielle købere var, så hver køber fik en farve – der er en green, en pink, en black osv.
For mig var det værste ved salgsprocessen, at man kom i en tilstand, hvor man var på standby hele tiden. Man skal være til stede og klar, hvis der nu sker noget uventet, men der er masser af ventetid, og hele tiden er man er så fokuseret. Når vi de ting, vi skal? Holder vi også vores almindelige forretningsmæssige budgetter? I en salgssituation ville det være forfærdeligt, hvis vi skulle ud og nedjustere, fordi vi ikke har øjnene på bolden på samme måde, som vi plejer. Det fik heldigvis ikke behov for, tvært imod.

Uge 11: En underlig opringning

Chr. Hansen legede rejsebureau og arrangerede over 100 besøg på vores produktionssteder og hos store datterselskaber for køberne. Alene at sørge for at de ikke kom samme sted på samme tid, var en stor opgave i sig selv. Vi bookede også flybilletter og hotelværelser, men de betalte selv.
Så skete der noget underligt. Min sekretær blev ringet op af Claes Dahlbäcks sekretær. Ham kender jeg dels fra min tid i SAS-bestyrelsen, dels fra EQT. Hun fortalte, at han kom fra Zürich på vej til Stockholm og havde et stop i København og gerne ville drikke en kop kaffe med mig. Det sagde jeg ja til. Jeg troede, han måske var ved at købe en virksomhed et sted i verden og ville høre om jeg kendte noget til den. Vi mødtes på Hilton, men skulle ikke drikke kaffe i restauranten. I stedet gik vi op i et mødelokale, han havde lejet, og der sad fem-seks personer. Jeg var meget overrasket. De fortalte, at de gennem længere tid havde tænkt på at købe ISS. Det var jo seriøse folk, så jeg lovede at tale med bestyrelsen. Jeg var næsten grædefærdig, da jeg kørte hjem. Vi havde jo ikke besluttet at sætte ISS til salg, så det var endnu et stød i hjertekulen. Jeg havde været med i den virksomhed så længe og givet så meget af mit engagement, siden jeg kom ind i bestyrelsen to dage før, det rablede i USA i 1996. Jeg havde været næstformand, formand og med til at udpege Eric [Rylberg], og jeg kunne ikke se, det var godt. Det var kun godt for aktionærerne, men hvorfor ville skulle det være godt for virksomheden? Hvad kunne de i konsortiet, som vi ikke kunne selv? Men man må feje følelserne til side og varetage aktionærernes intresser. Jeg ringede selvfølgelig først til Eric, og han havde det på samme måde – den virksomhed betyder så meget for ham, og hvad nu? Selvom vi ikke vidste noget om, hvordan de ville finansiere det, så ved man jo, at private equity fonde forgælder virksomheder helt op til det øverste af skorstenen. Det er den måde, de opererer på, og nok har vi hele tiden været aggressive på forretningen, men finansielt har vi været konservative, så hvad nu?

Uge 12: Hemmelige påskemøder

ISS-bestyrelsen holdt nogle møder i begyndelsen af ugen og blev enige om, at under visse forudsætninger kunne dette her godt være at varetage aktionærernes interesser fornuftigt. Vi hyrede Nordea som finansiel rådgiver, for man er nødt til at holde tungen meget lige i munden. Der er så mange spilleregler, der skal overholdes, så mange muligheder for fodfejl, og der er stort ansvar for en bestyrelse i sådan noget – det er masser af milliarder af kroner, det handler om. Den 23. marts mødtes bestyrelsen så med repræsentanter fra konsortiet inde hos ISS i Bredgade. Stemningen var underlig. Der var noget uafvendelighed over det. Konsortiet kunne jo gøre, hvad der passede dem – de kunne bare stange et bud ud på fondsbørsen. Men de havde sat som betingelse, at de ville have bestyrelsens fulde opbakning til salget. Efter at have hørt på dem vidste vi, at de var seriøse, og at de kunne gennemføre transaktionen – noget der er meget vigtigt, for hvis man sætter alt det her i værk, og det ikke kan gennemføres, så kan sådan en virksomhed falde fra hinanden. Bestyrelsen besluttede, at vi ikke havde andet valg, end at se på det her, fordi gevinsten var så stor. Eric og jeg fik mandat til at forhandle. Det var i påsken, hvor jeg skulle have slappet lidt af fra alt det, der foregik på Chr. Hansen. Jeg tænkte selvfølgelig; hvorfor fa’en skulle det være lige nu? Jeg var da træt af det, og følelsesmæssigt var det et enormt blow.
Eric og jeg mødtes hos ISS’ advokat, Kromann Reumert, skærtorsdag tidligt om morgenen. Vi linede vores betingelser op: Vi ville have en klar udmelding fra konsortiet om, at de ville fortsætte ISS’ allerede fastlagte forretningsstrategi, fordi det var den rigtige; at de ville leve op til alle betingelser, for så vidt angår obligationsejerne; at de ville fortsætte med den ledelse, der var, og at de ikke ville lave due diligence. Og så skulle prisen selvfølgeligt op. Det var et meget langvarigt forhandlingsforløb med masser af ventetid ind imellem. De var to parter, der hele tiden skulle blive enige, og den ene part skulle, som det er typisk for amerikanere, hele tiden hjem og spørge. På grund af tidsforskelle tog det sin tid. Vi var hos Kromann Reumert hele dagen torsdag og fredag; læste aviser, spiste bananer, drak kaffe og fik sandwiches bragt ind udefra. Vi gik ingen steder, for det, vi frygtede mest, var, at nogen opdagede noget; at der pludselig gik rygter, og det kom ud af kontrol. Vores biler holdt i en parkeringskælder, så ingen kunne se dem og få mistanke om noget.
I pauserne diskuterede vi bl.a. ledelsens optioner – værdien af ISS ville have meget at gøre med, at der var en intakt ledelse, og hvordan sikrede vi det? I en branche hvor al kontinuiteten ligger i medarbejderne – der er ingen fabrikker og ingen produkter – hvordan fastholder vi så specielt dem i Bredgade. Der var i det hele taget en masse ting at gøre, for det her var ikke forberedt ligesom Chr. Hansen-salget.

Uge 13: Et fair tilbud Mandag blev vi enige med konsortiet og sagde, at på de her vilkår vil bestyrelsen kunne anbefale et salg, hvis ikke vi fik andre og bedre bud. ISS’ IR-chef blev kaldt ud til Kromann Reumertfor at lave fondsbørsmeddelelse med det samme, for det skal man. Den kom ud midt om natten.

Dagen efter holdt vi pressemøde i Bredgade for at orientere alle på en gang, så vi slap for at tale med journalister hele formiddagen – i princippet var der jo ikke så meget at sige.
Vores rådgivere fra Nordea gik i gang med at lave en redegørelse for tilbuddet, en fairnessopinion, som var en ordentlig moppedreng, hvor de på sidste side nåede frem til, at tilbuddet var fair.

Uge 15: Kun klapsalver hørtes

ISS-bestyrelsen udsendte sin redegørelse om fordele og ulemper ved købstilbuddet. Fordelen var pengene – tilbuddet lå 31 pct. højere end dagskursen, ulempen var, at hvis man solgte, ja så havde man ikke sine aktier mere! Vi kom ikke med en anbefaling, for der kunne jo nå at komme andre og bedre bud.
Dagen efter var der ordinær ISS-generalforsamling ude i Bella Center, og jeg havde forberedt mig på, det kunne blive følelsesladet; at der ville komme aktionærer på talerstolen og sige noget om, at ihh ISS havde i 100 år været flagskibet i Danmark indenfor service- og lavtlønsområder. Men der kom ikke en lyd – andet end man klappede. Det var jeg faktisk skuffet over.

Uge 16: Sweepstake uden vinder

Den 22. april udløb budfristen på Chr. Hansen. Vi var spændt på, om der var nogen, der havde trukket sig – det var der ingen, der havde, spændt på hvad vil de give, og hvad deres betingelser var. Vi havde lavet en sweepstake i ledelsen om det, men der var ingen af os, der gættede rigtigt.

