Jeg savner Soldbro og Salling for alt det, de ku’

IMG_0156Engang var der en supermarkedskæde, der hed ISO. Det er der ikke mere. Den blev solgt, den blev solgt igen og så blev den lukket. Det var egentlig mærkeligt, for det var et fantastisk supermarked, der gjorde mange kunder nærmest lykkelige med friske fisk, frugtafdelinger som et tyrkisk marked og en service, man aldrig havde kendt mage til. Når det var myldretid, var alle kasser – og der var mange – hurtigt betjent og for enden, stod der et flinkt menneske og hjalp en med at få varerne i poser. Man nåede aldrig at blive svedig af stress der.

Det var nu hverken de friske fisk eller varepakkerne, der var ISOs stærkeste kort. Det var virksomhedens usvigeligt sikre sans for kundernes behov. Det handlede ikke kun om den gode betjening og de delikate varer. Det handlede især om, at ISO altid havde det, man skulle bruge. Om det var champagne eller sødmælk; pasta eller jordskokker; kattegrus eller Libero-bleer, så gik man aldrig forgæves. Især derfor væltede kunderne ind, og der skød nye ISO’er op rundt omkring med samme høje standard. Det blev så god en forretning, at svenske ICA slikkede sig om munden og sagde haps! Det tabte de 415 millioner kroner på, inden de solgte til Dagrofa, som heller ikke kunne få det til at fungere og lukkede.

Det er sikkert en case, der botaniseres over på diverse MBA-kurser. Hvordan kunne det gå ned så hurtigt, når det var de samme varer, de samme steder med de samme ansatte? I kan springe de lektioner over, for her kommer svaret: Niels Jørgen Soldbro!

Han var ejeren og udvikleren af kæden. Jeg kender ham ikke personligt, men så ham ofte på inspektionsrunde i min lokale ISO. I samtale med kunder og personale på evig jagt efter forbedringsmuligheder.

Jeg kom til at tænke på det forleden, da jeg var ude og holde et foredrag om Herman Salling. Ham har jeg skrevet en bog om. Han havde det samme ekstreme kundefokus som Soldbro, og med det forvandlede han en større manufakturhandel i Aarhus til Dansk Supermarked. Yderligere præsentation vel unødvendig, men sidst jeg tjekkede, havde virksomheden mere end 46.000 medarbejdere. Herman Salling hadede titlen administrerende direktør. Det var ikke fra kontoret, man ekspanderede virksomheden. Det var fra butikkerne – ude hos kunderne. For at huske sig selv på det gik han livet igennem rundt med en stumpsnudet metervaresaks i lommen. Den mindede ham om, hvor han kom fra, og hvad han var til for: kunderne.

Han var en stor personlighed. Virksomheden blev praktisk taget skabt i hans billede, og hans indflydelse gør sig stadig gældende. Den dag i dag er der en betinget refleks hos medarbejderne, der direkte kan føres tilbage til ham. Jeg kalder den Herman-refleksen. Går man gennem en butik med en hvilken som helst Dansk Supermarkeds-person, samler de automatisk op, hvis der ligger et eller andet på gulvet; en vare, et stykke papir – hvad som helst irrelevant. De stopper ikke samtalen men bukker sig ned og samler op uden at tænke over det. Lige fra de yngste medarbejder til fru Salling selv. En af de pensionerede chefer fortalte mig, at hans kone sagde, at nu måtte han godt stoppe det der. Især når det var Kvickly, de gik rundt i.

Utallige gange har jeg som erhvervsjournalist måtte lægge øre til en topchefs insisteren på kun at tale om virksomheden. ”Min person er ikke interessant,” siger de. (Ja, den var især møntet på dig, Lars Rebien!). Og det er det vildeste vrøvl. Personen er helt afgørende. Det øjeblik personen Niels Jørgen Soldbro var ude af ISO, og ICA rykkede ind med helt andre værdier, dalede kvaliteten omgående på alle parametre. Jeg ved det, for jeg så det. Dansk Supermarked kørte i mange år og til en vis grad stadig videre i Herman Sallings ånd, selvom det bestemt også påvirkede forretningen, at han forlod den og denne verden i 2006. Personen er helt afgørende. Det er ikke virksomheder, der laver virksomheder. Det er mennesker. Flittige passionerede mennesker.

Sådan nogle er ikke altid ligefrem krammebamser. Det var Herman Salling så sandelig heller ikke. Han kunne være modbydeligt kolerisk og skælde sine chefer fra hæder og ære og i det hele taget opføre sig fuldstændig utilgiveligt.

Det er set før. Det er sjældent en virksomhedsleders behagelige væsen og varme interesse for sine medmennesker, der gør hans virksomhed succesfuld. Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje – det var en helt almindelig foreteelse, at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Men han udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det skal vi huske, når vi forarges over hans dårlige opførsel. Hvis man giver meget til verden, så må vi, der giver mindre, være overbærende. Det er det mindste, vi kan gøre. Sådan nogle personligheder er meget lettere at holde af, når de er døde. Så kan man lave film om dem, for det egner de sig enormt godt til. Der er allerede lavet to om Steve Jobs, og det er forhåbentlig et spørgsmål om tid, før der bliver lavet en om Herman Salling.

Men vi skal huske på at sætte pris på dem, mens de er her. En dag er det slut og vi vil måske ikke savne dem. Men vi vil savne det, de kan. Jeg vil have ISO tilbage!

3 tanker om “Jeg savner Soldbro og Salling for alt det, de ku’

  1. Linda Jensen siger:

    Kære Hanne.

    Du beskriver det så flot, jeg havde æren af at være ansat i ISO i 13 år, og hvilke år! Den dag Soldbro stoppede, der forsvandt sjælen stille og roligt…Tak til Soldbro for at gå forrest, være visionær og troværdig, vil alle dage have ISO i hjertet.

    • Hanne siger:

      Kære Linda
      Tak for din søde kommentar. Det må have været hjerteskærende at være vidne til nedturen inde fra virksomheden. Men også en oplevelse at have været med i noget så flot.
      Bedste hilsner Hanne

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *