Nu skal han pudse det op og lave en Burberry-vending Ulrik Garde Due kan meget vel være manden, der magter at gøre det ingen andre har kunnet: Lave en god forretning ud af 104-årige Georg Jensen. Han har været med til at genopfinde Burberry, og nu er han i gang med en lignende manøvre på sølvsmedjen.
45-årige Ulrik Garde Due kan meget vel vise sig at være manden, der magter at gøre Georg Jensen til en god forretning. Når man har været en af drivkræfterne i at gøre en kedelig gammel morfarfrakke som Burberry til et af tidens hotteste modebrands, så skulle det nok være muligt at finde på noget, der kan sælge smukt dansk design.
Ulrik Garde Due har haft hele sin karriere i udlandet. Mest i Paris, men også i Tokyo, New York og London. De seneste mange år i har han arbejdet i modebranchen. Han har haft ledende stillinger i franske Celine, i italienske Cerruti og han var med på det team under Rose Marie Bravos ledelse, der genopfandt Burberry.
Nu skal du vel sådan set bare gøre det samme for Georg Jensen?
”Det kan man altså ikke. Man kan bruge nogle af de samme værktøjer, men man kan ikke kopiere det, for så respekterer man ikke brand’et og den kultur, der er i virksomheden, og det er det allervigtigste,” siger Ulrik Garde Due.
Handler det om at få lavet noget smart nyt design?
”Det er ikke nok. Det første, vi gjorde i Burberry, var at hyre en dygtig creative director, som valgte nogle ikonprodukter og begyndte at lege med dem.”
Mange tror, man bare skal hyre en kendt designer?
”Det er der ikke brug for. I hvert fald ikke her og ikke nu. Det er brand’et, der skal tale til dine kunder. Det er ikke en personlighed som en designer. Vi har brug for at styrke brand’et Georg Jensen og ikke navnet på en creative director. Ham vi hyrede til Burberry dengang hedder Roberto Menicheti. Han kom fra Jill Sander, og han var ikke kendt. Et stort navn kan let komme til at sætte brand’et lidt i skyggen.”
Hvad har du tænkt om Georg Jensen, de seneste år?
”At tingene var blevet lidt for forfinede, og der var for meget fokus på smykker og ure. Når jeg gik ind i en Georg Jensen-butik et sted i verden, manglede jeg i stadig højere grad fornemmelsen af, hvad det her firma repræsenterer. Det var nogle meget kolde butiksmiljøer, som var museumsagtige, og man kunne ikke røre ved produkterne, for alt var under glas. Det var blevet deciderede smykke- og urforretninger. Butikken på Strøget er faktisk den eneste i verden, hvor vi sælger vores sølvtøj og living produkter i egen forretning.”
Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet.
Skal der laves om på det?
”I høj grad. Vi skal minde os selv om, hvor vi kommer fra. Vi er en sølvsmed. Georg Jensen var billedhugger og blev så sølvsmed. Vi skal ud og sælge sølvtøj igen. Der er ingen grund til, at vi ikke kan blive det ledende luksusmærke indenfor sølvtøj på verdensbasis. Vi har håndværket, historien og designet. Men det kan vi kun gøre, hvis vi fortæller forbrugeren hvad vi står for. Det er de forvirrede omkring, fordi vi har markedsført os selv meget forskelligt, nærmest fra det ene år til det andet. Strategien er, at vi skal ud at lave det her mærke til verdens førende skandinaviske luksus livsstilsmærke. Det er en del anderledes end at være et international jewellery and watch company!”
Men mange af jeres ting passer ikke sammen – Georg Jensens art deco-smykker og kontorting i børstet stål!
”Synes du ikke? Det hænger sammen i det øjeblik, der står Georg Jensen på det. Der er selvfølgelig nogle ting, der æstetisk hænger bedre sammen end andre, og så er det, vi skal finde ud af at sætte tingene sammen i vores forretning. Overskrifterne er skandinavisk, luksus og livsstil. Jeg siger, vi skal være stolte over de mange meget forskellige produktgrupper, vi laver. Living har ikke været ”fint nok” til at sælge i vores egne forretninger, så det blev kun solgt gennem andre, isenkræmmere og lignende. Julepyntet var nærmest the ugly cousin, som man ikke talte om i virksomheden, og vi solgte det kun i Skandinavien.”
Der har flere gange været tale om at sælge julepynten fra?
”Hvorfor skulle vi det? Det sælger godt i Skandinavien, og der er ingen grund til, at det ikke skulle blive en succes i andre lande. I USA holder man også jul. Vi skal hive living, julepyntet og alle produkterne ind og sætte dem i et butikskoncept, hvor de arbejder sammen.”
Hvornår?
”I juni og juli åbner vi to nye forretninger i Taiwan, og det nye butikskoncept er klart på Madison Avenue i New York i september, og lufthavnsbutikken i Kastrup i løbet af sommeren. Vi tager alle produkterne og kommer dem ind under ét tag!”
Det er svært at se for sig – gamle sølvkander, messing julepynt og kontorting i stål!
”Vi indretter butikken som et moderne dansk hjem. Jeg har en engelsk arkitekt i gang med at tegne på det. Man får en fornemmelse af, at der er spisestue, stue, køkken og soveværelse. Produkterne er dels udstillede, så man kan røre ved dem og tage dem for at købe dem, men de bliver også udstillede og arrangerede på en måde, så man får gode indretningsideer med hjem. I ”køkkenet” kan man sidde i barhøjde og få en kop kaffe og se på smykkerne. Det giver en relaxed cool feel, mens man ser på nogle produkter. Ved juletid, kommer der selvfølgelig juletræ i forretningen og viser vores julepynt. Vores ting står i et varmt miljø, der er skandinavisk. Det er meget vigtigt, vi kommer tilbage til det. Vores styrke er netop, at vi er danske – det er det, vi skal gå ud og sælge.”
Det er pudsigt, det er en engelsk arkitekt, der indretter?
”Egentlig ikke. Jeg har også lige ansat en super-pige, jeg har arbejdet sammen med hos Burberry. Hun er fra New York og skal lave vores visual merchandising. Jeg tror, det er meget vigtigt, at man er åben overfor at tage folk ind med deres point of vue på, hvad danish design er.”
Er livsstil ikke efterhånden et slidt ord og et temmelig overfyldt marked?
”Livsstilskonceptet giver os uendeligt mange muligheder, og det kan jeg lide. Der er ganske vist mange på markedet og mange, der siger, de er luksusmærker uden at være det. Ingen arbejder på så bredt et produktområde som os.”
Har været en svaghed?
”Ja, men det vender jeg rundt til en styrke, og får produkterne til at arbejde sammen. I stedet for at lave individuelle produktlanceringer og bruge en masse markedsføringspenge på f.eks. at lancere en ny smykkelinje, skal vi arbejde med Georg Jensen brand’et hele vejen rundt i temaer. Til efteråret vil vi f.eks. fejre Henning Koppel, som ville være fyldt 90 år, og som nok er den, der har arbejdet med det stærkeste formsprog indenfor flest produktområder. Og da kan vi vise alt fra en håndlavet sølvfisketerrin til syv hundrede tusinde kroner, til salt & pebersæt i rustfrit stål til 349 kr. Forestil dig, du går ind på Madison Avenue i det danske hus og ser de her meget forskellige produkter men med samme formsprog. Så er det, man begynder at skabe et brand, fordi man har produkter, der supplerer hinanden.”
Er det et troværdigt luksusmærke, der har så vidt et prisspænd?
”Ja, da. Man skal være meget opmærksom på, at prispyramiden skal være i orden. Der skal være nogle ting i toppen, de fleste kun kan drømme om, og så skal man selvfølgelig være opmærksom på, hvor langt pyramiden skal gå ned. Men hver gang man laver en lancering, skal man sikre sig, at der er et tema og en prispyramide. Når vi relancerer Koppel, skal der være nogle fantastiske stykker i toppen af prispyramiden, men så skal der også være nogle meget smukke stykker i midten og i bunden, som har det samme formsprog.”
Hvad tænkte du egentlig for fire år siden, da Georg Jensen lancerede sin diamantsatsning med et gammelt Nanna Ditzel-smykke spækket med for to mio. kr. diamanter?
”Good try! Jeg syntes, det var frisk gjort. Når jeg kommer diamanter på en Daisy blomst, er det lidt samme ide. Tage et ikon. Lege med det, opgradere det og lave det spændende på en anden måde. Det kan man så gøre mere eller mindre tastfully – det er der, den vipper.”
Men Daisy’en er oprindeligt slet ikke Georg Jensen. Den blev lavet af hos Anders Michelsen, ikke?
”Som senere blev købt op af Georg Jensen. Men vi diskuterede da meget, inden vi lancerede den globalt og i mange farver den 3. April i år, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win. Det ville også give noget farve i forretningerne, og det synes jeg, de skreg på. I Japan er de helt vilde med den. De synes den er kawaii, som de siger, når noget er sødt.”
Daisy er lidt af en cashcow for jer, men kan man ikke malke sådan en for meget?
”Ikke hvis man gør det på en måde, hvor man fornyr sig selv nok. Hvis man formår at inspirere sine kunder til at bruge produkterne på en ny måde.”
Hvad er de største udfordringer?
”En af de største er, at vi ikke kommer ud med nyheder hurtigt nok og ofte nok. Hvis ikke vi kommer op i hastighed, så får vi ikke den her virksomhed op og flyve igen.”
Men det tager vel tid at udvikle et Georg Jensen-produkt?
Jo, men der er forskellige måder. Jeg bruger meget tid i vores arkiver, hvor jeg finder tegninger og skitser. Det er en fantastisk rigdom, vi har der. Vi skal tage gamle ikon-produkter ud, give dem et nutidigt twist og så ud på markedet. Så starter vi med dem. I stedet for hele tiden at gå og genopfinde os selv. Kunden er forkælet i dag. Når de kommer ind i en Georg Jensen-forretning en gang om måneden, forventer de at se noget nyt. Og det skal der være. Det kan være et nyt produkt, men det kan også være en ny måde at sætte det op, som inspirerer kunden.”
Hvad med pengene? Din forgænger lovede en omsætning på 2-3 mia. kr., og den ligger på knap 900 mio.
”Det skal jeg slet ikke ud og udtale mig om nu. Jeg har sagt til bestyrelsen, at jeg kan vise nogle statistikker over, hvad luksusmærkevarer mener, de skal lave på top- og bundlinje (omsætning og resultat) over de næste fem år. Det ligger mellem 5 og 20 procent, og der skal vi i hvert fald være.”
Er det ikke et ret vidt spænd?
”Jo, men det er også blevet gjort mere præcist overfor bestyrelsen, da de skrev under på strategien i december.”
Har du fået penge til at realisere strategien?
”Nej.”
Til alt det her – er det ikke barske vilkår?
”Tja, fase 1 og 2 skal nok gå, men måske skal der noget investering til senere, hvis vi skal tage det endnu højere op.”
Det er kun fire år siden, der kom en helt ny strategi!
”Ja, jeg har meget at bevise endnu, før jeg kan sige, at denne strategi er den helt rigtige. Siden januar har jeg arbejdet på at kommunikere den nye strategi internt, så alle, virkeligt alle, er med. Det har været fantastisk at se, hvor naturligt folk købte ind i strategien. Blandt mange af de gamle medarbejdere var det som om, at finally får vi nu lov til at lave det, vi tror, er rigtigt. Det giver mig en enorm tillid til, at vi er på rette vej. For det kommer indefra.”
©Hanne Sindbæk