Uge 17: Fransk pragmatisme

Vi havde lavet en købekontrakt, der fyldte tre ringbind og var mest interesseret i de budgivere, der stort set kunne acceptere den, som den var. Vi besluttede os for PAI Partners, fordi de sagde; vi kan forhandle det færdigt på to dage ved at bruge fransk pragmatisme. Der var ingen af os, der vidste, hvad fransk pragmatisme var, men det skal jeg love, vi fandt ud af. Forhandlingerne foregik mest mellem advokaterne. Køber og sælger så stort set ikke hinanden. Vi havde 10-20 advokater, der arbejdede i døgndrift den uge, og allerede om fredagen kunne vi udsende fondsbørsmeddelelse om, at vi havde indgået en betinget salgsaftale. Den var betinget af, at en ekstraordinær generalforsamling i Chr. Hansen ville godkende den, og af at konkurrencemyndighederne ville sige ok. Det meste af den uge sad jeg sammen med Jørgen Worning i et rum hos Bech-Bruun Dragsted og læste aviser, spiste bananer og slik og drak kaffe – alt for meget kaffe. Det var advokaterne, der var hektiske, mens vi ventede. Der kunne gå en time, så kom der en og sagde; vi mangler at få skrevet en serviceaftale, fordi varmecentralen oppe i Hørsholm skal levere varme til ALK! Så kontaktede jeg ALK og fik det skrevet ned – alle sådanne detaljer skal være i orden. Det er derfor, der er så mange advokater inde i billedet, for djævlen er i detaljen. Det var sådan en særlig tilstand, man var i derinde. Man sad og kiggede ud ad vinduet ud på Langelinje, men ens hjerne var fuldstændigt koncentreret om denne ene ting, så man var klar til at springe op af æsken og få tingene lavet, når der kom noget og så ellers hoppe tilbage i æsken igen.
Fredag eftermiddag skrev vi under. Vi havde en fondsbørsmeddelelse klar, for det havde vi også fordrevet ventetiden med, ligesom vi havde forberedt den interne kommunikation. Vi fik et glas champagne hos advokaterne, gav hinanden hånd og så tog folkene fra PAI hjem til Paris. Det var en lidt mærkelig stemning; sådan lidt nå-det-var-så-det!. Man kunne godt have haft behov for, at der var en markering af, at det var en stor ting. Men sådan gør man åbenbart ikke. Inderst inde havde jeg også lidt dårlig samvittighed, for jeg havde jo solgt en del af arvesølvet.

Uge 21: Så er man historie

Der kom kun omkring fem aktionærer til den ekstraordinære generalforsamling i ISS. Med så ualmindelig en dagsorden som et salg kunne man da godt forestille sig, at der ville komme mange flere. Det var en underlig dag for mig. Det ene øjeblik var jeg formand, det næste gik jeg ud af døren, og så var jeg færdig med den virksomhed i praksis – så er man historie!

Uge 22: En flad fornemmelse

Den ekstraordinære generalforsamling i Chr. Hansen var lidt af et antiklimaks. Jeg havde regnet med, at der ville komme nogle hele-Danmark-bliver-solgt-til-udlandet-indlæg, men nej – intet! Selvom der vel var 400 aktionærer til stede. Det var bare godt. Det var lidt en flad fornemmelse.

Uge 30: 8.200.000.000 minus 21.000

29. juli var der closing på Chr. Hansen-salget. Vi mødtes med Pai Partners inde hos Bech-Bruun Dragsted, skrev under og fik en bekræftelse på, at pengene var overført til vores konto i Danske Bank. Der manglede godt nok 21.000 kr. Der gik lidt tid med at finde ud af, hvordan det var sket, og vi blev enige om, at dem kunne de overføre om mandagen. Så skålede vi i champagne igen, og det var det. heller ikke her holdt vi nogen Ingen middag eller anden markering af begivenheden.

Uge 33: Friheden venter

Nu skal jeg til at leve livet impulsivt. Fra at andre har bestemt, hvad der skal ske med min tid, skal jeg nu selv bestemme det, og jeg vil, som amerikanerne siger; roll with it, og se hvad der sker. Det har jeg ikke engang prøvet som ung. Jeg har brugt hele mit liv på at drive virksomhed – 25 år på Novo, ti år i Chr. Hansen og jeg været i mange bestyrelser. Hvis ikke ISS var blevet solgt, var jeg nok fortsat der, og havde vel også valgt at få et par andre bestyrelsesposter, så jeg kunne være en bedre formand og mere tunet ind. Men nu har jeg pludselig mulighed for at prøve noget helt andet, så jeg har ingen planer om en bestyrelseskarriere overhovedet. Jeg har nogle ideer om, at jeg vil være havmiljøaktivist, at jeg vil begynde at kunstfotografere igen, og jeg skal være sammen med min familie, som er skræmt til døde ved tanken. Altså John Lennon sagde; at livet er, hvad der sker, mens du har travlt med at lægge andre planer. Nu vil jeg bare se, hvad der sker og håbe, at jeg kan fortsætte den luksus, jeg altid har haft, nemlig kun at gøre noget, jeg kan have hjertet med i 100 procent og gøre med god samvittighed.

