Kategoriarkiv: Topchefer

Ærlig talt: Så GØR dog noget

IMG_7456“Politikerne i Danmark kan ikke håndtere et kreditkort!”

Sådan skrev den pensionerede yndlingstopchef til mig. Jeg sendte ham det glade budskab, at staten nu ikke længere havde nogen lån i udenlandsk valuta. Jeg havde nu nok en lumsk mistanke om, at det ikke betød, at Danmark nu var gældfrit. “Landet Danmark, sparer op, men staten vedbliver at øge sin gæld, dog mindre end den private sektor sparer op,” forklarede han og konkluderede, at politikerne opfører sig som teenagere, der udstyret med et kreditkort kører lige lukt mod luksusfælden.

Man bliver nemlig altid populær på at bruge penge. Også når det er andre folks penge. Knap så populær blive man på at rationalisere. De gode bruger penge. De onde holder hus. Det ved enhver. Jeg slog op i Danmarks Statistik og fandt den nedslående information, at bruttostatsgælden i januar i år var 658 milliarder kroner – sådan cirka en tredjedel af bruttonationalproduktet. Øv altså.

Der er ikke mange tegn på bedring i den afdeling, selvom vi har en helt unik mulighed med en borgerlig regering, der sammen med sit støtteparti har flertal. Lige så optimistisk er jeg gået ud fra, at nu skulle der reformeres. Det kunne blive win for Danmark, og win-win-win-win for de fire partier. Dansk Folkeparti kunne få alt, de kunne ønske sig, på udlændingeområdet, de konservative alle de kampfly, de har sukket efter, LA kunne få topskatten væk og Venstre kunne få? tjaaa alt det nævnte plus statsministeriet på ubestemt tid. What’s not to like, sommansir?

Men næ nej. DF ville hellere ævle-kævle og kissemisse med socialdemokraterne, så denne historiske mulighed ser ud til at blive tabt på gulvet. Medierne har ikke gjort sagen bedre med deres konstante holden status quo i et jerngreb, hvor det er yderligheder, der er nyheder.

Man får lyst til at skrige: Så GØR dog noget! Men så gør man klogt i at vende sit blik væk fra politikerne og hen mod dem, der uafladeligt og come-hell-or-high-water GØR noget. Dem, Børsen har døbt “de handlende”. De er mine helte. Det er folk, der kunne bade i champagne resten af deres liv, men som bliver ved med at stå tidligt op om morgenen og gøre noget. Bare fordi det kan gøres. Dem, for hvem det at gøre noget er selve livet. En serieiværksætter som Mads Peter Veiby, der solgte sit mobilselskab M1 i 2009 og siden har engageret sig i Parkpark, Spilnu.dk og i øvrigt er i gang med at udvikle en helt ny bydel udenfor Aalborg. Eller Michael Ring, der reddede Stelton fra en krank skæbne i støvets glemsel.

Eller Mads Krage uden hvem, der ikke havde været Netto. Eller Lars Liebst, der helt mirakuløst faktisk gjorde Tivoli til en god forretning og en kulturel højborg. Eller Erik Sørensen, Mads Øvlisen, Steen Riisgaard, Lars Rebien og alle de andre Novo Nordisk-helte, jeg er i gang med at lave en bog om.

Det er helt perfekt, at Børsen har valgt at hylde alle dem, der lykkes med at gøre noget. Men vi skal huske, at det langt fra altid ender med hæder og ære. Hvis man tør noget og gør noget, så går det ind imellem galt. Og så skal vi huske at hylde dem alligevel – fordi de handler.

Finn Helmer er et godt eksempel. Han kunne have levet i sus og dus af de 300 millioner kroner, der var hans andel af år 2000’s helt store it-handel. Men sus og dus interesserede ham slet ikke. Han brugte hver og en af sine millioner på at prøve at sætte nye ting i gang. Han investerede i mange små virksomheder og fik aldrig rigtig sat lidt til side til sig selv. Så i dag har han intet. Der bliver ikke rejst nogen statue af ham, men i min bog er han en handlehelt.

En anden af slagsen er min ven, Jim Pedersen. Det var ham, der kørte OW Bunker i hegnet, tænker I nok. Men nu skal jeg fortælle jer noget. Allerførst byggede han det faktisk op.

Da han ankom til Allborg i 1997 var der godt 50 ansatte, en omsætning på 2,2 mia. kr. og et overskud på 17 mio. kr. I 2014 var omsætningen steget til 100 mia. kr., overskuddet til 500 mio. kr., og der var omkring 600 ansatte – bare i OW Bunker. Til det skulle lægges koncernens anden virksomhed, Wrist Ship Supply, med 981 ansatte, en omsætning på 3 mia. kr. og overskud på 180 millioner. Den blev skilt fra inden børsnoteringen af OW Bunker, og Altor ejer fortsat virksomheden, så kapitalfonden skal nok holde skindet på næsten. Hvis nogen ellers skulle være i tvivl.

OW Bunker og Wrist Ship Supply blev kæmpestore foretagender, Jim kunne være stolt af. Det var han sikkert også, men han gjorde aldrig noget væsen af sig. Han knoklede på. Ikke for guld og grønne skove. For den slags handlemennesker er det blot en sidegevinst. Han gjorde det, fordi han kunne.

Da OW Bunker imploderede i 2015, var Jim den af alle, der var hårdest ramt. Han var knust. Han havde ikke blot tabt penge. Han havde også tabt andres penge. Og værst af alt var det hans livsværk, der lå i ruiner og blev spredt for alle vinde. Da den første rystelse havde lagt sig, ønskede han kun en ting, og det var at få ryddet op. Det brugte han den resterende del af sit alt for korte liv på.

Jeg græder for min ven Jim. Men når jeg har tørret tårerne, vil jeg huske at hylde ham for hans mod til at turde, hans vilje til at gøre og hans evne til at handle.

Ærlig talt: Lars Rebien fortjener 86,7 millioner TAK!

img_4133

Man skulle tro, at ansættelseskomitéen i Novo Nordisk havde konsulteret en numerolog, da de skulle finde en ny topchef. De har villet sikre, at de fik en leder, der kunne holde snuden i det guldspor, Lars Rebien Sørensen møjsommeligt har pløjet gennem de seneste 15 år. ”Jamen uha så må I have en med det samme navn,” har numerologen sagt. ”Allerhøjst må det afvige med to bogstaver!” Og så var der kun Så blev Lars Sørensen til Lars r kun én mulighed: Lars Sørensen blev til Lars Jørgensen.

Da de to stod ved siden af hinanden i pressevirvaret, var det godt nok svært at se, hvem der var ældst. Men ifølge Novo Nordisk er den nye Lars 12 år yngre end den gamle, så et generationsskifte var det.

