En hæderlig mand

Holger Lavesen på fire bogstaver? DONG! Efter 18 år i spidsen for energi-koncernen er hans navn blevet synonymt med DONG. Men nu er det slut. Fænomenet Holger har forladt direktionskontoret.

HL: To kraftfulde bogstaver. Indtil 1. august stod de for selve magtens centrum – det punkt, hvorom alting drejer sig, og det vil tage tid at vænne sig til nye tider, nye initialer og til, at Holger Lavesen ikke er der mere.

I 18 år har han passet DONG, som efterhånden må siges at være blevet voksen, myndig og klar til at stå på egne ben. Det er i hvert fald ikke mere det uregerlige barn af politiske kompromiser, det var, da han i december 1983 første gang mødte op i hovedkvarteret i Hørsholm.

I hans regeringstid har virksomheden arbejdet sig langsomt fra avisernes forsider med de helt fede typer, over de politiske sider og indenrigssiderne til at været landet godt, solidt og afdæmpet i erhvervssektionerne. Det er en mediemæssig bedrift, der afspejler virksomhedens udvikling fra politisk problembarn til sund forretning. Og det er en udvikling, der i høj grad tilskrives Holger Lavesens indsats. Det har givet respekt, men netop respekt har han aldrig manglet. Ingen – heller ikke i DONG – har ladet sig narre af den uformelle omgangstone og forvekslet dusseriet med kammerateri. For manden ikke bare står distancen, han holder den også i enhver arbejdsmæssig sammenhæng.

Selvom hans navn optræder i hundredvis af artikler, er det forbløffende så lidt, der egentlig er skrevet om Holger Lavesen. I DONG kender alle fænomenet Holger, men ingen kender rigtigt manden. Herrens veje er uransagelige, og hans indflydelse helt ud i virksomhedens krinkelkroge skyldes, at han har ledet som patriarken med en konsekvens og karisma, der har betydet, at hans holdninger til hver en tid har forplantet sig som trykbølger i organisationen.

Han har fyldt meget i medarbejdernes bevidsthed, men selv gør han sig ingen illusioner om sin betydning, for han er et dybt usentimentalt menneske.

Hvordan fik du det her job?

Jeg var på rejse i Kina med miljøminister Christian Christensen, da jeg blev ringet op på ambassaden af Energiministeriets departementschef Michael Lunn, som ville vide, om jeg ville afløse Jens Christensen som working chairman i DONG. Det syntes jeg ikke, jeg kunne tage stilling til over telefonen, men jeg var da klar til at tage hjem og diskutere det. Og det gjorde jeg.

Hvordan var din egen reaktion?

Umiddelbart positiv, men forsigtig – jeg kendte jo ikke virksomheden, men vidste, der var en masse problemer. På den anden side havde jeg været departementschef i 12 år dengang, så jeg var indstillet på et jobskifte.

Var du overrasket over, at du blev spurgt?

Ja, men jeg var især overrasket over, at regeringen havde besluttet at skille sig af med bestyrelsen og først og fremmest formanden Jens Christensen, som var og er meget dygtig. Det var en meget drastisk beslutning. Men samarbejdet mellem bestyrelsen og regeringen fungerede simpelthen ikke.

Hvorfor tegnede du kun en seks-måneders kontrakt?

Selskabet var i en meget alvorlig økonomisk og politisk krise dengang, og jeg var interesseret i at danne mig et overblik over, hvad der egentlig lå i selskabet, og hvordan mulighederne var for at få det bragt på fode. Jeg ville kun blive herude, hvis jeg efter selv at have gået selskabet igennem, troede på, at man kunne vende udviklingen. Da jeg havde været herude nogle måneder, var jeg overbevist om, at det kunne lykkes.

Hvad overbeviste dig om, at situationen kunne vendes?

To ting: Det ene var, at jeg følte mig overbevist om, at naturgassen ville blive en meget efterspurgt energiform, fordi den har en bedre miljømæssig kvalitet end kul og olie. Og det andet var, at jeg lærte organisationen at kende og fandt ud af, at der var mange folk med engagement og god kvalitet, som ville kunne få det til at køre.

Hvad, troede du, var det største problem?

Det dårlige samarbejdsklima mellem bestyrelsen og ejeren. Hvis det ikke blev bedre, ville det være meget svært at få ro til at rette op på virksomheden. Der var jo en kolossal debat og et bombardement fra de borgerlige om den måde, selskabet blev drevet på. Kritikken gik især på, at det var af det onde at have et statsselskab. Den debat og de mange forsider slugte næsten alle selskabets kræfter.

En af de ting, jeg betingede mig ved min ansættelse, var, at jeg kunne få folk fra det private erhvervsliv ind i bestyrelsen.

Hvorfor var det så vigtigt?

Fordi opgaven var at drive en god forretning, uanset hvem ejeren var. Erik Mollerup fra F. L. Smidth og Leonhard Schrøder fra Holmegaards Glasværker havde erfaring for, hvordan man drev en god forretning.

I bestyrelsen besluttede vi at holde os helt ude af den generelle politiske diskussion af, om det nu var klogt med et statsselskab. Kendsgerningen var, at selskabet eksisterede, og bestyrelsen måtte lede det, så godt den kunne. Vi ville afpolitisere selskabet og blev enige om at operere på den måde, at hvor vi ikke havde fået besked om det modsatte, der kørte vi det, som om det var børsnoteret. Den enkelte medarbejder skulle ikke spekulere på, om hver eneste disposition var god for samfundet – for vi var her for at tjene penge.

Hvordan fik du Mollerup og Schrøder med – det var trods alt en ret skandaleombrust virksomhed?

Det var nu ikke så svært – jeg spurgte dem. De følte nok også, der lå en samfundsopgave i at få det her til at køre og så en udfordring i det, og så lagde de selvfølgelig vægt på, at regeringen havde sat sine tre topdepartementschefer ind i bestyrelsen.

Hvad var dine egne forudsætninger for at drive en virksomhed?

Egentlig ikke nogen. Jeg havde ledelseserfaring fra min tid som departementschef i Miljøministeriet, men jeg havde ikke nogen erfaring fra erhvervsvirksomheder, så det var noget, jeg måtte lære. Men dengang var jobbet at balancere mellem erhvervs- og forretningsmæssige synspunkter på den ene side og de politiske synspunkter på den anden. Den del, der vendte mod det politiske system, kendte jeg fra min tid i ministeriet.

Hvordan lærte du hele den anden side af sagen?

Man lærer ved at træffe rigtige og forkerte beslutninger. Forskellen mellem at være leder i et ministerium og i en virksomhed er ikke så stor igen. Når det gælder de store forretningsmæssige dispositioner som køb og salg af gas, så består en væsentlig del af arbejdet i at få et godt beslutningsgrundlag frem. Det analysearbejde er det samme som i et ministerium. Men derudover er der det mere ubestemmelige, der hedder købmandstæft. Det skal man have, ligesom en departementschef skal have næse for politik. Det er noget, der er svært at lære.

Følte du, du havde købmandstæft?

Nej egentlig ikke, men jeg synes, det viste sig, at jeg havde det. Det er stort set de samme evner, man skal bruge i enhver forhandlingssituation. En af de vigtigste er, at man kan sætte sig i modpartens sted – lege at man sidder i deres stol og prøve at forstå, hvad er det for nogle synspunkter, som bærer dem. For hvis man først forstår modpartens standpunkter næsten lige så godt som sine egne, så kan man se, hvor der kan være mulighed for at lave et forlig – hvor man kan tage nogle skridt som gør, at man kan få en aftale.

Vil du gerne forstå folk?

Ja. Jeg vil gerne forstå et standpunkt, jeg møder, som jeg ikke er enig i, og jeg vil gerne forstå, hvad der driver det standpunkt. Når man forhandler, er det allerfarligste, hvis man argumenterer uafbrudt for sine egne standpunkter. Det er jo ikke en procedure i en retssal – man skal gå efter et resultat.

Du blev den STORE leder herude, som du var den STORE leder i Miljøministeriet. Hvordan bliver man en stor leder?

Jeg ved ikke, om jeg synes, jeg har været en stor leder nogen steder…

Hvad tænker du om det at være leder?

Det er svært at sige… Jeg har det godt med folk, der er velkvalificerede og engagerede i deres arbejde, men min tålmodighed er ikke så stor over for andre. Jeg mener selv, at jeg lytter til, hvad der bliver sagt, også selvom der er tempo på, men jeg gør mig ingen teoretiske forestillinger om, hvordan man skal lede.

Kan du ikke nu bagefter se et mønster i det, du har gjort?

Man kan vel sige, at jeg stiller store krav til chefer og medarbejdere. Store krav om tempo, hvis det er nødvendigt, og om kvalitet, målrettethed og teamspirit. Grundlæggende har jeg ikke grublet så meget over det der med ledelse men set på, hvordan kan vi komme videre og få løst problemet.

Jeg har nok på nogen måder været en hård leder, men på den anden side er det jo ikke muligt at drive en virksomhed, hvis man ikke har chefer og medarbejdere med sig.

Én ting er vigtigt, og det er, at man ikke alene forklarer folk, hvad det er, de skal gøre, men hvorfor! Som yngre medarbejder generede det mig meget, hvis jeg ikke fik besked om baggrunden for de ting, jeg skulle gøre, og jeg savnede at blive inddraget i beslutningsprocessen. Det har jeg så forsøgt at råde bod på som chef, for det er vigtigt, at de, der skal lave det hårde arbejde, er med til at diskutere, hvad det er for en opgave, og kan få et klart svar på, hvad der er meningen.

Det at være leder – distancerer det én fra andre mennesker?

Ja, det gør det – og det lever jeg fint med. Derimod ærgrer det mig, hvis man ikke kan få folk til at sige deres mening, fordi de er bange for at sige chefen imod.

Kan du kende forskel på, om folk siger deres mening, eller om de prøver at please?

Det ved jeg ikke, men den måde, jeg arbejder på, er ofte i ustrukturerede grupper, hvor man diskuterer de store ting – ikke alene med den pågældende direktør og funktionschef, men også med forskellige medarbejdere. Der er det sjældent, jeg har den fornemmelse, at folk bare snakker mig efter munden. Hvis de gør, taber jeg hurtigt interessen, for så tilfører de ikke noget nyt.

Hvad betyder magt for dig?

Det at have det endelige ord i mange beslutninger, det er en tilfredsstillelse. At man kan præge en virksomhed eller et område med de beslutninger og den politik, man lægger. Det er en af drivkræfterne, når man bliver chef, og det er en del af det attraktive ved et lederjob. Selve ordet magt lyder lidt provokerende, men det er sådan, det er.

Har du prøvet at være beslutningslammet?

Nej, det vil jeg ikke sige. Jeg har været meget i tvivl, men når jeg så endelig er kommet frem til, hvad der skal gøres, så har jeg truffet beslutningen. Og så har jeg det heldigvis sådan, at jeg ikke går og ærgrer mig og tænker, bare jeg havde gjort noget andet. Så lægger jeg det bag mig. Nogle chefer bliver ved med at nages af, om de gjorde det rigtige. Jeg har det sådan, at når en beslutning er truffet, så belaster det mig ikke mere.

Du blev engang kaldt Holger Blodøkse?

Ja, det var formentligt, fordi man syntes, jeg var gået for hårdhændet frem i personspørgsmål og omorganisering. Jeg kan ikke huske anledningen.

Hvordan har du det med sådan et øgenavn?

Dengang jeg startede som chef, var jeg mere touchy, men det er jeg ikke mere – det hører med til bestillingen. Man lærer, at det er en del af mentalhygiejnen på arbejdspladsen, at folk kan snakke om og rakke ned på chefen.

Du har engang sagt, at man aldrig skal blive så engageret, at man mister overblikket, men er engagement ikke en god ting?

Jo, og det er nødvendigt, men det kan udvikle sig derhen, at det bliver en svækkelse af den, der har engagementet. Hvis det bliver så stærkt, at alle andre hensyn forsvinder. Man skal holde en vis distance for at kunne disponere.

Distance er på mange måder et nøgleord for dig?

Ja.

Skal man ind imellem minde sig selv om, at man ikke altid skal holde distancen – at det er også vigtigt at være et menneske?

Jo, det er selvfølgelig det væsentligste. Distancen har jeg ikke i mine private forhold, men som leder er det en nødvendighed for mig. Det betyder ikke, at jeg ikke har interesse for de mennesker, der omgiver mig.

I DONG er du kendt for en lederstil, man kunne kalde nulfejlspolitikken – hvor der ikke må være fejl?

Bortset fra dem, jeg selv laver!

Hvordan ser du på den ledelsespolitik i dag?

Jeg vil hellere formulere det sådan, at jeg stiller kvalitetskrav til de ting, der bliver lavet. Der er mange dispositioner her i huset, hvor det ikke gør så meget, at der laves fejl – ellers skulle der være alt for meget kontrol. Men jeg vil gerne medgive, at jeg går hårdt efter et kvalitetsmæssigt godt beslutningsgrundlag. Jeg er nemlig ikke selv særlig omhyggelig, så jeg er meget afhængig af, at andre er det. Derfor bliver arbejdet tilrettelagt med et tjeksystem, så vi gør, hvad vi kan, for at undgå en eller anden tåbelig fejl. Der er mange virksomheder, ikke mindst statsvirksomheder, som har haft store problemer og har oplevet politisk massakre, som vi har undgået, fordi vi har gjort os meget umage. Derfor er jeg kendt og kritiseret for at stille høje kvalitetskrav – i de store sager, vil jeg gerne tilføje. For jeg huer ikke den der nulfejls-formulering. Det lyder, som om det er ned i de mindste detaljer – det ville være alt for dyrt og temmelig vanvittigt.

Hvad har været omkostningerne ved det liv, du har ført?

Når man har brugt så meget tid på arbejde, bliver der mindre tid til andre ting. Familien er det klassiske eksempel, men det er også begrænset, hvad jeg har haft tid til at læse.

Hvad betyder familie for dig?

Det er et fristed. Jeg er ikke den type, som tager sagerne med hjem i den forstand, at jeg fortæller og kører løs. Nogle af mine kolleger har sådan en føljeton kørende derhjemme, men jeg ville føle, at så var jeg på arbejde igen. Jeg har det bedst med at lægge kontoret bag mig, når jeg kommer hjem.

Så det er faktisk to verdner?

Ja, det kan man godt sige.

Har det været prisen værd?

Ja, det mener jeg. Jeg har været glad for de to chefjob, jeg har haft, men hvis jeg skulle leve min arbejdstilværelse om, så ville jeg nok foretrække at arbejde i en virksomhed frem for i et ministerium.

Du er da ellers berømmet netop for dine politiske evner?

Det kan da godt være. Jeg kan kun sige, at jeg ikke ville kunne trives med at være departementschef meget længere, end jeg var. Jeg synes, det er en større personlig tilfredsstillelse at lede en virksomhed, hvor man går efter mere entydige mål, nemlig indtjening, og i en vis forstand har en større frihed til ledelse, end man har i et ministerium. Så hvis jeg kunne leve mit liv om med den viden, jeg har i dag, så tror jeg nok, jeg ville have lagt min tilværelse an på at have en karriere i erhvervslivet.

Hvad kommer du til at savne i DONG?

Omgang med de folk, jeg i særlig grad har samarbejdet med. Det har været en intellektuel tilfredsstillelse at arbejde med nogle af de meget dygtige folk, der håndterer de tunge sager, som jeg har været involveret i. Dét kommer jeg til at savne.

Hvad er du mest stolt af at have opnået i DONG?

Det er forkert at stille spørgsmålet på den måde. Det er jo ikke én mand, der gennemfører ting. Men jeg har været glad for, at DONG gradvist har fået friere hænder og videre rammer til at drive forretningen. Selvom det har været en lang og sej proces, synes jeg, at der over årene er blevet givet stadig mere bevægelsesfrihed til selskabet – sidst i forbindelse med naturgasreformen, hvor de politiske rammer, der gælder for vores aktiviteter, er blevet væsentligt udvidet.

Det var vel egentlig din dagsorden helt fra starten?

Ja, det var det. Jeg synes, at når man nu har et rimeligt velfungerende selskab som DONG, så er det ikke længere helt så afgørende, hvem der ejer det, men om virksomheden kan udvikle sig og tjene penge til ejerne. Sådan en virksomhed bliver man selvfølgelig selv glad for at have været i, og for at den får chancen for at klare sig videre.

Hvad har været det sværeste ved at være leder?

Det personligt sværeste er selvfølgelig, når man skal afskedige folk, der ikke længere slår til. Jo længere man har været i et lederjob, jo bedre kender man folk, og jo sværere har man så ved at tage afsked med dem. Det er også en af grundene til, at det kan være godt med mellemrum at skifte topledere.

18 år er lang tid – er det godt for en virksomhed at have den samme leder så længe?

Det kan diskuteres. Det skal i hvert fald ikke være længere. Nu kommer der en ny leder med sine egne ideer og laver en hel masse om, som jeg selv gjorde det.

Hvordan vil du have det med at iagttage det?

Det vil jeg have det fint med. Jeg mener, jeg er meget professionel, hvad det angår – men det vil så vise sig, om det holder stik. Jeg føler, at når mit job som chef er ovre – så er det ovre. Min kontrakt løber et år til, hvor direktionen kan trække på mig, så får vi se, hvor meget den har brug for det. Normalt har man meget overdrevne forestillinger om, hvor vigtig man er.

Hvordan vil du gerne huskes?

Det er mig uden forskel. Jeg har ikke sådan nogle drømme. Hvis jeg har været en god chef og gjort noget godt for DONG, vil jeg da gerne huskes for det, men det er ikke noget, jeg spekulerer på. Jeg er sådan gearet, at det, man alligevel ikke kan gøre noget ved, det går jeg ikke så højt op i.

Hvad skal du lave nu?

Jeg er ved at få indrettet et kontor i Politikens hus, og der skal jeg passe min formandspost og enkelte andre bestyrelsesposter.

Politiken er vel en helt anden verden at beskæftige sig med?

Det er ubeskriveligt, Politikens hus. Der er alle mulige geniale og mere eller mindre gale folk, der huserer derinde, det er meget charmerende.

Og mange store egoer?

Ja, det skal jeg love for – det er langt værre end herude. Men det er et dejligt hus.

Hvad skal du ellers lave?

Jeg skal bare drive og have det godt, og så vender jeg tilbage til min gamle kærlighed, litteraturen. Foreløbig regner jeg med, at jeg skal til at genlæse den danske litteratur fra sidste århundredeskifte: Tom Kristensen, Martin A. Hansen, Johannes V. Jensen, Martin Andersen Nexø – de klassiske – dem var jeg meget optaget af tidligere.

Hvorfor siger det dig noget?

Det rammer på en eller anden måde ind i noget, jeg føler mig hjemme i, og så er det sprogbehandlingen. Den æstetiske fornøjelse, det er at læse Johannes V. Jensen, og den mærkelige inkonsekvens, der er i hans liv – han var sådan set i opposition til alt. Når man læser biografier om ham, er det svært at få styr på, hvem han var. Men når man læser hans bøger, er det en verden, der har sin egen logik og sandhed.

Hvordan har du det med alder?

Det er jo noget, man ikke kan gøre noget ved, så det har jeg det sådant set meget godt med.

Hvad tror du på?

Det vil jeg ikke svare på – det må læserne leve uden.

Hvilke værdier, synes du så, er vigtige?

Jamen, jeg lever et liv på et meget lavere niveau end det der. Jeg tager ikke mig selv så højtideligt, at jeg kan sige noget om det. ……………………………………………… Ja, måske hæderlighed, hvis man endelig vil klassificere det – jeg lægger i hvert fald vægt på hæderlighed i alle forhold.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.