 

Salgsforløbet i tal
Det tog rundt regnet 365dage fra beslutningen var truffet til Chr. Hansens ingrediensdel var solgt. ISS var en lynhandel – 84 dage gik der fra bestyrelsen fik købstilbuddet til virksom-heden var afnoteret på fonds-børsen. ”Salgsopstillingen” for Chr. Hansen, Informations-memorandum’et, blev trykt i ca. 50 eksemplarer. 22havde lagt et bud på Chr. Hansen, da fristen udløb. 2 datarum blev etableret med100.000 dokumenter fra Chr. Hansens ingrediensforretning. Kopieringsregningen lød på over 1.000.000 kr. 30 medarbejdere brugte en måned på at svare på 3.500grupper af spørgsmål med op mod 100 spørgsmål i hver. Ved begge salg kom 40 års træning i at undertrykke sine følelser Erik Sørensen til gode. Det kostede otte budgivere omkring 20 mio. kr. hver til rådgivere og konsulenter at være med i anden budrunde om Chr. Hansen. De tog på 100 sitevisits på 20forskellige steder. Der manglede 21.000 kroner, da PAI Partners havde overført købesummen på 8,2 mia. kr. men de kom 3 dage senere. Omkring 500 aktionærer dukkede op til ISS’ ordinære generalforsamling. Færre end10 kom til den ekstraordinære.

 

Tidslinje
  • Aug-nov – CH Informationsmemorandum udarbejdes
  • 24. nov. -CH Ingrediensdelen sættes til salg
  • uge 5, 31/1 – CH budfristen udløber – 28 bud kommer ind CH budene sorteres – 8 vælges ud
  • uge 7, – CH managementpræsentations-marathoner begynder
  • uge 9, – CH – ES på forretningsrejse til USA
  • uge 10, 10/3 – ISS – årsregnskab
  • uge 11, CH – budgivere indleder på sitevisits
  • uge 12, 23/3 – ISS – EQT og Goldman Sachs præsenterer sin plan for bestyrelsen.
  • 24-28/3 – ISS – forhandlingsmøder med konsortiet
  • uge 13, 29/3 – ISS – købstilbud offentliggøres
  • uge 14, CH – ES indvier nyt datterselskab i Columbia
  • uge 15, 12/4 – ISS – bestyrelsen sender sin redegørelse
  • 13/4 – ISS’ ordinære generalforsamling
  • uge 16, 22/4 – CH budfrist for de 8 udløber
  • uge 17, 26/4 – ISS – kvartalsrapport
  • 27/4 – CH – bestyrelsen beslutter at forhandle med PAI Partners
  • 27/4 – CH – halvårsregnskab
  • 27/4 – ISS – bestyrelsen udsender sin anbefaling af salget
  • 29/4 – CH Ingredienser solgt for 8,2 mia. kr. til PAI Partners
  • uge 18, 3/5 – ISS – købstilbud udløber
  • uge 19, 9/5 – ISS – best. sælger sine aktier til konsortiet (ES 1,8 mio.)
  • 9/5 – ISS – 91,55 pct. af aktionærerne har accepteret tilbuddet
  • 13/5 – CH – indkaldelse til ekstraordinær generalforsamling
  • 13/5 – ISS – fondsbørsmeddelelse, best. fastholder anbefaling af salget
  • 13/5 – ISS- indkaldelse til ekstraordinær generalforsamling
  • uge 21, 27/5 – ISS – ekstraordinær generalforsamling Bredgade CH – ES på forretningsrejse til USA
  • uge 22, 31/5 – CH – ekstraordinær generalforsamling vedtager salget
  • uge 24, 14/6 – ISS – anmoder om afnotering
  • uge 30, 29/7 – CH – salget closed
  • uge 33, 16/8 – CH – ES afskedsreception

©Hanne Sindbæk

Hanne Sindbæk

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *