For halvandet år siden blev Michael Ring brutalt fyret fra Georg Jensen. Så købte han et andet nødlidende ærkedansk brand, Stelton. Siden er det gået forrygende. Stelton er vendt fra underskud til overskud på blot 10 måneder. Georg Jensen er det der imod gået mindre end godt for, selvom de nu hælder diamanter ind over de gamle sølvsmykker. ”Jeg græd indvendigt, da jeg så det,” fortæller Michael Ring.
Lidt champagne er vel på sin plads – du har på under et år vendt Stelton fra et underskud på seks mio. kr. til et overskud på to mio. Hvordan har du det?
”Jeg har det utrolig godt. Det, der har overrasket mig mest, er, hvor meget energi, man får af at være ude at den der corporate verden, hvor man bruger en masse energi på corporate bullshit. Pludselig kan man bare koncentrere sig 100 procent om at lave forretning, passe sin virksomhed og gøre det, der skaber værdi.”
Du ser også gladere ud, end da jeg interviewede dig for et år siden!
”Ja, dengang have jeg selvfølgelig sommerfugle i maven. Der var stadig usikkerhed, om hvorvidt Stelton ville falde på plads for mig. Men jeg var fast overbevist om, at jeg skulle være selvstændig. Jeg syntes, jeg havde været udsat for nogle unfair ubehageligheder i mit gamle arbejde som adm. direktør for Georg Jensen, og det ville jeg ikke udsættes for igen.”
Hvordan har du vendt Stelton?
”De første tre uger lavede vi det ubehagelige – tog fat og skar til. Da det var overstået, havde vi et godt fundament at bygge på. Vi kunne kun vende den her virksomhed rundt så hurtigt, fordi brand’et var intakt. Da vi skulle redefinere brand’et, læste jeg en masse om virksomheden og fandt ud af, at det karakteristiske for den var, at den var før sin tid, at designsproget var skandinavisk, overraskende, funktionelt og det var bedst i klassen. Så vi skulle ikke begynde forfra, vi skulle simpelthen tilbage til rødderne.”
Før sin tid, bedst i klassen – jeg så jeres nye isskraber og tænkte tjaa, altså…
”Ok, men det var hvad, vi kunne nå. Den er ikke revolutionerende. Den lægger måske ikke noget til brand’et, men den ødelægger heller ikke noget, for den har et formsprog, så man ikke er i tvivl om, at det er Stelton. De virkelige nyskabelser begynder at komme til foråret, hvor man vil se, at Stelton er fremme i skoene.”
Stelton er et stærkt brand, og for mig at se ville det være mere utroligt, hvis man IKKE kunne lave en god forretning ud af det!
”I de sidste par uger har det da været fremme i pressen, at der er andre i denne industri, som har klaret sig ret dårligt!”
Ja, Royal Scandinavia-gruppen – det er i mine øjne da også ret utroligt, at man kan tabe penge på brands, der er second to none!
”Nej, det er det ikke. Der er nogle nøglesuccesfaktorer i den her industri, og der af kan man udlede nogle kernekompetencer. Hvis ikke man behersker de kernekompetencer, så taber man penge.”
Hvad er de nøglefaktorer?
”Det er at have et kontinuerligt flow af nye produkter. At have et brand, der hele tiden er en helhed i – man må ikke gå ind og lave ting, der ikke passer med brand’et. Produkter, indpakning, shop-in-shop – alt skal passe sammen. Hvis ikke, så bliver forbrugeren forvirret.”
Så kernekompetencerne er?
”Produktudvikling, sourcing – altså få produceret bedst og billigst – marketing og detailhandelsforståelse.”
En virksomhed, der har levet i 100 år må da have skrabet de kernekompetencer sammen?
”Ja, men en forkert ledelse kan hurtigt få dem ryddet af banen igen – det har vi jo set.”
I din gamle virksomhed, Georg Jensen, var du jo leder med en vis succes – selv om der måske er delte meninger om det nu?
”Altså, der vil jeg gerne sige – jeg har læst i aviserne, at man prøver at skrive historien om. Men de to sidste år, jeg var i Georg Jensen, var dem, man kaldte les année horrible i luksusvarebranchen. Der var 11. september, der var SARS og Irak-krigens start – der var virksomheder som Gucci, der lavede underskud. I de to år lavede Georg Jensen hvert år overskud på primær drift og havde overskud på cashflow. Man kan tolke meget på regnskaber, men cash lyver aldrig!”
Hvis det havde været din virksomhed nu – hvad ville du så gøre?
”Det vil jeg ikke udtale mig om. Der er mange ting, jeg ville gøre anderledes. Men de må drive deres virksomhed.”