Ekstra Bladet sagde farvel og tak til Lars Rebien Sørensen med denne overskrift: ”Novo-chefens gyldne håndtryk: Svarer til 332 sosu’ers årsløn”

Avisen havde regnet løn, pension, bonus og aktier sammen til, at han ville få 86,7 millioner med sig ud af chefkontoret. Og da vi læsere jo har svært ved at forstå beløb i den størrelsesorden, fik vi lige et jordnært sammenligningsgrundlag: ”En kvindelig sosu-assistent tjener i gennemsnit 261.000 kroner om året. Dermed svarer Novo-topchefens gyldne håndtryk til hele 332 sosu-assistenters årsløn.”

Det mest oplagte spørgsmål her er, om kvindelige social- og sundhedsassistenter får mere eller mindre i løn end deres mandlige kolleger. Det fik vi ikke svar på. Men vi fik så meget andet. For eksempel et indslag i satireprogrammet Den korte Radioavis, som kunne berette, at Novo Nordisk’ bestyrelsesformand havde handlet på de nye informationer: ”Vi kunne alle se det idiotiske i at ansætte én kompetent mand, når vi kunne ansætte 332 sosu-assistenter i stedet for. Med implementeringen af de 332 susassistenter i chefstolen har der været nogle barselssmerter, men at det kun er naturligt. Vi skal jo lige vænne os til, at 185 af dem altid står nede i gården og ryger, mens den anden halvdel brokker sig meget over deres børn, som de synes spiller for meget lort på nettet. Ja, og så har vi måttet lukke for adgangen til spilnu.dk i en periode. Men ellers tror jeg, de her tøser er gjort af det helt rigtige stof til at lede Novo Nordisk ind i det 21. århundrede,” udtalte bestyrelsesformanden ifølge den fiktive stjernejournalist, Kirsten Birgit Schiøtz Kretz Hørsholm.

Her på Ærlig Talt synes vi, der kan være grund til at sætte Lars Rebiens udbytte af sin indsats i yderligere relief, således at alle har et rimeligt sammenligningsgrundlag, når de skal beslutte sig for, hvor på misundelsesbarometeret de vil ligge. Så her kommer…drrrrrrrrrrr ching!:

Top 10 over ting, man kunne få for 86,7 millioner kroner:

10:    Trekvart Melodi Grand Prix inklusiv projektuansvarlige og skæggede damer

9:      To en halv måneds drift af it-systemet Sundhedsplatformen på Herlev Gentofte Hospitaler – altså kun ekstraregningen. Den ordinære drift kommer oveni.

8:      Refusion af 0,7 procent flere skatter for ikke-eksisterende aktieudbytter.

7:      Ekstra Bladets mediestøtte i fem år – med tilhørende side 9 piger (godt 1700 styks)

6:      2.318 fodhvilere til cyklister, som vil blive sparet for anstrengelsen ved at sætte foden helt ned på asfalten.

5:      86,7 styks interaktive bænke med lysshow – der dur engang imellem.

4:      1,4 IC4 togsæt – inklusiv driftsproblemer

3:      4,8 styks hasselmusbroer over motorvejene – eksklusiv bro-træning af hasselmus.

2:      214 minutters af tv-serien 1864 –

1:      Man kunne også købe 1.734.000 lottokuponer – med Joker – og se, om gevinsterne kunne matche udbytterne fra Novo Nordisk de seneste 15 år.

Da Lars Rebien Sørensen overtog ledelsen i 2000, omsatte selskabet for 20,8 milliarder kroner og havde et resultat på 3,1 milliarder. Sidste år var omsætningen 108 milliarder kroner og nettoresultatet 35 milliarder kroner. En aktie i Novo Nordisk kostede 18,13 kroner i 2000, og da børsen i sidste uge lukkede dagen inden fratrædelsen blev offentliggjort var kursen 312,70 kroner. Det er en stigning på 1.625 procent. Markedsværdien af Novo Nordisk er 800 milliarder kroner. Det er tre gange A.P. Møller Mærsk og gør insulinproducenten til Danmarks suverænt mest værdifulde virksomhed.

Novo Nordisk er Danmarks svar på Apple – bortset fra, at Novo Nordisk faktisk betaler skat. 8,6 milliarder kroner blev det til i 2015 fordelt på en række lande. Størstedelen af den kage havner nu i Danmark. I 2014 røg der 5,3 milliarder kroner fra Novo Nordisk ind i den danske statskasse. Det kunne man faktisk få 20.307 sosu-assistenter for. Kvindelige.

Endelig er det vel også en tanke værd, hvordan det var gået, hvis sosu-assistenternes pensionsmidler var blevet sat i Novo Nordisk aktier. Det er nok ikke et tosset gæt, at deres pensionsselskab har investeret en del af midlerne netop der.

Hvis en sosu-assistent havde investeret 100.000 af sine pensionskroner i Novo Nordisk aktier i år 2000, så er de nu 1,6 millioner kroner værd.

Jamen, det er da noget af en pragtpræstation. Derfor vil jeg gerne på

pensionskunders, skatteyderes, aktionærers, 42.300 ansattes og ikke mindst diabetespatienters vegne sige 86,7 millioner TAK til Lars Rebien for indsatsen.

Gå hjem og tag jer af jeres døtre!

IMG_0052Jeg har altid haft et blødt punkt for Ritt Bjerregaard. Vi er nok ikke heeeelt i sync politisk, men hun har alle dage været forbilledlig kold overfor shitstorme og andres meninger om hende. Det kom jeg til at tænke på forleden, da den klassiske historie om manglen på kvindelige ledere endnu en gang blev genudsendt i medierne. Igen igen var der ikke rigtigt noget nyt. Det er en sørgelig historie, der ikke bevæger sig ud af stedet. Der mangler rollemodeller, hed det sig. På det punkt har Ritt gjort sit. Hun er gået direkte efter magten hele sit liv. Det fremgår så tydeligt af første bind af hendes erindringer, at man næsten ikke kan vente på næste. Ritt takes no shit!

Jeg prøvede engang at udfordre hende på hendes forkærlighed for kvindekvoter. Hun måtte da forstå, at det ikke kunne være sjovt at komme ind på en badebillet. Ritt var kold:

”Jeg ville være fuldstændig ligeglad – hvis først vi får posten, skal vi nok demonstrere, at vi kan håndtere det!” Ret så kækt, men det er vel det nøjagtigt det, mændene gør. De tager chancen og får de jobbet, finder de hen ad vejen ud af, hvordan de klarer det.

En anden rollemodel er Kirsten Drejer. Hun er på 15. år topchef for biotekselskabet Symphogen, som hun faktisk startede, fordi hun indså, at hun aldrig ville blive topchef på sine egne præmisser i Novo Nordisk.

”Der kommer uvægerligt magtkampe. Og den slags udkæmpes mellem krondyrene med de store gevirer. Sådan et er jeg ikke udstyret med det. Det, der skal til, for at få geviret til at vokse ud er hormonet testosteron. Det har jeg ikke; det er jeg glad for, og jeg synes, det skal være min force frem for min svaghed,” fortalte hun mig engang. Hun mente, at kvinder generelt havde det handicap, at de troede på det, de havde lært i skolen, nemlig at det er indholdet, der tæller. At jo dygtigere man er, jo bedre går det: ”Vi lærte ikke, hvor vigtig formen er. Det, som tæller ude i erhvervslivet, er at netværke. Ud og snak og skab netværk, for det er der forretningerne foregår. Det ved mænd intuitivt, men vi andre sidder med vores indhold og venter på, at nogen giver os en fin karakter.”

Det er egentlig også sørgeligt, hvis ambitiøse kvinder er nødt til at starte deres egne virksomheder for at blive ledere. Sådan behøver det ikke at være i fremtiden. Faktisk kan vi med et trylleslag sørge for at mangedoble puljen af kvindelige lederkandidater. Det kræver bare en enkelt ting: At fædre tager sig mere af deres døtre!

Jeg læste i en bog af Lone Kühlmann om en undersøgelse, amerikanske forskere for mange år siden lavede. De ville finde fællesnævneren for kvinder med succes og spurgte en hel masse af dem om alt mellem himmel og jord. Det viste sig, at der ikke var nogen. Forskerne blev stædige og sendte en ny byge af spørgsmål tilbage til gruppen, og nu stod det pludselig lysende klart, at fællestrækket for de succesfulde kvinder var, at deres fædre havde syntes, de var alletiders.

Siden er der lavet rigtig meget mere research, der peger i samme retning.

Noget bliver opsummeret af professor Linda Nielsen i artiklen How Dads Affect Their Daughters into Adulthood. Og inspiration kan hentes i Meg Meekers bestseller, Strong Fathers, Strong Daughters.

Det bliver alt sammen understøttet af min egen mangeårige, men trods alt uvidenskabelige research i emnet. Jeg har interviewet talrige kvinder med succes og har spurgt til deres far-datter-forhold. De bekræfter alle som en de amerikanske undersøgelser.

Kirsten Drejer er ingen undtagelse. Hendes far gik meget op i hendes gøren og laden.

Da hendes mor engang viste ham noget deres syvårige datter strikkede, sagde han, at han hellere så, at hun læste en bog frem for det nørkleri. ”Siden har det været med ganske katastrofale resultater, når jeg har forsøgt mig med håndarbejde.” Omvendt har hendes boglige og erhvervsmæssige præstationer været helt i top.

Også Ritt Bjerregaard har haft en far, der var stærkt engageret i hende: ”Alle de gange, min far har stået der og ventet på mig. Med glæde og opmærksomhed i blikket. I skolen, ved idrætsdage, hjemme, i kolonihaven, når vi badede. Altid var han der, når der var brug for det, med sin kærlighed og glæde over sit barn,” skriver hun.

Så nemt er det altså at skabe en kvindelig leder.

Alle I mænd der lige nu sidder i bestyrelseslokalerne og på endeløse direktionsseminarer og overvejer, hvordan I kan bidrage til, at der bliver flere kvinder på topposterne – gå hjem!

Det er den sikreste vej frem mod målet. Det er godt nok en langsigtet løsning. Til gengæld er den holdbar.

Gå hjem og vær sammen med jeres døtre. Sørg for at de forstår, de ikke bare er søde, de er også kloge og i øvrigt helt fantastiske.

Skal vi ikke bare vælge Leonardo til verdens præsident?

IMG_1357Så sidder man der igen. Udenfor som den lille pige med svovlstikkerne, mens dem, der betyder noget, er daffet af til Schweiz. Så kan jeg nøjes med at sidde her og trykke næsen flad mod skærmen for at kigge ind og prøve at forstå, hvad det der DAVOS går ud på.

This is a maaaaan’s world! Er den første tanke, der kommer til mig for fuld soulmusik. DAVOS i TV-nyhederne er som at se billedsiden af James Brown-klassikeren spille på repeat. I den lille alpeby, der i fire dage er det vigtigste sted i verden, er der jakkesæt overalt og i alle mulige festlige nuancer af sort. World Economic Forum skubber ganske vist på for at ændre det billede. De har fundet et antal kvinder til panelerne, der slet ikke er proportionalt med antallet af kvinder blandt deltagerne. Men pænt ser det ud. Og det er ikke uden betydning for en organisation, der er Comitted to improving the state of the world.

Der er enkelte danske kvinder med, men ikke nogen der figurerede på debatredaktørens liste over danske topmødestjerner. Øverst på den liste stod Troels Lund Povlsen. Stjerne? Traktor-Troels, virkelig? Jeg logger på for at se ham stråle i debatten ”World without work”. Forgæves. For Troels – eller Toorus, som værtinden kalder ham – sidder mest til pynt i gruppen af videnskabsfolk. Og man kan diskutere, hvor meget held han så har med det. Han taler om, hvordan uddannelse af ufaglærte er nummer ét for ham. Men han har nok også brug for at gøre sine hoser grønne, så man ikke kan se, hvor meget han har trådt i spinaten, da han var skatteminister.

         Set pinagtigt meget udefra er DAVOS-mødet så politisk korrekt, at man næsten savner nogle sure autonome demonstranter. Den schweiziske organisations rigtige navn er Weltwirtschaftsforum forkortet WWF – ja ligesom Verdensnaturfonden. Hvem der end har det værst for tiden, pandaen eller økonomien, så er retorikken ret enslydende. Business-professoren Karl Schwab, som startede Forum’et for 45 år siden slutter sin velkomsttale til de kendte og kongelige gæster med tre fromme ønsker: For det første håber jeg, I har fået mange venner her; for det andet at I tager hjem med en forandrende ide – ikke bare for jeres virksomhed, men for jer selv. Endelig håber jeg, I tager hjem med en overbevisning om, at fremtiden for vores lille planet kun kan blive forvaltet godt, hvis der er meget dialog, kollaboration og kooperation. Klaus Schwab taler engelsk med en accent, der får ham til at lyde som den tyske oberst, Kurt von Strohm, i den britiske sitcom ’Allo ’Allo! Og det er næsten sjovt. Men også kun næsten, for han lyder som et medlem af Radikale Venstre.

Åbningsseancen fortsætter i samme dur – ingen mol eller skæve akkorder her! Frau Hilde Schwab deler krystalpriser ud til verdens kulturelle ledere. Det er meget passende en hvid europæisk kunstner, en sort amerikansk musiker, en kvindelig kinesisk danser og

en Hollywood-skuespiller. De får ikke priserne for deres kunnen i kulturen, men for deres engagement i velgørenhedsprojekter.

