“En mønt har altid to sider”

Egentlig var Leif Tullberg kritisk over for kapitalfonde, men så han selv til at arbejde for en og fik et helt andet syn på det.

”Jeg kommer lige fra mit barnebarns skole… nej, det er ikke rigtig skole, det er sådan en forklasse…”
Børnehaveklasse?
”Ja, nemlig børnehaveklasse, hvor han bliver forberedt til den rigtige skole. Da var inviteret til morfar/farfardag. Før i tiden, da jeg arbejdede, var der aldrig tid til sådan noget, så det er første gang, jeg har prøvet – det var virkelig skægt.”

Er det dit nye jeg?
”Ja, jeg holdt jo op som direktør i DSV Miljø den 31.12.2006, og det er vidunderligt.”

Du sagde da ellers til mig i et interview, at du gruede for det?
”Gjorde jeg virkelig? Jeg har da glædet mig som et lille barn. Nu går jeg og fanger rejer ved en lille stenmole ved mit sommerhus. Jeg vil ikke afsløre mine fiduser, men i øjeblikket kan jeg fange et kilo på en time. Så går jeg hjem, koger dem, køler dem af og spiser dem sammen med min kæreste. Det smager SÅ godt.”

Det er jo rystende nyheder – kunne du for tre år siden have forestillet dig sådan et liv?
”Det har jeg drømt om i 30 år.”

Dét er jo løgn?
”Ok, jeg gasser lidt. Men når man er så privilegeret som mig, at man kan gå på pension som 61-årig, så skal man da lave noget helt andet. Ellers skulle man ligesom hr. Møller fortsætte, til man styrter om. Det har jeg ikke lyst til. Min mission var også færdig. DSV Miljø var blevet solgt fra til en kapitalfond og omsætter 2,8 mia., så det går fantastisk godt. Og det gør DSV også, hvor jeg stoppede som direktør i marts 2005. Det er dejligt, at man kan aflevere det til nogle andre, som viser sig at være meget dygtige. Siden jeg sluttede som direktør i DSV er markedsværdien næsten tredoblet. Så Kurt Larsen har gjort det fabelagtigt.”

I var makkere gennem mange år, kan du ikke have det lidt sådan ”satans også”?
”Nej, tværtimod. Jeg har fået lov til at være med til at slå nogle søm i helt fra starten, fået lov til fandeme at lægge sporene, skaffe skærverne og finde ud af hvad retning, de skal ligge i. Så er det fantastisk at se, at der bliver sat nogle tog på, der kører dobbelt så stærkt, som man nogensinde selv har kørt. Prøv at tænk, hvis du nu skabte noget, som døde sammen med dig. Så havde du ikke skabt noget som helst, så havde du bare holdt liv i noget. For øvrigt er det ikke kun mig men mange med mig, der har været med til at gøre DSV til det, det er i dag!”

Savner du Kurt?
”Nej, egentlig ikke. Vi er jo mandfolk begge to – vi er ikke bøsser! Det er ikke på den måde, vi holder af hinanden. Selvom vi nok holder af hinanden på en eller anden facon, trods det at vi er fuldstændig forskellige. På ét punkt ligner vi dog hinanden – vi er fantastisk ærekære.”

Hvordan var det at arbejde for en kapitalfond?
”Det var anderledes. De var meget fokuserede. De havde ikke meget forstand på det, vi lavede, men det havde så den fordel, at man kunne sige til dem, at det skulle de ikke blande sig i. I perioder kunne det nu godt knibe lidt. De har forstand på dette finansielle. På kontrol af cashflow og på virksomhedstransaktioner.”

Hvad bidrog de med i DSV Miljø?
”Først og fremmest et ejerskifte. Det giver noget i sig selv. Nogle af de rutiner, der er oparbejdet gennem årene, og som alle synes, er udmærkede, dem rokkes der ved, når man får nye ejere. Og man sætter nogle nye mål. Kapitalfonde er et stort emne, men for at gøre det kort mener jeg, at hvis børsnoterede selskaber bliver opkøbt af kapitalfonde og afnoteret, så har ledelsen fejlet. Og ledelsen er ikke kun den administrerende direktør, det er også bestyrelsen. Hvis ikke de forstår, at i den verden, vi lever i, der skal den finansielle gearing hele tiden passe til virksomheden. Du må ikke bare slæbe penge sammen i en stor kasse. Enten må du aflevere pengene til aktionærerne, eller også må du bruge dem til at købe op for. Det med at have dem liggende i en stor kasse og lune dig ved – den går ikke. Du er ikke en bank. Du skal have et passende finansielt beredskab i form af låneaftaler og så videre, og i øvrigt skal du aflevere resten til aktionærerne. Hvis ikke, kommer de store bussemænd og køber dig, fordi de får kig på den store pengekasse. En virksomhedsleder skal sørge for at have en balance i det. Hans virksomhed skal ikke have masser af bygninger og grej, der er købt og betalt. Virksomheden skal ikke eje noget. Det er værktøjet, der er behov for – ikke ejerskabet til værktøjet. Hvis virksomheden er drevet godt, kommer kapitalfonden aldrig i nærheden. Som Kurt [Larsen, red.]er begyndt at sige – og han var ellers meget imod kapitalfonde i begyndelsen – ”hvis vi bare selv gør det, kapitalfondene ville gøre, så er de ikke en konkurrent.” Hvis ikke jeg selv var kommet til at arbejde for en kapitalfond, havde jeg nok mere hørt med til kritikerne, men når man ser ting indefra, så har en mønt altid to sider…”

Der er noget med, de ikke er så glade for at betale skat – er det i orden?
”Hele den der afsporede diskussion omkring kapitalfonde kan jeg slet ikke tage alvorligt. Til 80 procent af de virksomhedshandler, der foregår i Danmark, lånes alle pengene til at finansiere handlen i Danmark. Det vil sige, at det rentefradrag, kapitalfonden opnår, det er der andre i Danmark, der betaler skat af som renteindtægt. Så de ender når i hvert fald sammen.”

Du er stadig bestyrelsesformand i DSV Miljø?
”Altså ja, men jeg er ikke på heldagskost. Jeg forsøger sådan at… altså bare jeg har et eller to møder, så er dagen – undskyld udtrykket – jo ødelagt. Så jeg forsøger at samle det en uge om måneden. De andre tre uger da fisker jeg og nyder det. Jeg synes, jeg er så forgyldt. Jeg har fået attraktive bestyrelsestilbud, men hvis jeg sagde ja til dem alle, kunne jeg lige så godt være blevet, hvor jeg var. Det er ikke meningen, at jeg skal en hel masse. Jeg har sagt ja til at være frivillig hjælper i golfklubben, og der har jeg passet drikkeautomaten siden marts, da vi mistede vores restauratør, og man kunne hverken få vådt eller tørt. Jeg har været oppe i klubben hver dag, og nogle gange to gange om dagen, for at fylde automaten op. Det var da lidt træls, men når jeg havde sagt ja, så havde jeg sagt ja. Så har jeg da lært at passe en automat! Og på en måde bliver der så bundet en sløjfe, for i begyndelsen af min karriere solgte jeg automater – faktisk nogle af de første flaskeautomater i Danmark.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Ny Alliance: “Ny Alliance er da forfriskende. Nu håber jeg, de ikke forfalder til at komme med en klart defineret politik. De skal vælges på, at vi har tillid til de personer, der stiller op. Det tror jeg er bedre. Den dag, de er blevet enige om en politik, har de været igennem en masse kompromiser, og så er der allerede sket en udvanding.”

Skoler: “Væggene på mit barnebarns skole har ikke været malet i ti år. Det er da ikke en måde at sætte næste generation i gang på. Det kan man da ikke byde ungerne. Man skal lære dem orden og disciplin, og så går de i skole i sådan en mågerede!”

Fodbold: “Kurt [Larsen] er glødende Brøndby-fan, så til hans 60 års fødselsdag havde jeg købt sådan en trøje til 1000 dask. Den fik jeg Daniel Agger til at komme og overrække ham. Han blev så glad.”

”Man bliver taget relativt bogstaveligt…”

Microsoft-direktør Jørgen Bardenfleth mener, at politikerne i dag gør som virksomhederne: Designer deres politik til at opnå størst mulig markedsdækning.

Hvordan går det med dig?
”Jeg kan nu godt klage lidt over travlhed…”

Kan man klage over det i din position?
”Njah, måske ikke, men jeg har det sidste år haft fornøjelsen af at være managing director i Microsoft Belgien også, sådan midlertidigt, så det har været dobbelt op på forskellige ting: Medarbejdere, e-mails, arbejde i det hele taget. Samtidig har min søn, der har cystisk fibrose været igennem en skrap intravenøs kur, og det er sådan noget, der sætter familien lidt tilbage. Han er også lige blevet konfirmeret, og vores datter har haft 18 års fødselsdag. Jobbet i Belgien oveni, så er vi ved at være oppe i det røde felt.”