Så spørger jeg om noget helt konkret. Jeg har taget det her billede med, af flagskibet i Georg Jensen nye satsning: diamanter – en halskæde til 2,2 mio. kr. Hvad synes du om den?
”Jeg synes, det er at gøre vold mod et godt design.”
Hvad tænkte du, da du så det?
”Jeg græd indvendigt. Det har intet med Georg Jensen at gøre, og det kommer heller ikke til at lykkes for dem. Jeg vil stille spørgsmålstegn ved, om de overhovedet skal ind på diamantmarkedet. Georg Jensen er kendt for et enkelt skandinavisk formsprog, og det er styrken. Det skal man holde sig til.”
Men diamanthalskæden er jo et Nanna Ditzel-smykke?
”Ja og nej – det er ikke Nanna Ditzel mere.”
Arbejdede du meget med produktudvikling, da du var i Georg Jensen?
”Ja, men ikke så intensivt som jeg gør nu. Altså jeg er også blevet bedre til mange ting. Jeg har da også lavet nogle fejl i Georg Jensen.”
Hvad er den værste?
”Tjaa, det var nok, at jeg ikke i tide fik lagt det der gyldne julekrams ud i et andet brand. Hvis man f.eks. vil gå vejen med diamanter, så kan man altså ikke samtidig lave julepynt i messing. Hvor meget kan der være i et brand? Det er spørgsmålet.”
Jeg så i avisen, at du var på udkig efter endnu en virksomhed – hvad med at købe en af Royal Scandinavia-virksomhederne?
”Det tror jeg ikke, jeg kan. Dels ville de jo tabe ansigt ved at sælge til mig – det var trods alt dem, der fyrede mig. Dels tror jeg ikke, vi har penge til at købe det. Og endelig er er lang vej for dem. Det er ikke en mission impossible, men den er svær. Og det er meget hårdt i begyndelsen, når man skal vende en virksomhed om. I Stelton lavede jeg en meget hurtig proces – tre uger – hvor jeg var den grimme fyr, der fyrede 25 procent af medarbejderne. Det var ikke let. Der er nogen, der praler med, at de har fyret en masse mennesker. Det forstår jeg slet ikke. Det er noget af det værste, der findes som leder. Det er mennesker, og der er familier bag ved, hvor mor eller far skal komme hjem og fortælle det her. Så det er nok godt at have prøvet det på egen krop. Jeg var igennem hele den mølle hos Georg Jensen.”
Hvordan var det?
”Det var ret hårdt. Et lyn fra en klar himmel – 1-2-3 ud af vagten. Jeg fik aldrig selv at vide, hvad grunden var, og jeg har aldrig fundet ud af det siden – alle bestyrelsesmedlemmerne står i kø ved håndvasken, når de skal fortælle om det. Men i dag siger jeg da tak for det, ellers havde jeg ikke været selvstændig nu.”
I dag kan du vel også sige: Look at me now?
”Ja, jeg smiler da lidt.”
©Hanne Sindbæk
Brunch på sidespor
Dyre dørstoppere: Verner Panton havde i sin tid lavet nogle meget sjove keramiske ting for Royal Scandinavia. Da jeg var der, blev de brugt som dørstoppere rundt omkring i virksomheden. En dag så jeg, at en tilsvarende var blevet solgt for 30.000 kroner på en auktion! Så var vi ellers rundt og samle alle dørstopperne ind!
Yndlingsbagel: Bagel Western er strimlet løg, bacon og tørrede tomater, der er hakket og svitset på panden, og puttet ind i en bagel sammen med røræg – det er yndlingsmorgenmad, når jeg er i New York.
Vinderkultur: Danskerne er utroligt gode til at bygge på andres ideer. En ide, der måske kun er 50 procent, kan virkelig blive til noget stort, hvis nogen kan fange den og bygge videre på den. Hvis man får den kultur ind i en virksomhed, så har man en vinder!
Racerchef: Jeg har en ny marketingchef. Han blev nr. 1 på sit mba-hold, hvor jeg fangede ham. Han er ung og har meget at lære endnu, men i ham har jeg fået en Formel 1 motor. Den skal selvfølgelig tunes og stoppes ind i det rigtige karrosseri, men den kører hurtigt og fantastisk.
Mussel Mega: Der kom en ung designstuderende og afleverede seks paptallerkner, hvor hun havde tegnet det på. Vi tog dem med på et produktrådsmøde, men der var ret stor modstand mod det. Knud Odgaard Pedersen, som var adm. direktør for Royal Scandinavia, og jeg sagde: ”Lad os lave nogle af dem hurtigt og lægge dem ind i Illums Bolighus og se hvad, der sker!” I løbet af en weekend var det solgt, og i dag omsætter det for 65 mio. kr.