Leonardo DiCaprio holder en tale, der lyder som noget fra en film med titlen ”Manden der reddede verden fra klimaændringerne”: …vi kan simpelthen ikke tillade at grådighed i den kolde olie- og gasindustri skal afgøre menneskehedens fremtid, siger han indtrængende og høster stort bifald. Og det er et citat, der også kommer til at gå sin sejrsgang på Facebook. Jeg bliver lidt utilpas ved en skuespiller, der med stor overbevisning leverer det ene videnskabelige fakta efter det andet? Han ved jo ikke noget. Han spiller bare en, der ikke er i tvivl om noget. Men de er vilde med ham i salen. Han lader dem da også vide, hvor betydningsfulde de er: Tænk hvad vi kan gøre med flere partnerskaber og alliancer mellem mange af jer i det her rum. Så meget kan blive gjort, hvis vi arbejder sammen. … når jeg ser ud over dette lokale bliver jeg optimistisk. Når det er muligt at samle planetens mest bemærkelsesværdige og indflydelsesrige hoveder, så kan det føre til den nødvendige globale forandring til at beskytte både vores samfund og naturen… Vi skylder de fremtidige generationer det. De regner med os alle sammen.

Salen klapper som om de alle er parat til at vælge Leonardo som verdens præsident? Han er da også pæn, men hvad er det lige der sker for verdens erhvervsledere. Det er som om, de i samlet trop har taget 4-5 skridt ind i centrumvenstre.

Sådan ser det i hvert fald ud udefra. Indefra, der hvor man mænger sig med planetens mest bemærkelsesværdige og indflydelsesrige hoveder er det muligvis noget andet. Der er business måske stadig business? Jeg ved det ikke. Det er jo ingen skam at blive væk, når man ikke er inviteret. Men jeg synes godt, at de dernede i alperne kunne tage at huske på at This is a maaaaan’s world! har den altafgørende eftersætning: But it would be nothing, nothing – Without a woman or a girl.

Vi kan ikke sidde her til juleaften!

forside Salling lilleLige om lidt – den 9. oktober – udkommer min bog om Herman Salling og Dansk Supermarked. Jeg tænker selv, jeg har lavet en folkelig fortælling om, hvordan en mastodont af en dansk handelsvirksomhed er blevet til. Det er et forsøg på at føre Lise Nørgaards “Matador” ud i virkeligheden og up-to-date. Det er hvad jeg tænker. Jeg er SÅ spændt på, hvordan andre ser den.

På bagsiden beskriver vi bogen således:

Altid fremgang aldrig stilstand var det motto, Herman Salling overtog fra sin far, da han arvede byens største manufakturhandel. Driftige forretningsmænd på evig jagt efter nye muligheder. Sådan var de begge to. Faderen startede sin lille butik i Aarhus midtby med 800 kroner og en respektindgydende foretagsomhed. Sønnen byggede – også i bogstaveligste forstand – videre på faderens forretning og udviklede den til mastodonten Dansk Supermarked.

Vi kan ikke sidde her tit juleaften! er en fascinerende og underholdende fortælling om manufakturhandlerens søn fra Aarhus, der mere end nogen anden har sat sit præg på dansk detailhandel. Han åbnede Danmarks allerførste supermarked og det første lavprisvarehus, og han introducerede for alvor discountbutikkerne. Nok var Føtex, Bilka og Netto hans butikker, men de blev så sandelig også danskernes.

Det er også beretningen om en mand, der angav forretning, kvinder, kortspil og lystfiskeri, som sine fire livsinte
resser i prioriteret rækkefølge, og som på trods af et handicap, der blev værre med alderen, fortsatte sit arbejde uden at kny.

Vi kan ikke sidde her til juleaften! er et portræt af en usædvanlig erhvervsmand og stor personlighed og samtidig en krønike om et stykke unikt danmarkshistorie med familier, der i hobetal valfarter på indkøbsture, og kvinder, der slås om blomstrede vattæpper.

Det tager ikke kun fem minutter – i Irma

Klumme: ”Det tager kun 5 minutter at handle i Fakta,” siger sloganet. Jeg ved ikke, om det er rigtigt, men jeg ved, hvor de kan hente inspiration, hvis de virkelig gerne vil have kunderne til at blive lidt længere. Det kan de nemlig i min Irma. Her rækker fem minutter ikke langt, selvom man bare skal handle et sigtebrød og to liter mælk.
Selvfølgelig tager det ekstra tid, fordi Irma har så mange interessante varer, som man uvægerligt må kigge nærmere på. Men det er kassedamen, der virkelig holder på kunderne. Hun udfører sit arbejde på en mindfulnessagtig måde: En ting ad gangen i et sindigt tempo; se på hver enkelt vare som var det første gang, vende og dreje den roligt til stregkoden viser sig og kan få sit lille bip. Vi står der i køen med vores genbrugsposer og kommer helt i zen af at følge hende. Det vil sige, hvis vi ellers var i stand til at ignorere de serieeksplosioner af utålmodighedsraseri, der foregår indeni os. Men vi siger ikke noget. Vi er de pæne Irma-kunder. Normalt kan vi godt sige til og fra i forretninger, så ruderne klirrer. Men sagen er, at kassedamens forfædre tydeligvis kom fra nogle varmere himmelstrøg, så vi får den der fornemmelse af, at vi skylder en særlig tolerance. Vi priser Irmas sociale ansvarlighed i høje toner, men efterhånden som den gør det stadigt mere sjældent at møde normaluddannet serviceminded personale i butikken med de høje priser, begynder vi tavse at kigge os om efter et andet sted at handle.
Social ansvarlighed er godt, og det er helt på sin plads, at virksomheder gør deres for at give alle en fair chance på arbejdsmarkedet. Men nogle har haft så travlt med at vise, hvor gode de var, at kunderne blev glemt.
For eksempel gik Ikea på et tidspunkt helt amok i CSR og holdt tilsyneladende helt op med at kigge på, om ansøgerne var egnede til at arbejde i møbelhuset. I stedet gjaldt det om, hvorvidt de havde den rette farve – som helst skulle være en, der ikke i forvejen var repræsenteret i medarbejderflokken; den rette alder – her gjaldt samme kriterium; det rette køn, handicap eller seksuelle orientering – igen gjaldt kriteriet om, at det helst skulle føje nye spændende elementer til medarbejderpalletten.
Til sidst kunne man møde mennesker af enhver slags i den Ikea-gule polotrøje, men kunne man få at vide, hvornår Billy-reolen i birkefiner ville være på lager? Eller hvordan man faktisk samler et PAX-skab? Nej! Det var ét stort forvirret Babelstårn af medarbejdere, der prøvede at finde ud af det med hinanden, mens kunderne måtte passe sig selv, som de bedst kunne. Det gik da også. Ikea-kunder er i sagens natur gør-det-selv-folk.
Det er som om, nogle virksomheder tror fuldt og fast på, at hvis de bare opfører sig politisk korrekt, så kommer kunderne rendende. Da tror jeg nok, nogle får sig en overraskelse. For kunder er ligesom de vælgere, der blev spurgt af meningsmålingsinstitutterne, hvad de ville stemme på til folketingsvalget. Mange sagde noget, der lød pænere end Dansk Folkeparti, men i ly af stemmeboksen satte de deres kryds på det unævnelige. Sådan er det også med Irmakunder. Vi er siger, at det betyder ALT, at virksomheden opfører sig pænt. Men i virkeligheden går vi derhen, hvor de har de varer, vi vil have, til en pris, vi vil betale med en service, der matcher.
Hvem ved – måske ender vi alligevel endte i Fakta, hvis det ellers er rigtigt, det kun tager fem minutter at handle der.

Blå bog for topchefer 2.0

 

Anmeldelse: Det er anden gang Lindhardt og Ringhof udgiver 100 topchefer. Det kan vi her på redaktionen kun være glade for, for dengang – i 2011 – udtrykte vi netop håb om, at det ville blive en ”tilbagevendende udgivelse, danske ledere ser frem til med bæven”.

Lederne har haft god grund til at bæve, for der er rykket grundigt rundt på rangordenen og hele 39 topchefer er røget ud og erstattet at nye navne. Dét er mange på bare tre år. 15 topchefer er gået på pension, 9 er blevet fyret, så tilbage står 15, der er blevet vejet og fundet for lette. Forfatteren, Niels Lunde, forklarer det selv med, at vilkårene for virksomhederne ændrer sig med stadigt større hast, og derfor hentes der oftere nye kompetencer ind i chefkontorerne.

Rangordningen og udvælgelsen af personer kan selvfølgelig diskuteres og vil nok blive det rundt omkring. Hvorfor skal B&O’s tidligere topchef, Torben Ballegaard Sørensen, med selvom han hverken har CEO-job, formands- eller næstformandsposter? Hører danskere, der er topchefer i udenlandske virksomheder så som Kasper Rørsted, Jesper Ovesen og Flemming Ørnskov overhovedet hjemme i en bog om dansk erhvervsliv?

Hvorfor skal Ane Mærsk Mc-Kinney Uggla sendes 14 pladser ned ad ranglisten, netop som hun har overtaget posten som formand for hovedaktionæren, Almenfonden, efter sin far? Niels Lunde mener ikke hun er ”trådt i karakter i rollen endnu… og det er ikke tydeligt, hvad hun bidrager med i forhold til bestyrelsens ledelse af virksomheden”. Det er dog noget tydeligere nu end i 2011, hvor hun lå på en 5. Plads. Hun har sat skub i en fornyelsesproces blandt andet ved at oprette et holdingselskab, så ejerrolle og rollen som velgører adskilles, og hun har sagt god for salget af Dansk Supermarked, der var et af hendes fars hjertebørn.

Og hvorfor rangerer Fritz Schur stadig så højt som en 27. plads? Allerede i januar blev det officielt meldt ud, at han stopper som formand i DONG Energy, der er hans adgangsbillet til overhovedet at være i bogen. Man kan godt få en mistanke om, at den ellers så nøgterne Niels Lunde har et blødt punkt for kammerherren, når han skriver sådan her: ”Til forskel fra andre ejerledere af store familievirksomheder, som for eksempel Niels Due Jensen og Jørgen Mads Clausen, har Fritz Schur søgt en karriere i to spor.” Der er ikke noget, der tyder på, det er relevant at sammenligne Fritz Schur Gruppen med Danfoss og Grundfos. De to har hhv. over 23.000 og 17.000 ansatte, mens Fritz Schur har færre end 250.

Men en forfatter af Niels Lundes kaliber har ret til én lille svaghed. Man tilgiver ham det nemt, når resten af værket er så velskrevet, gennemtænkt og fremtræder endnu mere lækkert og overskueligt end 2011-udgaven. Denne gang er den alfabetiske oversigt, vi efterlyste sidst, kommet med. Antallet af ledernes foretrukne og grundigt beskrevne værktøjer skåret ned fra 10 til fem (1. Forstå værdiskabelsen, 2. Fokusér på kunden, 3. Sæt det rigtige hold, 4. Husk at eksekvere, 5. bekæmp kompleksitet). Der er en liste over, hvem der er ude og hvem, der er kommet ind siden sidst. Kun mangler der, at det i parentes fremgår, hvilket nummer hver enkelt topleder havde sidst.

Niels Lunde er ikke en journalist/forfatter, der satser på at hive den hjem på charmen. Han arbejder for sagen, så selvom der naturligvis er en del genbrug, opleves hele bogen som grundigt gennemredigeret og for en stor del gennemskrevet på ny. Ind imellem er han ligefrem sprogligt sprudlende, som når han fortæller om ”kuglelynet” Jørgen Mads Clausen, der ”ved det årlige træf for verdens topchefer i Davos i Schweiz pløjede sig igennem de tunge drenge i en sky af visitkort.” Det er morsomt, fordi det er sandt. Man ser det for sig.

Bogen giver en fabelagtigt overblik over og en indsigt i, hvem det er, der står i spidsen for dansk erhvervsliv, og hvordan de tænker. Man lærer en hel del nye drenge i klassen at kende så som Carsten Stendevad fra ATP og Niels Svenningsen fra GN Netcom. Man lærer de overraskende mange udlændinge, der nu er i toppen af dansk erhvervsliv, at kende så som Pandoras Allan Leighton og Thomas Schulz fra FLSchmidth. Og man lærer også vigtige 2’ere at kende som Kim Fausing, der står for den daglige drift af Danfoss og Novo Nordisks Kåre Schultz (der internt kaldes Hard-Kåre) eller sågar 3’ere som Jørn Tholstrup Rohde i Carlsberg. Endelig møder man spændende men mindre kendte entreprenører som Lars Dalgaard, der har skabt SuccessFactors (solgt til tyske SAP for 18,5 mia. kr.) og Jørgen Hallundbæk, skaberen af Welltec, der hjælper olieselskaber med at få mere ud af undergrunden.

100 topchefer er en guldgrube af informationer og kondenseret viden om ledelse i dansk erhvervsliv. Man kan kun ønske, at forlaget vil lave en billig Pixi-udgave, som enhver handelshøjskolestuderende kan bære med sig rundt som en bibel.

 

Niels Lunde: 100 Topchefer, Lindhardt og Ringhof

 

Top 10

(tidligere placering i parentes)

1. Niels Smedegaard Andersen, A. P. Møller – Mærsk (6)

2. Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisk (8)

3. Jøren Buhl Rasmussen, Carlsberg (7)

4. Niels Bjørn Christiansen, Danfoss (12)

5. Jørgen Vig Knudstorp, Lego (15)

6. Kasper Rørsted, Henkel (25)

7. Søren Sckou, Maersk Line (32)

8. Kjeld Johannesen, Danish Crown (11)

9. Jeff Gravenhorst, ISS (19)

10. Peder Tuborgh, Arla Foods (30)

En embedskvinde af den rette støbning

Hvis man  skulle lave en konkurrence om, hvem der er den sejeste kvinde i dansk erhvevsliv – og det skal man nok ikke, for feltet vil være så pinligt lille – så ville min stemme ubetinget gå til Agnete Gersing.

Chefen for Konkurrencestyrelsen har ikke blot fortsat sin forgængers jagt på virksomheder, der bryder konkurrenceloven. Hun har smidt statens selskaber lige ned i puljen af virksomheder, styrelsen skal holde i ørerne. Og holdt i ørerne bliver de, så det er en fryd at følge. De facto monopoler som Post Danmark, Dong Energy og Københavns Lufthavne vrider, vender og vånder sig, når Agnete Gersing og kompagni tager fat.

Den seneste sag, der har fundet vej til offentlighedens skarpe lys, har Københavns Lufthavne som hovedaktør. I december afgjorde Konkurrencerådet på -styrelsens anbefaling, at “Københavns Lufthavne har misbrugt sin dominerende stilling ved at stille diskriminerende krav til flyselskaber for at bruge lavprisfingeren CPH Go. Betingelserne betyder, at en række flyselskaber i praksis er henvist til at bruge de dyrere faciliteter i lufthavnen.”

Konkurrencerådet påbød Lufthavnen at ophæve de diskriminerende betingelser inden seks måneder. Det var åbenbart noget, der ville koste dyrt – ikke bare for den 39,2 procent statsejede lufthavn, men også for det statsejede SAS, så jeg gætter på, at både Lufthavnens og  SAS’ bestyrelser har trukket i alle de tråde, de kunne. Og det er ikke så lidt, når man er et statsselskab. I hvert fald tog sagen en overraskende drejning, der var utænkelig for et privatejet selskab. For Trafikstyrelsen kom pludseligt i tanke om, at det nok ville give sikkerhedsproblemer at have flere konkurrerende terminaler. Det havde Trafikstyrelsen ellers hidtil bakket op om.

Trafik- trumfede Konkurrencestyrelsen og Lufthavnen kunne ånde lettet op – monopolet var sikret. Og dog… Hvis Agnete Gersing havde været så pæn en pige og så Yes-minister-agtig en embedskvinde, som de der ansatte hende nok har troet, havde hun bare stukket piben ind. I stedet undrede hun sig højlydt i pressen på sin egen kølige og faktuelle facon: “Det er bemærkelsesværdigt, at Trafikstyrelsen pludselig ændrer sin egen afgørelse og dermed afskærer Konkurrencerådet fra at gribe ind,” sagde hun til Børsen, som mere end antydede, at der havde været indgriben fra politisk side.

Nu rumler den sag videre på minister- og Folketingsniveau, og så ved man aldrig, hvor den lander. Men jeg sætter mine penge på Agnete Gersing, selvom hendes odds i lige denne sag lige nu ikke er høje. For hun har det, der skal til, når det er op ad bakke. Som Eric Rylberg forklarede mig, dengang ISS var en opkøbsmaskine, og han var CEO: “I en forhandling er det ikke ham, der larmer og fremsætter firkantede krav, mens han sætter sig for bordenden, man skal frygte. Nej det er ham den tynde fyr nede i hjørnet, der ikke siger så meget. For når klokken er mange og alfahannerne er trætte, så bider han sig fast i bordkanten. Og sådan en fyr giver sig ikke. Han bliver ved, til han vinder. Persistancy prevails!”

Og sådan en fyr er Agnete Gersing. Hun er hverken larmende eller opmærksomhedssøgende, men arbejdsom, vedholdende og principfast. Og så er hun helt usædvanlig ubange. Hvis hun mener, det er rigtigt, går hun op imod de helt store, selvom det kunne få en negativ indflydelse på hendes egen karriere. En af dem er den danske stats svar på Godfather’s consigliere, Fritz Schur. En mand, der som filmens consigliere er soft-spoken og giver alt et legitimt skær men gerne bruger bissemetoder udenfor spotlightet. Det har jeg selv og mange andre erfaret.*

Fritz Schur har staten altså sat ind på formandsposten i SAS, Post Danmark og DONG Energy. Tre virksomheder, der jævnligt har pådraget sig Konkurrencestyrelsens opmærksomhed. Ikke mindst Post Danmark, der har misbrugt sin dominerende stilling så mange gange, at Agnete Gersing har meldt virksomheden til Bagmandspolitiet. Det gjorde hun, efter Konkurrenceankenævnet i december havde givet hende ret i at Post Danmark havde været på gale veje.

Det fik den ellers så kølige Fritz Schur helt op i det røde felt – et sted han ellers aldrig kommer offentligt. Til Børsen sagde han tydelig oprevet (som avisen skrev):

“Nej, nej, nej, nej, slut prut færdig, tak. Vi er ikke dømt i konkurrenceankenævnet. Det er ikke rigtigt, hvad Ritzau og Børsen har skrevet. Der står i den afgørelse, og jeg har den tilfældigvis her, at ankenævnet sender møget tilbage i hovedet på Konkurrencestyrelsen. Hvis de nu mente, at Konkurrencestyrelsen havde ret, var der jo ingen grund til det.” Og så fortsatte han med en slet skjult trussel: “Jeg må sige, at fru Agnete Gersing er meget hurtig til at kommentere ting. Jeg tror, hun skulle have tøvet lidt.”

Det skal bliver så interessant at følge il consigliere og denne embedskvinde af den rette støbning.

 

 

*Efter jeg havde lavet et i øvrigt nok lidt for nydeligt portræt af Fritz Schur, spredte han lystigt det ondsindede rygte, at jeg skulle have opsøgt hans mindreårige nevøer for at presse oplysninger ud af dem. Meget ubehageligt, men siden fandt jeg ud af, at andre journalister havde oplevet noget lignende fra Schurs side.

 

©Hanne Sindbæk

Gid man ku’ klone Ulrik Garde Due

Kunne man klone Georg Jensens topchef, Ulrik Garde-Due, ville det være en stor gevinst for dansk eksport. Det er hans skyld, at man igen kan bruge ordet kunstindustri uden hverken ærbødighed for det kunstneriske eller flovhed, fordi det er en taberbranche. Han har fundet formlen, der har trukket virksomheden væk fra de røde tal, og bevist man kan tjene penge på design uden at gå på kompromis med integritet og kvalitet. Se blot på Grape-ringen.

Kunstindustri. I 1980erne og 1990erne lagde man mest vægt på ordet KUNST. Det betød en vis ærefrygt, så ledelsen fyldte hellere lagrene end indrømmede overfor de følsomme kreatører, at “værkerne” ikke solgte. Da Axcel købte Royal Scandinavia af Carlsberg i 2001, var der lagervarer for 1,7 mia. kr. – heraf var der for 350 mio. kr. Georg Jensen-varer.

Med kapitalfondens indtog kom 10 år med vægten lagt på ordet INDUSTRI. Den kunstneriske fims blev luftet ud, for nu skulle der industrialiseres. Produktionen med de dybe rødder i den danske muld blev kastet rundt og ud i verden, for det kunne da være fløjtende lige meget hvor og af hvem, de ærkedanske produkter blev lavet. Kapitalfonde forstår sig ikke på kultur. De forstår sig på regneark, finansiering, managemt og udviklingsplaner. Derfor blev produktudvikling en by i Thailand. Når noget nyt skulle på markedet – og det skal det hele tiden i den branche – så lavede man noget, der var mere af det, som solgte godt sidste år og spicede det lidt op. Hos Georg Jensen blev det til et par år, hvor man mudrede alle de gamle smykker og ure til med diamanter. Det havde jeg en holmgang med den daværende direktør om. Han sagde, at nu skulle Georg Jensen være et alternativ til Tiffany og Cartier. Se det er noget, en kapitalfond kan forstå. Tiffany f.eks. havde en omsætning på tre mia. dollar i 2010.

Kunder ved sjældent, hvad de vil have, men de ved, hvad de ikke vil have. Og de ville bestemt ikke have Georg Jensen pimpet op med diamanter. Ganske vist havde man vænnet sig til røde tal, men underskuddet kom helt ned på 42 mio. kr. og noget måtte gøres. Axcel fyrede direktøren og hyrede en ny. Og jeg skrev en ublu hvad-sagde-jeg-klumme.

Hørte jeg nogen hviske forlegent: Hvem er denne Ulrik Garde Due? Jamen for hulan da! Kom lige ind i kampen! Ulrik Garde Due er manden, der har gjort det umulige og genrejst Georg Jensen til fordums storhed og fremtids vækst. Han har samlet ordene KUNST og INDUSTRI, der stod og råbte ad hinanden i det harmoniske og profitable ord, kunstindustri.

Det ikoniske produkt. Og hvordan har han så gjort det? Hmmm… Jeg kan bedst forklare det ved at pege på genistregen Grape-ringen. Jeg så den selv første gang i december 2010, en måned efter den var blevet lanceret i fire Georg Jensen butikker ude i verden, og jeg var med det samme ét stort JA – Sådan! Den ramte I lige i r…., som man siger på fransk. Det var 100 procent Georg Jensen classic og 100 procent topmoderne. Den reaktion var jeg ikke ene om. Der var optimistisk produceret 1000 ringe, og sendt ud til de fire butikker. De var udsolgt på halvanden måned. Grape-ringen blev omgående og er stadig et must-have blandt modefolk og trendsættere. Det er der ingen Georg Jensen-direktører i nyere tid, der har troet på et sølvsmykke kunne opnå. Grape-ringen og -seriens fødsel er resultat af af lang tids søgen og arbejde med at udvikle “det ikoniske produkt”. Den ting, der kunne stå som essensen af Georg Jensen 20 år frem i tiden.

Rummeligheden. “Ok, så han har ramt rigtigt én gang – et lykketræf kan alle jo komme ud for,” tænker nogen måske her. Men sådan forholder det sig ikke. Siden Ulrik Garde Dues ansættelse er der ikke kommet en eneste svipser fra Georg Jensen. Og det er ellers et designfirma, der har mange forskellige produkter i mange forskellige stilarter i kataloget. Alligevel er der kommet en lind strøm fra alle produktkategorierne, der allesammen har været rigtige. Julepynten er et eksempel. Til trods for, at det altid har været en cash cow i Skandinavien (det blev nemlig ikke solgt andre steder), ønskede de tidligere Georg Jensen direktører brændende at udskille “det der julekrams”, som en af dem kaldte det, fordi det ikke passede ind med de fine smykker og sølvting. Ulrik Garde Due gik den modsatte vej og besluttede sig for at rumme det. Sidste år kom så en serie julepynt, Johanne, der kunne være skabt af den oprindelige Georg Jensen selv i begyndelsen af 1900-tallet, og med den gav det hele pludselig mening: Georg Jensen er kringlet art deco, for det er der man kommer fra. Med det som den faste grund under fødderne, kan kollektionen meget nemmere rumme elementer fra de forskellige stilarter, der er blevet arbejdet med gennem tiden. Og så er der for øvrigt blevet ryddet grundigt op og sorteret fra i den del af forretningen. Georg Jensen var blevet en smykke- og urvirksomhed, men nu rummer den hele produktpaletten fra de store sølvarbejder til glaskander og stålfade. At det fungerer kan man se, hvis man aflægger butikkerne et besøg.

Identificeret kerneværdierne. For at finde ud af, hvor man skal hen må man vide, hvor man kommer fra. De kerneværdier, Georg Jensen bekender sig til, er udsprunget af arven efter de dygtige håndværkere og innovative designere, der startede virksomheden og førte den frem. Integritet, Autencitet og Førsteklasses Håndværk. Det er det, Georg Jensen handler om, og det er det virksomhedens ansatte arbejder ud fra nu.

Systematisk brug af bagkataloget. Georg Jensen arbejder med mange forskellige designere, men de bliver alle sendt en tur i arkivet for at forstå brandet og for at lade sig inspirere. Mange af de nye vellykkede produkter, der er kommet til de senere år, er opdaterede, moderniserede versioner af historiske arbejder.

Georg Jensen stammen. Man har droppet at aldersdifferentiere forbrugerne. Georg Jensen-kunder er ud af samme en stamme og her er det ikke alder eller nationalitet, der spiller ind. Selvom man er bedstemor vil man se smart og moderne ud.

Funky by association. Ulrik Garde Due og hans håndgangne mænd og kvinder har en fabelagtig evne til at spotte, hvad der bliver cool, før vi andre ser det. Virksomheden går i samarbejde med cool personer og brands fra the funky forefront og får cool + cool til at blive übercool. Det gælder samarbejdet med tøjdesigneren Ole Yde, sangerinden Oh Land og senest broderikunstneren Inge Jacobsen.

Dansk – men internationalt. Ulrik Garde Due har brugt nogle af de samarbejdspartnere, der hjalp ham med at give Burberry nyt liv. Internationale sværvægtere som reklamebureauet Lipman i New York står for kampagner, den britiske arkitekt, Mark Pinney, har skabt et helt nyt og alligevel klassisk univers i Georg Jensens butikker, og  Diane Gatterdam, der er lidt af en guru inden for Visual Merchandising, har givet et ordentlig skub kvalitetsmæssigt til at sætte Georg Jensen produkterne ind i en sammenhæng, der er ærkedansk på en måde, der har global appel.

Det er nogle af de elementer, der tilsammen har givet Ulrik Garde Due succes med at gøre Georg Jensen til et internationalt hot brand. Men det allervæsentligste er et sikkert blik for det autentiske design. Det kan ikke læres. Det er summen af alle hans erfaringer fra Burberry, Cerruti og Celine kombineret med et medfødt talent for at genkende et godt design, når han ser det. Og der bliver ikke sluppet noget ind på produktpaletten, han er i tvivl om.

Så er der nok nogen, der tænker; ja ja manden kan noget med mode og har sans for æstetik – det er jo meget sødt, men show me the money! Så vil jeg da lige næve, at Ulrik Garde Due sandelig ikke er for fin til at plukke en lavthængende frugt, når det falder for. Hans første initiativ var at relancere den populære emaljeblomst, Daisy’en, i mange farver. Som han sagde til mig i et interview dengang: “Vi diskuterede da meget, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win.”

Det er på sin plads at nævne, at Georg Jensen altså gav et solidt overskud i kriseåret 2010 på ca 10 procent af omsætningen. 83 mio. kroner ud af 847 mio.kr. Der er ikke noget, der tyder på, at 2011 kommer til at skuffe. To år i træk med sorte tal er en sensation i en virksomhed, der var lige ved at blive forkælet ihjel af sin forrige ejer, og som derpå fik en, der intet anede om kultur men fik en appelsin i sin turban, da de hyrede Ulrik Garde Due.

Hvis han blev klonet, kunne vi både opnå en balance i ordet, kunstindustri, så det var lige så meget kunst som industri, og det kunne gå hen og blive en glimrende forretning med afkast til aktionærer og et boost til at brande alt det danske. Hvad kunne B&O, Fritz Hansen, Royal Copenhagen, Holmegaard og Louis Poulsen ikke drive det til, hvis de fik hver deres Ulrik Garde Due?

Det ville ikke bare blive en danish design-bølge verden over, men en danish design tsunami.

 

©Hanne Sindbæk

Steve Jobs’ 7 veje til succes

Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson.
Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje – det var en helt almindelige foreteelse at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Om han havde ventet at mange af de episoder blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer mange om at gøre efter, så her kommer der syv af Jobs’ veje til succes:
1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, men engang imellem – ikke så sjældent – havde det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.
2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen var det evige spørgsmål: Er der mere, vi kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af ledninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm og computer sammen i den første iMac og en enkelt diskret ledning var alt.
3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100 procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.
4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!
5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet – ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og anden indmad var gennemført godt design og smukt placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.
6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT. Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Apple-produkt. Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples butikker skulle laves af. Intet var for stort – intet for småt.
7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der skulle blive de næste fokusområder.
Lige en ting til…: Sådan sluttede Jobs altid sine  legendariske præsentationer af nye produkter, og sådan var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen på overarbejde og det endte – som man kan se i dag – med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.
—————————————————————————————————
Steve Jobs’ bedrifter
Apple II – den første ægte personlige computer, som ikke bare var for nørder.
The Macintosh – som opfandt den grafiske brugerflade, der siden blev standard i computerbranchen.
iPod’en – der ændrede, hvordan vi bruger musik.
iTunes Store – der ændrede musikbranchen og blev den første velfungerende legitime salgskanal for musik.
iPhonen – der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, der også indeholdt musik, fotografier, videoer, email og internet.
App Store – der igangsatte en helt ny kreativ industri.
iPad’en – der lancerede den håndholdte computer.
iCloud – der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater op til skyen, som sørgede for at alle ens  apparater havde samme information uden problemer – seamlessly.
Apple – Jobs så selv virksomheden Apple, som sin største bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på General Electric niveau.
—————————————————————————————————
Kort om Steve Jobs 
Steve Jobs blev født i 1955 af en amerikansk mor og en syrisk far (professor i statskundskab) i San Fransisco og straks givet væk til adoption. Hans biologiske mor betingede sig dog at adoptivforældrene lovede at sørge for, han fik en universitetsuddannelse. Det løfte holdt Paul og Clara Jobs omend Steve stoppede efter et enkelt semester. Han var blevet bidt af teknologibranchen og havde gået i ungdomsskole hos Hewlett-Packard, hvor virksomhedens udviklingingeniører fortalte om de ting, de arbejdede på for tiden. Han mødte meganørden Steve Wozniak, der var et par år ældre og et teknisk geni. Deres første produkt var The Blue Box, der kunne snyde telefoner til at tro, at udlandsopkald var lokalopkald. I 1977 da Jobs var 21 og Wozniak var 26 år, grundlagde de Apple i Jobs-familiens garage. Successen kom meget hurtigt, allerede med deres andet produkt, Apple II. Virksomheden blev børsnoteret efter tre år og gjorde stifterne til mangemillionærer. De gik igang med at udvikle en computer til almindelige mennesker med en let tilgængelig grafisk brugerflade og i 1984 kunne Jobs med stor stolthed præsentere Macintosh’en, der fik enorm kommerciel succes. Jobs var for længst blevet en kultfigur og det steg det ham til hovedet. I 1985 blev han smidt ud af det firma, han selv havde grundlagt, da samarbejdsproblemerne med den øvrige ledelse blev for store. Jobs grundlagde derpå et nyt computerfirma, NeXT, som ikke blev nogen succes. Han købte animationsfilmselskabet Pixar, som han gjorde til en enorm succes, der startede med filmen, Toy Story. Imens det stødt ned ad bakke for Apple, der i 1996 overtalte Steve Jobs til at komme tilbage. Virksomheden var på gravens rand, men Jobs fik fokus tilbage på de oprindelige Apple kerneværdier: Kvalitet grænsende til perfektionisme, en zenagtig enkelhed og fantasifuld innovation af produkter forbrugerne elskede, men som de ikke anede, de ikke kunne undvære. Han døde i 2011 af kræft og aldrig har en erhvervsleders død vakt følelserne hos så mange verden over. Ledere over hele verden beklagede hans død og facebook svømmede over af sympatitilkendegivelser, ligesom der blev lagt blomster ved Appleforretninger i hele verden. Steve Jobs’ sidste ord var: “Oh wow. Oh wow. Oh wow.”
©Hanne Sindbæk