Hvorfor tog du ekstrajobbet i Belgien?
”Jamen, den tidligere direktør rejste, og det var svært at finde en ny. Så skulle jeg lige passe det ind til jul, og nu er det nærmest blevet sommer, men heldigvis er der fundet en.”

Er det ikke svært pludseligt at lede en virksomhed i et helt andet land?
”Det er utrolig spændende ledelsesmæssigt, men i Microsoft er vi meget ens. Altså organisationerne er meget ens, så man kan relativt hurtigt finde rundt.”

I er sådan en slags virksomhedernes svar på Sheraton?
”Ja, det kan man sige. Vi har de samme funktioner, som jeg genkender og ved, hvad laver. Det jeg selvfølgelig ikke ved, når jeg kommer til et fremmed land, det er, hvad sker der ude i markedet? Hvad siger kunderne? Hvad siger partnerne? Hvad sker der politisk?”

Med to direktørjobs, får man så to direktørlønninger?
”Det spurgte min kone også om, men det gør man ikke. Man får lov til at lære en masse, og så er der et økonomisk incitament, men ikke dobbelt op.”

Hvorfor sagde du så ja? Var det sådan an offer you cann’t refuse?
“Det var nok et tilbud, som man forventedes at sige ja til!”

Kan det ikke være belastende at være direktør for Microsoft og være til middagsselskab? Der er jo en del frustrerede brugere.
”Jeg har som regel nogle særlige kort med mig for det tilfælde, at borddamen begynder at fortælle en lang historie om blå skærm og softwareproblemer. Så får hun sådan et. Der er et hotline-nummer, man kan ringe til i Microsoft og få rigtig rigtig god service.”

Et hold kæft kort?
”Nja – et supportkort, som kan få vendt en lidt negativ oplevelse til en positiv. Men jeg synes egentlig, at det er dejligt at arbejde et sted, folk har en holdning til.”

Det er underligt, I hedder Microsoft. Det burde vel være Macrosoft?
”Der er mange, der gerne vil lave sjov med vores størrelse. Jeg plejer at sige, vi er ved at blive voksne, og det medfører en masse muligheder, men også en masse pligter og ansvar. Men jeg tror også, at vi kommer til at virke større, end vi er, fordi folk står op med os om morgenen, når de tænder deres pc, og det sidste, der står, inden de slukker om aftenen, det er Microsoft. Det betyder ikke, at vi sidder på alt. Folk bliver overraskede, når vi fortæller, at vi kun er to procent af dette offentliges IT-budget.”

Du har også valgt at være synlig; at skrive klummer i Berlingske Business f.eks. Hvad fik dig til det?
”Jeg synes, at man som erhvervsleder også har en forpligtelse til at gå en lille smule bredere ud. Selvfølgelig skal vi først og fremmest sikre, at Microsoft har succes i markedet, men jeg mener, at jeg godt samtidig kan have holdninger og være med til at pushe nogle ting som hele digitaliseringen af vores samfund f.eks. Jeg var med i Globaliseringsrådet. For mig var det den bedste anskuelsesundervisning i det danske samfund – en tour de force gennem samfundsstrukturen, specielt med hensyn til økonomi og uddannelser. Det inspirerede mig og gav mig lyst til at beskæftige mig mere med samfundsforhold.”

Microsoft og Apple står jo overfor hinanden som to fastlåste blokke – er der ikke i virkeligheden brug for en ny alliance?
”Det er ikke mere blokke, end at vi udveksler ting. Apples nye platform, den kører Intel, og de sælges faktisk med vores operativsystem også.”

Jeg sagde Ny Alliance – vi har lige set det ske i politik!
”Nå ja, så er jeg med.”

Synes du, at det kan være udmærket med den der blokpolitik? At Apple og Microsoft bare står der overfor hinanden.
”Jeg er en af dem, der tror på markedet. Hvis markedet efterspørger, at der skal ske noget, så er der altid en virksomhed eller en politiker, der siger – her er der nogle muligheder! Det kan godt være, det er lidt kynisk at sammenligne politikere med virksomheder og markedskræfter, men det er vel sådan, at en dygtig politiker er god til at lodde en stemning og se nogle muligheder. Tidligere havde politikerne deres holdninger mere uafhængig af stemningen i vælgerkorpset. Marianne Jelved er nok den type politiker, der går efter, hvad hun mener, er det rigtige. Er vælgerne uenige, må de stemme på et andet parti. Men jeg ser en udvikling hen imod, at politikerne designer politikken til at opnå den største vælgertilslutning. Det kan man jo ikke klandre dem for. Det er ligesom virksomhederne: Hvor får vi den største markedsdækning? Men der vil være nogle klassiske politikere, der ikke vil give køb på deres holdninger for at få flere vælgere. Det er et interessant dilemma mellem politikernes personlige holdninger og så deres vilje til at repræsentere vælgerne. Jeg havde en strategiprofessor på UCLA, som sagde, at man ikke kan bedømme den katolske kirke ud fra sådan en halvårlig basis. Der må man lægge en 50-100 års målestok ind. Politik er jo en lille smule det samme.”

I dag synes vi vel ellers, at tre måneder er en lang tidshorisont, ikke?
”Jo, der kommer virksomhederne jo med deres kvartalsregnskaber. Så bliver målestokken den katolske kirke på den ene side, og så Wall Street på den anden!”

Lige da du var startet som Microsoftdirektør, sagde du til folk, at den korte version om dig selv var, at du var en teknologinørdet forretningsmand, der troede på talent, teamwork, kreativitet og hårdt arbejde!
”Ja, og bagefter kunne de kun huske, jeg havde sagt hårdt arbejde! Jeg mener stadigvæk, at de fire ting er essentielle for at få succes, og det sjove er, at her tre år efter vil du kunne finde folk, der ikke kan huske andet end, at jeg sagde: Hårdt arbejde!”

Er du så blevet bedre til at kommunikere?
”Det kan vist diskuteres. En af de ting, der optager mig er balancen mellem arbejde og familieliv. I den forbindelse har jeg fortalt, at jeg selv prøver at holde fri fra fredag aften til søndag aften. Til gengæld laver jeg e-mail søndag aften, ellers kan jeg simpelthen ikke nå mit arbejde. Det er der så nogen, der har oversat det til: Jørgen vil gerne have, vi laver e-mail søndag aften! Det er vel et eksempel på, jeg ikke er blevet bedre til kommunikationen, og det viser, at når man siger noget som direktør, så bliver det taget relativt bogstaveligt. Folk skal jo arbejde, som det passer i deres liv. Hvis de hellere vil arbejde lørdag formiddag, når ungerne alligevel er til fodbold, er det jo fint.”

Hvad med mandag, var det ikke en god dag?
”Mandag er også en mulighed.”

Eller var det lidt for alternativt?
”Ja, det er nok lidt alternativt.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Misundelsesskat: Diskussionen om topskatten er blevet en misundelsesdiskussion. At de rige bare ikke skal være rigere. Det er interessant at kigge tilbage på formueskatten. Engang var den helt umulig at komme af, men er der nogen, der savner den i dag?

Teenagere: Selvom det er upopulært, er det utrolig vigtigt at ens helt store børn ved, hvad man står for. Hvor meget man mener, det er rimeligt at drikke, hvornår man skal være hjemme. Det skaber en tryg ramme. Går man for meget i forhandling med dem, ved de ikke, hvor man står.

Brunch: Jeg er jo gift med en amerikaner, så jeg er blevet vænnet til brunch. Inden vi fik børn, da vi boede i USA, gik vi tit ud til brunch eller lavede det selv. Jeg er som dansker mest til det mejerigtige, mens min kone snildt kan spise en burger eller en gang pizza om morgenen

Kedelig, men wellconsolidated

brunch

Ib Kunø har testikler malet på sit skjold i Skydeselskabet Sølyst for  hans ledelsesmæssige motto er “balls brains and heart.” Det har han brugt i IT-branchen og det har gjort ham til en meget velhavende mand.

Jeg var lige ved at ringe til dig, fordi jeg var svedt ved tanken om, at du skulle brænde mig af. Men som kom jeg i tanke om, at du jo er gammel officer.

”Forhenværende – ikke gammel. Jeg brænder aldrig nogen af, men det er nu ikke så meget officersmoral som det er en forretningsmoral.”

Hvad slags officer har du været?
”Jamen jeg har jo været linjeofficer.”

Jeg nikker, som om jeg ved, hvad det er.
”Det betyder at jeg har gået 3,5 år på officersskolen, på forsvarsakademiet og alt det der. Jeg sluttede af som major og gik ud, da jeg var 30 år, fordi jeg syntes, jeg kunne bruge mine evner bedre i det civile. Men jeg lærte at lede på den hårde måde, hvor man får 130 mand og så må man se, om man kan få dem til at lystre.”

Og man lærer at tage beslutninger, siges det.
”Det er du nødt til, hvis du sidder i en kampvogn med et kort og har ti kampvogne omkring dig. Så leder du fra sadlen, om jeg så må sige; hvad skal der ske, fjender er der, terrænet er der…”

Er det sjovt?
”Jeg synes, det er rigtig sjovt. Det passer egentlig godt til mit temperament at være officer. Men da vi ikke har været i krig, så var det meget tørsvømning. Det er det ikke i erhvervslivet. Der er konsekvenser hele tiden. Det var helt fantastisk at opleve, da jeg kom ud i det civile liv, at alt kunne relateres til noget. Succes og fiasko – man havde hele tiden den målestok, der hed penge. Det var lidt af en åbenbaring for mig.”

Skål i champagne og tillykke med IT-Prisen, som du lige har fået!
”Tak – jeg er ret stolt af det. Problemet med den slags er bare, at man let roder sig ud i nogle øretæver. Der er meget hybris i at få priser. Livet det går op og ned, og journalister synes det er meget spændende, når det går ned.”

Så du er lidt nervøs ved at have fået den pris?
”Ikke nervøs, men betænkelig. Det bør man være. Jeg har den der hybris-nemesis teori. Livet er sådan, at der altid er en betaling. Hvis du spiser en pragtfuld middag og drikker en flaske rødvin, betaler du næste dag, når du skal ud på vejen og løbe. Hvis du vågner op om morgenen hos den forkerte, så kommer du også på en eller anden måde til at betale. Der er afregning alle steder i livet. Livet er komplementaritet.”

IT-prisen fik mig til at tænke på dot.com-æraen – forstod du det, der foregik?
”Jeg har aldrig været en nørd, men jeg syntes og synes stadig, at det spændende er Internettet. Det at man kan tænke sine forretningsprocesser helt om. Der er en masse mennesker, der tjener penge, men som i realiteten er i en going-out-of-business-business.”

Som for eksempel?
”I Det Kongelige Kjøbenhavnske Skydeselskab, hvor jeg var formand sidste år, har vi brugt den samme fotograf gennem 23 år. En dygtig dame, der løber rundt med sit Hasselblad. Hun laver meget omhyggeligt en bog med fotografier; vi bestiller, betaler, hun sender. Det er meget dyrt og meget langsommeligt. Hvis det blev gjort digitalt, lagt på nettet, så man kunne gå ned i Fakta og få lavet billederne for en krone stykket, ville det være nemmere og billigere  for alle. Hun tjener penge, men ingen formue for det er et stort arbejde hun laver – men hendes business er en going-out-of-business-business.”

Hvad står der på dit skydebrødre-våbenskjold?
”Vigor ingenium humanitas, altså balls brains and heart. Det er også mit ledelsesmæssige motto. Jeg er den eneste i skydeselskabet, der har nosser i mit skjold – rigtige nosser, som man tydeligt kan se. Nej, det er ikke et omvendt hjerte – det er nosser, og den venstre hænger lidt længere nede. Det er et heraldisk våbenskjold, men der står balls brains and heart. Det er det, man skal bruge, når man skal lede andre mennesker. I forskellige situationer skal du have forskellige grader af det, men uden nosser går det ikke, uden brains går det ikke, men uden hjerte går det altså heller ikke. Hvis ikke du vil være menneske face to face så taber du.”

Du fik prisen for godt købmandskab – det er vel ikke ret dot.com-agtigt?
”Nej, men det er heller ikke købmænd, der starter de her dot.com-virksomheder. Det er udviklere, som på et tidspunkt får nogle businessangels og investorer med. Men jeg kan lide uforudsigeligheden i it-branchen. Der sker noget hele tiden. Man skal budgettere med nogle produkter, der ikke er kommet frem endnu, til nogle kunder og markeder, man ikke kender og alligevel nå sine budgetter. Det er det, der er det sjove. Og der har du koblingen til, at jeg sidder med mit kort og kører gennem terrænet med ti kampvogne.”

Kan det ikke være svært at tage alvorligt at køre i den der tankvogn?
”Kampvogn, ikke tankvogn…eller tank på engelsk.”

Nå ja, men det er ikke en kamp for livet – er dette ikke svært at loppe sig op til?
”Nu kan du så blive filosofisk. Hvad kan man så egentlig tage alvorligt, hvis man ikke er religiøs. Kan man tage livet alvorligt? Med mindre man er religiøs, så er man i realiteten bare en myre eller en lille fisk, som alle de andre. Om du er menneske eller myre er vel dybest set ligegyldigt. Du er nødt til selv at skabe alvoren, for der er ingen alvor. Mens du er i det, kampvognen f.eks., er du nødt til at være fast nok i kødet til at sige, at det har en eller anden mening. Det er dig selv, der skal skabe mening i livet, det er ikke omgivelserne. Ellers er alt jo meningsløst, og man må begå officielt seppuku på torvet.”

Er det en anden version af harakiri?
”Det er det rigtige ord for det.”

Apropos drengestreger, så var der noget med en Skoda og din 50 års fødselsdag?
”Fritz Schur og et par andre venner lavede en fed joke. Til festen så vi på live-tv, hvordan en cementblander kom kørende op til mit hus og en Skoda blev støbt ned på pladsen foran. Venner kom så med nøglen til Skodaen og en kasse med våd cement, som de stak den ned i. Det var altså gas, men jeg troede på det, for det er sådan nogle vilde venner. Og de sagde ikke noget hele aftenen, ud over at de var blevet enige om, at den her gave ikke måtte koste mig mere end 200.000 kroner at fjerne.”

Dét er venner! Du er ellers godt nok blevet velhavende. Da dit regnskab kom sidste år, foreslog en avis, at du skiftede firmanavn fra Consolidated til Wellconsolidated!
”Og i det regnskab, der kommer ud i år, bliver overskuddet noget, der ligner 700 mio. kr.”

Hold da op – hvad gør man med det?
”Ja vi kan ikke spise tre gange så meget, så det er fuldstændig ligegyldigt. Det giver mig lejlighed til at arbejde med nogle spændende ting. Om vi tjener 200 eller 700 mio. er fuldstændig ligegyldigt.”

Jeg kan da se på dig, at det alligevel på en eller anden måde…
”Ja, ellers havde jeg vel heller ikke fortalt dig det. Selvfølgelig er jeg stolt af det. Det er måleinstrumentet for succesen, og det er det, der betyder noget. Mere end det er pengene, når man er ude over det der sikkerhedsniveau.”

Hvad er så dit sikkerhedsniveau?
”Tjah, 100 millioner.”

Ok, der er vi så nogen, der kan nøjes med mindre. Du har solgt både modefirmaet Sand og din kosmetikgrossist, så nu har du ikke længere nogle sjove flashy virksomheder i din portefølje.
”Nej ikke den slags flashy i hvert fald.”

Trist, hvad? Kedeligt, men wellconsolidated!
”Ha ha – hvis det er din overskrift, så lad det være sådan.”

Brunch på sidespor

Skuffemøbel: Jeg er et meget positivt individ. Jeg er ikke en, problemerne hænger på. Dem ryster jeg af mig med det samme. Jeg er god til at compartementere og putte ting i skuffer og koncentrere mig om noget andet. Så kan jeg, når jeg har tid, trække skuffen ud og bearbejde det, der er i den.

At køre Ferrari: Jeg er glad for min Ferrari. Jeg har haft den i ti år, og den har kørt 30.000 km. Nu kan jeg køre i den. Det kunne jeg ikke før, hvor jeg besøgte kunder, for man kommer ikke kørende i sin Ferrari og sprøjter grus op på facaden på sådan en built up forretning.

Det tabte kontinent: Afrika får svært ved… it’s a lost continent. Det er ikke til at gøre noget. Det er så ufattelig korrupt, og det er et kæmpeproblem. Sydafrika er på vej til en Zimbabwe-lignende situation, og som seriøs forretningsmand vil jeg aldrig lave en investering der – charity, men investering vil ikke være fornuftig.

“Jeg vil have lov til at være kvinde”

Slagsmålet om topposterne udkæmpes mellem krondyrene med de store gevirer. Og sådan nogle har kvinder ikke, siger Kirsten Drejer, administrerende direktør i biotekselskabet Symphogen.

Jeg er ked af det, men vi er ved kvindernes kampdag, og nogen skal tale om det!
”Det er ellers et ret fortærsket et emne.”

Jo, men jeg vælger dog et positivt udgangspunkt og taler med en succesfuld kvinde fra en branche, hvor kvinder har succes, nemlig biotekbranchen.
”Det er egentlig underligt, at der er mange kvinder der, og det er kun i Danmark, det er sådan. Måske er det fordi, at biotek er ideelt for os, der vil ind og have indflydelse. Det er videnstunge virksomheder, hvor du arbejder sammen med højtuddannede folk om at lave nye lægemidler. Det er meget meningsfuldt, og det er en vigtig drivkraft for mig.”

Hvor tøset!
”Ja, men et stort must for mig og for mange andre kvinder. Et andet element er, at biotek’en har givet os, der er uddannet indenfor den naturvidenskabelige verden, mulighed for at hoppe ud og starte selv. Vi er mange, der har siddet i medicinalindustrien, hvor vi blev forfremmet, men aldrig helt op til toppen, så i mit tilfælde var det også et bevidst fravalg.”

Du var i Novo Nordisk, så hvorfor?
”Der var så mange kampe. Og den slags kæmpes mellem krondyrene med de store gevirer. Sådan nogle har vi kvinder ikke. Da jeg holdt op, forærede en kollega mig et udstoppet hoved af en kronhind. Sådan nogle har ikke gevir, men denne her havde udviklet en lille forkrøblet krølle af et gevir. Det har jeg tænkt meget over. Jeg tror, det er en erkendelse, mange af os kvinder gør, at vi ikke har det, der skal til, i de der kampe. Vi er ikke udstyret med testosteron, som er et meget vigtigt hormon, hvis man skal vinde en krig eller en kamp. Derfor er det uklogt at kaste sig ind på den arena. Man skal være meget maskulin for at gøre det, og det har været mig imod. Jeg vil have lov at tage mit køn på mig og være den kvinde, jeg nu engang er.”

Og bestemme selv?
”Ja, bestemme ultimativt og være med til at noget bliver til noget. Jeg har også arbejdet benhårdt i Novo Nordisk, men hvor mange lægemidler kom der ud af det?”

Hvorfor kom der ikke flere?
”Fordi det er en stor virksomhed, hvor man er mange om at bestemme; der er strategier, man følger, og man ændrer strategier undervejs, Jeg var kun en lille stemme i det store beslutningsdynasti. I biotek har man ét projekt, og man skal pinedød få det til at lykkes, ellers så lukker det.”

Jer biotekmadammer – har I dannet en klub?
”Nej, men vi snakker sammen, når vi mødes. Vi ses sjældent i København, men ofte på internationale konferencer. Der møder jeg især Mette Kirstine Agger fra 7tm Pharma, Eva Steinæs fra Zealand og Ingelise Saunders fra ACE BioSciences, som i øvrigt er en af de få kvinder, der har været direktør i Novo Nordisk.”

Forskere er I alle – Eva Steinæs har sagt, at der skal forskere til at lede forskere.
”Man får i hvert fald umiddelbart noget respekt. Det ville være en katastrofe, hvis der kom en, der ikke kendte forskningens grundvilkår, og som begyndte at råbe op om, hvorfor man ikke havde nået det ene og det andet. I biotek har man en hypotese, som man tester i laboratoriet. Nogle gange lykkes det, andre gange gør det ikke. Hvis ikke, er det, fordi hypotesen var forkert; ikke fordi forskerne var nogle idioter. Så det er nødvendigt, at man har forståelse for fundamentet for den mærkelige forretning, det er. Og det er det jo. Vi tjener ingen penge – i mange år bruger vi kun.”

Det siger man, at kvinder er gode til. Måske er det derfor, der er så mange af i biotek?
”I hvert fald stopper det os ikke. Vi har is i maven til at leve med det, men at the end of the day skal der alligevel være penge i tingene – i hvert fald i det, jeg arbejder med.”

Hvad tænker du, når dine gamle topchefer i Novo Nordisk siger, at de frygtelig gerne vil have kvinder i toppen?
”Det vil jeg helst ikke udtale mig om… Jeg synes, vi må kigge på resultaterne. Det er oftest kvinder, der bliver beskyldt for at snakke for meget. Hvis man sætter sig et mål, så må man forvente resultater i løbet af nogle år. Og da vil jeg sige: Se på resultatet. Har de bestået – har de ikke bestået?”

Det vil vi så lade læserne vurdere, men det er meget moderne at sige, man gerne vil have kvinder i toppen.
”Jeg synes så, man skal holde dem oppe på det, de siger. De skal walk the talk, som det hedder. Det lærer vi alle sammen på lederkurser. Tallene taler deres eget sprog. I min resultatorienterede verden er det sådan, at hvis folk stiller sig op og siger, de gerne vil have kvinder i topledelsen, så må de levere.”

Mange siger, at de kvindelige kandidater ikke er der.
”Det er decideret usandt. Så meget mening har jeg. Jeg taler med mange meget kvalificerede kvinder, som rigtig gerne vil påtage sig topjobs. De får dem ikke tilbudt. Det er så en anden ting, der nok har rod i biologien. Vi kvinder er vant til at skulle kåres. Vi prøver at vise, hvor gode vi er og tænker, at så må de snart få øje på mig. Men vi går ikke ud og siger: SE hvor dygtig jeg har været! I skolen lærer vi, at det er indholdet, der tæller. Jo dygtigere du er, jo højere karakter får du. Vi lærer ikke, hvor vigtig formen er. Vi lærer ikke det, som tæller ude i erhvervslivet, at netværke. Ud og snak og skab netværk, for det er der forretningerne foregår. Det ved mænd intuitivt, men vi andre sidder med vores indhold og venter på, at nogen giver os en fin karakter.”

Har du lært det?
”Ja, men jeg skulle blive relativt gammel, før jeg nåede så vidt. Det var en tidligere topchef i forskellige Novo-datterselskaber, der lærte mig det. Ham diskuterede jeg tit med, og han kunne få mig helt op i det røde felt med sit: ”Det er på golfbanen, det foregår Kirsten!”. På et tidspunkt bad han mig om at sætte en dag af til ham. Jeg tænkte, at jeg ville komme til at spilde en hel dag, og det var ikke til at holde ud, men jeg gjorde det, og han tog mig under armen, og så vi gik over på den anden side af gaden, hvor alle topdirektørerne indenfor salgsorganisationen sad. Han bankede på hos den ene efter den anden, smalltalkede lidt og spurgte, hvad der ellers skete i organisationen. Vi var rundt i både Bagsværd, Måløv og Gentofte, og den dag blev jeg så klog på, hvad der skete i Novo Nordisk. Det arbejde kunne jeg aldrig have lavet på mit kontor.”

Det lyder som lidt af en åbenbaring?
”Det tog lidt tid før det bundfældede sig, for jeg havde min stædighed, men jeg er ham dybt taknemmelig. I stedet for at bliver irriteret over at netværk er det, der rykker, har jeg sagt til mig selv, at så må jeg lære det.

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Håndarbejde: Da jeg i 1. klasse strikkede noget til håndarbejde, viste min mor det til min far og spurgte om dét ikke var flot. Han sagde, at det ku’ da godt være, men han så hellere, jeg læste en bog frem for det nørkleri. Siden har det været med ganske katastrofale resultater, når jeg har forsøgt mig med håndarbejde.

Danisco: I Dansico er det hele så stort, velorganiseret og velgennemarbejdet. Det materiale, vi får i bestyrelsen, er let tilgængeligt og overskueligt og møderne er meget velorganiserede. Der er ressourcer til at køre alt professionelt. Der er klasser til forskel til os i Symphogen, hvor vi gør den slags så godt, vi kan.

Antishopper: Når jeg har fri, gider jeg ikke bruge tid på at gå i forretninger, men når jeg er ude og rejse, så nyder jeg det, hvis jeg kan nappe et par timer til at shoppe i San Fransisco, Tokyo og sådan nogle steder. Ellers er Københavns Lufthavn også ved at være et meget godt sted at købe sko f.ex.

Sliderne: Kvinder bliver jo forfremmet, gerne til funktionschefniveau, fordi de er karakteriseret ved at lave arbejde i store mængder, få det gjort og afleveret i fremragende kvalitet. Og det er der brug for, men det skaffer dem ikke topjobbet.

“Jeg har et vildt udviklet frihedsgen”

Han er fartsynder, på nikotin-tyggegummi på tredje år og stærk modstander af kønskvotering. Han er Alfred Josefsen, Irmas politisk ukorrekte topchef.

“Jeg skal bare have den de lette brunch.”
Selvfølgelig skal du det. Hvis det stod til dig, så skulle den med bacon og pølser være dyrere, ikke?
“Jo, den burde klart være den dyre. Den skulle en tier op, og så skulle den lette en tier ned.”
Hvad så med kafie. Skal den også koste ekstra?
“Det tror jeg ikke – det er vel ikke specielt usundt. Jeg er jo ikke sådan frelst…”

Nu skal du ikke ødelægge det her interview fra starten af! Jeg så i avisen, at du går ind for skat på fedt. Man ser dig tit i medierne, og det er altid noget med, at så er du årets leder, Irma den bedste arbejdsplads, mere økologi, mere motion, mindre stress. Nu synes jeg, du skal sige noget politisk ukorrekt.
“Jeg ved sgu ikke lige, hvad jeg skal finde på at sige, der er politisk ukorrekt.”

Så må du tage dig sammen. Jeg har gruet lidt for at møde dig, for når man er sammen med folk, der er SÅ gode, så kan man selv føle sig lidt ussel. Og du er jo nærmest dagligvarebranchens svar på Ghandi.
“Haha…Det ved jeg nu ikke, om jeg er. Men det er godt at være i en god virksomhed. Det har jeg det fantastisk med. At drive en god forretning, som oven i købet står for noget grundlæggende sympatisk. Det er dejligt.”

Men jeg synes, vi skal finde et eller anden menneskeligt element ved dig.
“Det må vi have som udfordring så. Jeg vil godt prøve at komme i tanke om noget – det er ikke, fordi jeg vil fortrænge et eller andet.”

Altså, det kan jo være svært at kende forskel på dig og Lars Kolind. Kan du selv?
“Jeg kan i hvert fald finde flere lighedspunkter, end jeg kan finde forskelle. Jeg kender ham en lille smule, og faktisk bad han mig på et tidspunkt, hvor han skulle rejse tre ugers tid at skrive hans blog for ham. Det var ret ærefuldt for mig.”

Aha, Lars Kolind ser jer også som en slags tvillinger!
“Måske, men det har nu overrasket mig, at han er langt mere struktureret, end jeg er. Jeg læste med stor interesse hans bog, Kolind Kuren, fordi jeg synes, han er værd at interessere sig for. Men jeg blev overrasket over, hvor struktureret han gik til værks med sin metode, sin værktøjskasse og sådan nogle ting her. Jeg tænkte: “Hold da op – kan han finde rundt i det?’Nu er vi nok ved at nærme os noget. Jeg er fuldstændigt ustruktureret. Det er svært irriterende for mig, og jeg kan bande mig selv langt væk, når jeg ikke kan læse en simpel brugsvejledning. Det kan man så grine af, men indimellem har man faktisk behov for at kunne være fuldstændig ingeniøragtigt rationel.”

Det var da dejligt at høre. Hvordan ser dit skrivebord ud?
“Kaotisk. Masser af papir og rod. Jeg ved godt, hvad der er på det, men selvfølgelig viser det også noget dårligt om mig, at jeg er dårlig til at organisere og strukturere. På arbejde er der mange rundt om mig, der kan finde ud af det, og det kompenserer noget, men indimellem kunne det have været en fordel for mig, hvis jeg selv var mere struktureret.”
Nu har vi da fundet frem til noget politisk ukorrekt. Man kan aldrig argumentere for, at det er godt at være ustruktureret.
“Nej, så skal det være, fordi man er kunstner. Der tror jeg, det er fint, at man er ustruktureret.”

Arhh, ikke engang en kunstner ville prale af at være superustruktureret.
“Nej, det er nok rigtigt. Det er egentligt pudsigt, jeg er sådan, for jeg er sådan set ekstremt
godt uddannet i organisationsteori – jeg er candmerc. i det.”

Det er der nok ikke mange kaostyper, der er?
“Enig På den teoretiske del er jeg godt kørende, men den praktiske udførelse… Det handler om min personlighed, som ikke virker her. Faktisk laver jeg heller aldrig mad efter en opskrift. Aldrig. For så skal jeg tage det i rækkefølge og gøre dit og dat, og så skal jeg begrænse mig. I virkeligheden er der noget oprør og manglende autoritetstro i det. Derfor er det med at lave mad noget med at improvisere og eksperimentere.”

Laver du så god mad?
“Nej Det gør jeg nemlig ikke. For så var det jo fint, og nu kommer vi ind på noget – det er faktisk lidt skægt sådan at blive coachet her – men jeg har et fuldstændigt vildt udviklet frihedsgen. Mit frihedsbehov er enormt. Derfor gør jeg oprør imod alt, hvad der på en eller
anden måde er begrænsende. Min største og vigtigste værdi overhovedet, det er frihed.”
“Jeg har også i 20 år kørt for stærkt. Jeg har aldrig anet en skid om, hvor stærkt jeg måtte
køre på de forskellige veje. Jeg har bare kørt, som det passede mig. Men for halvandet år siden stod politiet med al deres halløj og vinkede mig ind, og jeg havde kørt 88, hvor jeg måtte køre 50, så jeg fik tre klip på en gang. Da tænkte jeg alligevel, at det faktisk var fortjent. De kunne lige så godt have taget mig dagen inden eller dagen efter, for jeg havde i 20 år ignoreret reglerne.”

Er du så holdt op?
“Jeg kunne ikke lære på den ene måde. Kunne jeg lære det på den anden måde? Det kan jeg love dig for. Når man har fået tre klip, så er man oppe til både teoriprøve og køreprøve for at få sit kørekort igen.”

Hvor flovt var det?
“Det tog jeg sådan set helt afslappet. Det var jo ikke noget med en spiritusdom eller sådan noget.”

Men du har jo kørt fuldstændigt uforsvarligt.
“Nej, det synes jeg slet ikke. Jeg har kørt langt uden for reglerne.”

Men reglerne var dumme?
“Reglerne var dumme.”

Det er dejligt politisk ukorrekt – er det ikke skønt, at du alligevel ikke er helt perfekt?
“Jo, det er rigtig godt. Jeg troede ellers, du ville have talt om skat på fedt og alt det der. Jeg synes, det er vigtigt. Vi har jo prøvet med det frie valg og informationskampagner de sidste 20 år, og det er der ikke kommet en skid ud af”

Det er nøjagtigt som med kvinder i bestyrelser. Er du egentlig for eller imod kønskvotering?
“Det er jeg da hårdt imod.”

Jamen, det har vi da også snakket om i 20 år, uden der er sket noget?
“Så er det fordi, der ikke skal ske noget.”

Så er det fordi, der ikke skal kvinder ind i bestyrelserne?
“Ja, det må det være. Det må gå sin naturlige gang, synes jeg.”

Hold da op, når da først kommer igang med at være politisk ukorrekt, er du ikke til at stoppe – hey var det nikotintyggegummi, du tog der?
“Ja, jeg har været storryger. 50 hvide Kings om dagen, men jeg holdt op for tre år siden.”

Skeletterne rasler ud af skabet!

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Hønen og ægget: “Irma blev skabt som ægforretning i 1886 på Nørrebro. Det er derfor, vi her har vores store neonreklame med hønen, der lægger æg. Selve konstruktionen går over mange bygninger. Det har hidtil kun kostet 50.000 kr. om året, men vi har lige tabt en retssag, så nu bliver det ca. det tidobbelte.

Jyske bekymringer: “Engang, inden jeg stopper som leder af Irma, håber jeg, at jeg har bragt os på banen i Jylland. Min største bekymring er, hvordan vi så skal få noget nyt i Jylland til at hænge sammen med resten og være det, vi oplever som lrma.”

Rygestop: “Jeg besluttede mig for at stoppe med at ryge, efter jeg havde set mig selv blive interviewet i Pengemagasinet. Jeg hev efter vejret. Det, tror jeg, ikke andre kunne se, men jeg kunne, og da tænkte jeg, at det skulle være løgn.”

“Jyder kan være nogle særlinge”

Anders DamDer ligger ingen markedsanalyser bag Jyske Banks nye satsning, men hvis man aldrig skiller sig ud, får man heller aldrig smæk. Og det ligger Jyske Banks Anders Dam meget, meget fjernt.

En hyggelig bank, Anders Dam, der lyder lige så sammenhængende som en reel brugtvognsforhandler eller et grønt olieselskab! Hvad har du gang i?
“Det er godt spørgsmål. Projektet er faktisk meget større, end man lige kan se. Det startede, da ledergruppen for nogle år siden var samlet for at diskutere, hvilken retning vi skulle gå i. Det gør vi hvert tredje år. Vi starter sådan helt der ude, hvor alle ideer er tilladt, og de ideer bliver så kogt ned – denne her gang til kun tre nøgleord. Vi ville gerne have nogle anderledes produkter, kombinere det med ny informationsteknologi og give kunderne en unik oplevelse i forhold til banken. Det er sådan en ligning, vi har stillet op: Anderledes produkter plus nye kommunikationsformer – det skal give grundlaget for det kvalitetsbaserede salg. Det er koncernens strategi.”

Jamen hvorfor? Hvad er det du ved, som andre ikke ved?
“Jeg ved ikke noget, andre ikke ved. Vi har fundet nøgleordene, og  beder vi nogle medarbejdere om at arbejde med det, det har altså givet sig de her udslag som for eksempel produkter, der er blevet fysiske med stregkoder, som du kan tage med op i PrøvBar, hvor du kan teste dem af, og se en film om produktet. Vi har investeret i 1500 skærme i vores afdelinger, og de er bundet sammen af et netværk, der er så stærkt, at vi kan sende Live-tv. Og vi har bygget vores egen lille tv-station – Jyllands mest moderne – så vi kan sende Live fra banken.”

Tv fra banken, der lyder nogenlunde lige så underholdende som den kristne kanal?
“Det er altså mest til intern information. Hvis markederne er ved at bryde ned. så kan vore aktiestrateg Henrik Henriksen i stedet for at skrive på intranettet gå i studiet og forklare alle vores investeringsansvarlige pa live-tv, hvad det er. der sker. Det virker ti gange stærkere.”

Er der det folk vil have nu om stunder?
“Det ved man aldrig, når man laver noget nyt. Men vi har testet det af igennem forløbet, først og fremmest på os selv, og vi har en god mavefornemmelse med det.”

Der er ingen markedsanalyser bag?
“lntet! Sådan noget bruger vi ikke.”

Det er jo ret ujysk at bruge 400 mio. kr på noget så tovligt?
“Mener du det? Nu må vi se. Sådan sagde man også dengang, vi lavede café i banken, og nu er der flere andre banker, der også har café.”

Hvad siger kunderne til, at pjatter sådan rundt med det?
“Vi pjatter ikke – det er seriøs business det her. Det her er jo et forsøg på at skille sig ud i en verden, hvor der i Danmark er 100 banker eller noget i den retning. Der er ikke noget, der er lettere end at være stuck in the middle og gøre som alle andre. Sa får du heller aldrig smæk eller noget som helst. Sådan et liv kan man godt vælge. Da vil vi hellere…”

Gå ned med maner?
“Nej, vi vil prøve at sørge for, at det gør en forskel, om Jyske Bank er på markedspladsen eller ej. Det er vores vision.”

Sig mig, hvad er det, der er så fedt ved at være jysk?
“Jeg tror, at man forbinder det jyske med nogle specielle værdier. Måske noget med at være påpasselig med pengene. Men jyder kan overraske. De er også særlinge på nogle felter. Det er vel det, vi er i den danske banksektor. Faktisk var det en hollandsk konsulent. der startede det. Han kom til os af sig selv i 1995. Og nu fortæller jeg dig den egentlige årsag til, at vi har den indretning, vi har. Han sagde, at vi var noget specielt – det sagde han sikkert til alle, sådan er konsulenter. Men han havde bemærket, at han blev hentet i lufthavnen af en direktør i en gammel rusten Opel. Dét havde han aldrig prøvet før.”

Det var noget, du ku’ Ii’ – direktør i gammel Opel. Det er SÅ jysk!
“Ja, ja, det, syntes jeg, var sjovt. Han sagde, at han kunne fornemme, at vi havde nogle anderledes værdier. Og så viste han os billeder, han havde taget af en række danske banker og spurgte, om vi kunne se forskel på, om det var Jyske, Danske eller Unibank, og det kunne vi jo ikke. Det, vi så skulle, var at gøre vores værdier hårdere og materialisere dem, og hvordan gjorde vi så det? Han hev en skotøjsæske frem og sagde, at i den var svaret. “Men den koster en million kroner!”

Han lyder som lidt af en hustler!
“Vi sendte ham ud, mens vi diskuterede det og blev enige om, at vi alligevel havde gjort såmange ‘dumme’ ting, så vi valgte at betale millionen. Vi var sådan set ligeglade med, hvor meget han tjente, bare vi kunne bruge det til noget. Og så åbnede han skotøjsæsken, og der var de runde borde, der var cafeerne – han havde lavet en lille model af en bankfilial, og det gik vi så i gang med at realisere. Han kom også med et andet forslag, nemlig at vi skulle spille på vores navn. For det forbinder folk med noget solidt. Lige siden har vi systematisk kaldt vores produkter noget med jysk. Jyske Kortdesigner, Jyske Flytte Sammen, Jyske Flere Penge.”

Apropos det sidste. Hvorfor får du ikke 100 millioner, når du nu er direktør i en provinsbank?
“Fordi jeg ikke har optioner. Sådan fungerer vores system ikke, og det kommer det heller ikke til, så længe jeg har noget med det at gøre. I børsnoterede selskaber er jeg tilhænger af et forbud mod optioner. Det er ikke fordi, jeg ikke under folk mange millioner, men tilfældighedselementet er for stort. Hvis regeringen f.eks. sænker selskabsskatten fem procent, så stiger aktiekursen. Hvorfor skal en direktør tjene penge på det? Det, synes jeg, ikke er fair. Der er heller ikke på toplederniveau noget, der tyder på, at vores lønniveau
ikke er tilstrækkeligt. Du kan ikke finde eksempler på, at topledere i Danmark i store strømme er gået til udlandet på grund af lønnen. Jeg mener, at med optionerne er der i virkeligheden ingen kontrol med, hvad aflønningen er. Det synes jeg er forkert på et aktiemarked. Derfor har jeg foreslået et decideret forbud.”

Hvordan har du det så med kapitalfonde?
“Det er jo en lovlig aktivitet, men jeg bryder mig personligt ikke om forretningskonceptet. Jeg bryder mig ikke om den voldsomme gearing, der finder sted, og jeg synes, det er meget store arbejdsplader, man sætter på spil på den måde. Og jeg vil da tro, kapitalfondene garderer sig, så de selv bestemmer, om de skal sætte flere penge ind, hvis det begynder at nærme sig et nedbrud.”

Tror du, de kunne finde på at dumpe en stor virksomhed?
“Ja, gældssanere den og lade kreditorerne betale. Men nu må vi se.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Finansrådet: “Jeg tror, vi finder en fornuftig løsning, og Peter Schütze ender med at tage jobbet som formand for Finansrådet. Jeg kan godt forstå, at det har været træls for de to
tore banker, for formandskabet har i urimelig grad måttet tage af for beslutninger, vi alle sammen er ansvarlige for i bestyrelsen.”

Behovsanalyse: “De ubevidste behov er de farlige for os. For måske dukker der en anden bank op og dækker det behov. Og så mister vi kunder. Det er de ubevidste behov, vi forsøger at ramme med vores nye koncept.”

Københavneri: “Vi havde en voldsom diskussion internt, om vi kunne sælge et produkt i København, der hed Jyske Pengepleje, men det har vi bevist, at det kan man. Københavnere har ikke noget mod jyder. Det kan godt være der er noget den anden vej.”

”Danskerne har en mur i hovedet…”

Vi har det internationale på den ene side af muren, det nationale på den anden, men Muhammed-sagen slog hul i den mur, og nu diskuterer man om den skal genopbygges eller helt rives ned i erkendelse af at det ikke længere er muligt at skelne så skarpt. Det mener prorektor på Københavns Universitet, EU-ekspert og fodboldnørd Lykke Friis.

Jeg syntes, vi skulle brunche på en sportspub, fordi du er fodboldnørd, men kan du overhovedet koncentrere dig med VM kørende i tv’et?
”Ork, ja – den kamp der har jeg set. Det er Serbien-Montenegro mod Holland, og Holland vandt. Den var interessant, men mest fordi Montenegro lige har stemt for selvstændighed, og det er ikke implementeret endnu, så de er stadig på hold med Serbien. Sådan bliver fodboldnørden nogle gange overpowered af den politiske nørd!”

Du er jo halvt tysk, så hvis det her er Lykke Friis’ hjerte – hvilket flag er så tættest på?
”Det er det danske, men jeg synes egentlig ikke, jeg behøver at vælge. Man kan sagtens have mange forskellige identiteter, der er overlappende. Jeg kan definere mig selv som Frederiksbergborger, som dansker, som halvtysker og som europæer. Det har jeg ingen problemer med. Men hvis du spørger, hvem jeg holdt med ved EM-finalen mellem Danmark og Tyskland i 1992, så var det Danmark.”

I en rasende global verden er fodbold da den sidste nationale krampetrækning?
”Det tror jeg ikke. Nyheden om nationalstatens død er stærkt overdrevet. Når makroniveauet er voldsomt indviklet, fokuserer man på mikroniveauet; på fodbold, håndboldpigerne, kongehuset og Krøniken. Den følelsesmæssige link er i høj grad stadig til nationalstaten. Det er den, man har sine forventninger til, og det er den, der leverer varen i form af sygehuse, børnehaver, efterløn og alle de nære ting. Så kampen mellem det nationale og internationale kører stadig for fuld skrue.”

Hvordan?
”Helt overordnet er det danske samfund præget af – for at bruge et tysk billede – en mur i hovedet. Den mur i hovedet skiller det nationale og det internationale herunder det europæiske, og sådan rubricerer vi tingene. At det egentlig flyder sammen og er vanskeligt at skelne, hvad der er nationalt, og hvad der er internationalt – den erkendelse har vi meget vanskeligt ved at komme frem til.”

Men er du ikke en del af en international elite, der ikke har de der blokeringer i hovedet?
”Det vil jeg opponere imod. Jeg er netop klar over spændingen mellem det nationale og det internationale. Når jeg taler med en franskmand, ved jeg udmærket, at han først og fremmest er franskmand. Jeg tror ikke, det nationale bliver udvisket, men det internationale kommer på som en overbygning, og man når måske til en erkendelse af, at tingene hænger sammen. Det er mere den erkendelse, der adskiller den internationale elite fra andre.”

Hvad har Muhammed-krisen betydet i det regnestykke?
”Det var en murbrækker! Fra den ene dag til den anden skabte den erkendelse hos mange af, at hvad, der foregik i Jylland, havde konsekvenser på den internationale scene. Så der røg pludseligt et ordentligt stort stykke af muren ned. Nu er der så en kamp om, hvad konsekvenserne skal være. Nogle vil mene, at den mentale mur skal bygges op igen, for det er en farlig verden derude, hvorimod andre vil argumentere for, at hele muren skal ned, og vi i stigende grad skal være aktive på den internationale scene og prøve at præge folks opfattelse af, hvad det vil sige at være dansk.”

Og hvordan gør man så det?
”Indenfor international politik er der et begreb, der hedder softpower – i modsætning til hardpower, der er krudt og kugler. Efter den kolde krig betyder hardpower mindre og softpower meget mere for et lands indflydelse. Det, at man kan få andre til at have fascination af sit land og ønske at efterligne det. Det er også derfor Tyskland har problemer, for der er sjældent nogen, der ønsker at kopiere tysk kultur, tysk politik eller ser op til Tyskland. Nu bruger de meget bevidst VM-værtsskabet til at styrke deres softpower. Deres slogan er Die Welt zu Gast bei Freunden. Du skal altså komme og besøge nogle venner i Tyskland, for vi er ikke et støvletrampende, kedeligt, småborgerligt folk, men er åbne, har flotte cafeer og lækkert design som Adidas og Boss. De prøver at få nogle nye elementer ind på vores mentale postkort fra Tyskland.”

Hvordan skal Danmark få noget ind på softpowerkontoen?
”På Harvard University har guruen over dem alle indenfor det her, professor Joseph Nye, faktisk afholdt seminar, hvor han brugte Danmark som casestudy for, hvad der sker med et land, der kommer ud i sådan en søgang, og hvad det kan gøre bagefter for at glatte ud eller ligefrem bruge det offensivt. Han mener, at udveksling af studenter mellem Danmark og Mellemøsten og flere scolarships til folk fra Mellemøsten på danske universiteter er en af de knapper, vi skal dreje på.”

Har det kun kostet?
”Det har i hvert fald også givet det, at mange nu ved, hvor Danmark ligger, og at her tager man nogle principielle debatter. Det kan sammenlignes med, at vi i EU blevet meget kendt for vores forbehold. Og selvom mange i Bruxelles ikke er enige med os, er de meget imponerede over det danske debatniveau. Hvis man spørger folk på gaden i København om Nice-traktaten, vil man oftest få et svar. I Irland har jeg prøvet op til deres folkeafstemning at lave min egen lille voxpop, og de troede bare, jeg ikke kunne udtale ordet nice. Så det hører vel med til postkortet, at det endnu engang er cementeret, at Danmark er et sted, hvor vi diskuterer – også de ting, der er vanskelige at gå til, som EU.”

Nu er Muhammed-sagen vel nærmest død?
”Men softpower-begrebet er noget mere vedvarende. Tag nu Tyskland… vi tænker måske ikke automatisk nazisme, men når britisk presse dækker Tysklands fodboldkampe, bruger de ord som Kampf, de taler om the Krauts og om panserfodbold. Så et image kan være meget vedholdende. Men det gamle danske image med politimanden, der stopper trafikken, så ænderne kan komme over gaden, det er ikke fuldstændig forsvundet. Nu er det blandet med kongehuset, Muhammedsagen, H. C. Andersen og Christiania, så det er blevet noget kontrastfyldt.”

Det er vel egentligt spændende, for hvad er det ved at være et land, der er en folkemindesamling?
”Det bliver interessant at se, om København nogle år er blevet mere attraktiv som international studieby. Det kan godt være, at de unge tænker, at det er et spændende land, hvor man diskuterer og forholder sig til ting, og hvor der er kontrast. Men det er for tidligt at sige noget om.”

Havde du troet, at tegningerne ville få den effekt?
”Helt klart nej, og det kan jeg nærmest dokumentere! I slutningen af november var jeg nemlig nede og høre Erdogan, den tyrkiske premierminister, tale i Politiken. Det var stort for mig, for det var hans første offentlige tale i Danmark, som er et af de lande, der er allermest kritisk overfor Tyrkiets optagelse i EU. Det var hans gyldne lejlighed til at forklare, hvorfor vi ikke skulle være bange for Tyrkiet, og så drejede 90 procent af hans tale sig om tegningerne! Og still there, I didn’t get it! Jeg var nærmest ophidset over, at han havde misset lejligheden til at sige noget om Tyrkiet og EU. Da burde jeg jo nok have erkendt, at det med tegningerne var noget større, end vi umiddelbart troede. Så nej, jeg så ikke den flodbølge komme!”

Hvor hyggeligt! Selv du skal altså nogle gange have det serveret med en klaphammer lige mellem øjnene for at fatte det!
”Ja, og jeg fattede det stadigt ikke!”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

De bedste tabere: Danskerne har sådan en kombination af storhedsvanvid og mindreværdskomplekser. Det ser man også i sporten. Vi har vi ikke kvalificeret os til VM, men i tv er der lange diskussioner om, at vi er det bedste hold, der ikke kom med! Altså hvad kan du købe for det? Ikke særlig meget!

Vinderne: Brasilien vinder over Argentina i VM-finalen, det er mit bud.

Værterne: Tyskland frygter ikke at ryge tidligt ud. Det er nærmest vorprogramiert. Imagemæssigt vil det være bedst, for så kan de stå der som den perfekte vært. For er noget, der irriterer folk, så er det når Tyskland vinder.

Flexicurity: I øjeblikket er the true story om Danmark vel den succesrige økonomi. Det mix vi har formået at skabe på arbejdsmarkedet mellem sikkerhed og fleksibilitet, den berømte flexicurity-model, det er det, der pt har størst interesse i udlandet.

Globaliseringsrådet: Hvis Danmark i 2015 skal være den mest konkurrencedygtige nation i verden, så vil det også kræve, at Europa, hvor vi har størstedelen af vores samhandel, er blevet løftet. Hvis det stadig er et hensygnende kontinent, er det svært at tordne der ud ad selv.

”Bruger man begrebet cashcow, er det et sikkert udtryk for, at der er noget galt…”

Lars Kolind

Virksomheder, der har haft stor succes, kommer let til at lide af virksomhedsanoreksi. Men der er håb forude, for nu kommer –  Kolind kuren! Begreber som cashcow og tilkøb er nogle af symptomerne, fortæller Lars Kolind.

At blive bedt om at udgive en bog på Wharton Schools forlag – det må svare til, at en dansk rocksanger bliver inviteret til at optræde i Carnegie Hall!
”Helt så godt var det nu heller ikke. Den rigtige historie er, at jeg har været på Wharton en del gange, og på et tidspunkt fortalte jeg folk der, at jeg tumlede med at lave en model for, hvordan store virksomheder kunne undgå den forsteningsproces, der nærmest virker som en naturlov. Det, syntes de, var så interessant, at de spurgte, om jeg ikke ville skrive en bog om det. Oticon-historien er case på Harvard og alle mulige andre steder. Jeg tror, over 100.000 studerende har været igennem den case. Og det er en fantastisk case – den ultimative case, men det er trods alt kun en case, og folk har faktisk svært ved at oversætte den til deres egen virksomheds situation.”

Var det i virkeligheden det, du ville, at oversætte den?
”Det kan man sige. Mit sigte har været at nyttiggøre den erfaring, jeg har fra Oticon, men også andre steder, så den gør en større forskel. Jeg har brugt fem år på at drive venturevirksomhed og har vist, jeg kunne. Jeg kommer til at tjene pænt på det, men jeg erkendte, at min tid var brugt bedre ved at prøve at knække den kode, der kan få store virksomheder ud af dødsspiralen.”

Er det fordi, du er sådan lidt samfundsagtig?
”Ja, det tror jeg nok. Altså jeg elsker da at tjene penge, men det er ikke økonomien, der er afgørende for mig.”

Du skriver, succes er roden til fiasko i en virksomhed. Hvordan kan det være – hvis man har genereret noget overskud, så har man jo alle muligheder?
”Så bliver man selvfed, og man udvikler en helt anden agenda. Man bliver så glad for sin virksomhedsmodel, at man udvikler en blind virksomhed, der slet ikke kan se, at det er helt off, det den gør. Det virker næsten som om, der skal en total krise til, for at man kan besinde sig og komme tilbage til det fundamentale. Og det er altså et kæmpeværditab for vores samfund, at det er sådan. Jeg gør i bogen meget ud af at beskrive, hvordan den ”sygdom” opstår og give nogle praktiske værktøjer, så kan man gøre noget ved det og undgå det kæmpemæssige værditab.”

Så man kan tage det i opløbet?
”Lige præcis.”

Hvem er det herhjemme, der er gået i stå?
”Det vil jeg helst være fri for at sige noget om – jeg vil ikke hænge nogen ud.”

Ja, du er jo sådan en pæn mand, men jeg vil have navne! Kunne det f.eks. være Carlsberg?
”You said it! Det er måske nok en af dem, der kunne få glæde af noget af det her.”

Hvad er tre sikre tegn på, at en virksomhed er gået i stå?
”Man kan simpelthen bruge værktøjerne i min bog til at beregne sort på hvidt, hvor galt det står til. Hvis jeg skal svare i overskriftsform, så vil jeg først kigge på, hvor stor er den organiske vækst har været de seneste tre år. Hvis den er under 7-10 pct., så er der noget galt. Det andet, jeg vil kigge på, er, om man bruger begrebet cashcow. Det er et meget, meget sikkert udtryk for, at der er noget galt. Så lever man af den, mens man bruger pengene andre steder. For det tredje vil jeg se på, om tilkøb indgår som en afgørende del af strategien.”

Orv, nu sidder der mange derude og føler sig ramt!
”Det tror jeg også. Altså, jeg har ikke noget imod tilkøb. I Grundfos, hvor jeg er næstformand og Unimerco, hvor jeg er formand, køber vi tit. Men det er slet ikke vores hovedstrategi at vokse gennem tilkøb. Hovedstrategien er at vokse organisk, for det er den langsigtede bæredygtige strategi, som skaber fremragende virksomheder.”

Du har et bedårende begreb i din bog, virksomhedsanoreksi. Hvad er det?
”Det er det, der sker, når ledelsen fokuserer på at skabe kortsigtede økonomiske resultater ved at udpine organisationen. Dels ved at tvinge medarbejderne til at løbe hurtigere, end rimeligt er, dels ved at skære ting væk, som kan være af betydning for den langsigtede udvikling af foretagendet. Så får man nogle virksomheder, som bliver meget slanke, men som mister kraften til fortsat at udvikle sig – virksomhedsanoreksi!”

Hvornår sker det?
”F.eks. kan det ske, når en virksomhed bliver købt af kapitalfonde, som helt åbenlyst bart presser dem til at præstere helt vanvittigt store kortsigtede overskud for at betale renterne for de penge, virksomheden er købt for. Det kan let lede til virksomhedsanoreksi. Pointen er, at ledelsen får en agenda, som er frigjort fra det, virksomheden i virkeligheden laver, og det bliver mere vigtigt at købe virksomheder, sammenlægge virksomheder og lave alle mulige planer, end at gøre kunderne tilfredse.”

I dag bliver der brugt mange kræfter på at lave strategiplaner – hvad mener du om det?
”Det er godt, at nogen arbejder med strategi. Problemet er, at sådan nogle planer dels ofte er fuldstændigt urealistiske og rent drømmeri, dels er der ikke en tradition at inddrage medarbejderne i at forme fremtiden. Det er en meget stor fejl, for det giver for dårlige planer, og man får dem aldrig gennemført bagefter. Jeg er også meget kritisk overfor de ressourcer, virksomheder bruger på budgettering. Det er faktisk lykkes os i Unimerco, som trods alt er en virksomhed med 600 medarbejdere og 600 mio. i omsætning, at få afskaffet budgetteringen.”

Kan man det?
”Det går fint. Vi ved udmærket, hvad vi gerne vil lave. Vi har en retning og et ambitionsniveau, men det arbejde, det ville være, at prøve at regne sig frem til nøjagtig, hvor mange penge vi skal bruge på det – det, mener vi, slet ikke er besværet værd. Vi prøver bare i den konkrete situation at træffe de rigtige beslutninger, og det er meget mere sundt. Altså, det er jo rimelig tilfældigt, hvad man nu egentlig får skrevet i et budget.”

Hvad skal man så bruge de frigjorde de ressourcer til?
”Efter min mening så burde man bruge de kræfter på at finde nye måder at gøre tingene på. Hvis man har en forkert mental model, så skal man ikke bruge stadigt flere kræfter på at gøre det forkerte perfekt. Så skal man sætte sig tilbage til at sige: Er det egentlig det rigtige, vi gør?”

Hvad er det lige, en mental model er?
”Fagbevægelsen har f.eks. den mentale model, at den er en kamporganisation med medarbejderne på den ene side af fronten og virksomheden på den anden. Det er en grundlæggende forkert mental model, for hvis fagbevægelsen tilkæmper sig fem kr. mere i løn, men virksomheden så i øvrigt flytter til Kina – så er det altså ikke ret meget værd. Det forholder sig i øvrigt på samme måde med arbejdsgiverorganisationen.”

Skal du nu til at rejse rundt som en anden Michael Porter og udbrede budskabet i Kolind Kuren?
”Jeg vil gøre det i det omfang, jeg synes, det er sjovt og føler, jeg kan gøre en forskel med det. På fredag [i dag, red.]åbner jeg en blog – faktisk to, en på engelsk, som hedder ”thesecondcycle.com” og en der hedder ”kolindkuren.dk”. Her vil jeg diskutere med alle, der har lyst, hvad vi egentlig kan gøre ved de her forsteningsprocesser. Hvad kan vi gøre i ældresektoren? Hvad kan vi gøre i fagbevægelsen? Hvad kan gøre i de små og store virksomheder? Det er et meget grundlæggende problem. Det er ikke kun virksomheder, men også offentlige institutioner, partier og organisationer som bliver fanget i deres mentale model.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Ny trend: Essensen i min bog er, at man skal ikke lade sig forblinde. Det, man skal se på, er, hvordan vi skaffer virksomheder, som kan vokse organisk, altså ved egen kraft. Det er på lang sigt det bæredygtige. Det kan godt lyde umoderne, men jeg tror, det er den nye trend.

Spejder-topchef: Jeg er næstformand og skal næste år være formand i The world Scout Foundation, som har 28 mio. medlemmer og dem 5 mio. voksne ledere i 216 lande. Det er en stor chance for at lave noget, jeg synes er rigtig sjovt og værdifuldt.

Ulands-projekt: Min bror og jeg driver vores egne udviklingsprojekter i Mellemamerika. Vores seneste projekt er, at vi har bygget en ny bydel med 101 huse i Nicaragua, hvor vi vil lave et stor-skala integrationseksperiment. Vi tager 50 fattige familier og bringer dem op på et helt andet niveau ved at integrere dem med nogen, der er meget velhavende.

Fattigdomsbekæmper: Der er jo en grænse for hvor mange Porcher, man kan køre i. Man har brug for mening, og den bedste måde er gennem velgørenhed. Hvis jeg virkelig skal gøre en forskel, skal jeg sammen med min bror finde en måde, hvorpå man kunne tjene penge på at udrydde fattigdommen. Så kan høreapparaterne altså godt gå hjem og vugge.

Oticon-manden: ”Jeg har det dobbelt med altid at blive identificeret med Oticon. Jeg er stadigvæk meget stolt af, hvad både jeg og min efterfølger har skabt. Men jeg forlod faktisk virksomheden for otte år siden! Jeg håber, denne her bog kan give mig en ny platform.

“Spin kan bruges alle vegne”

Det lykkedes at lokke gratis råd ud af statsministerens tidligere spindoktor, Michael Kristiansen, over brunchen. Et godt et af slagsen: “Få altid tingene til at se mere besværlige ud, end de er.”

De seneste seks måneders Muhammed-krise må have været nogle af de mest udfordrende for statsministerens spindoktor – har du savnet dit gamle job?
”Nej! Jeg synes, jeg har haft mine store udfordringer der i fem år. Det er et job, der slider, og på et eller andet tidspunkt mister man den friskhed og evne til at være den udfordrende kraft, man bør være.”

Nu er du så spindoktor for erhvervslivet, først og fremmest Danske Bank, men kan spin overhovedet bruges her – er det ikke et spil på den korte bane?  
”Spin kan bruges alle vegne i nogle meget, meget konkrete situationer. Men det er helt ubrugeligt, hvis du ikke har en langsigtet strategi med. Det, jeg har arbejdet med de seneste fem år, og arbejder med nu, det er strategisk kommunikation. Spin er et enkelt lille ikke særlig interessant element i det.”

Men det er sådan et godt folkeligt udtryk!
”Jeg er ked af det, men jeg kommer nok til hele tiden at prikke hul på den der spinballon…Der findes nok ikke den erhvervsleder, som ikke har været på medietrænings- og krisehåndteringskursus, og det er alt sammen meget godt. Det er bare ikke det, det handler om. Den verden, jeg opererer i, det er der, hvor kommunikation har betydning for bundlinjen. For mig er kommunikation kun interessant, hvis den er relateret direkte til en forandring. De seneste fem år har det handlet om mandater, nu handler det om, hvad står der på bundlinjen.”

Hvor gode er erhvervslederne til at tænke i kommunikation?
”Nogle er relativt gode, men de færreste er super. Strategisk kommunikation er en særlig disciplin, som først langsomt er ved at vinde indpas – især i de større virksomheder.”

For at mildne din overgang fra politik til erhvervsliv har jeg forberedt nogle paralleller. Jes Søderberg, han kan sammenlignes med Anders Fogh: Han sidder solidt, men er i en fase nu, hvor han godt vil sikre sin og virksomhedens position.Hvad er så rådet fra den strategiske kommunikationsrådgiver?
”Jeg ved ikke, hvor du vil hen!”

Jeg vil derhen, hvor jeg får lidt gratis rådgivning – dét er noget læserne kan li’! Hvad skal Søderberg gøre – han er symbolet for virksomheden?
”Nej, det er han nemlig ikke endnu – symbolet er stadigvæk Mærsk. Vi kan godt blive enige om, at CEO’en betyder stadigt mere for den måde, man ser virksomheden på. At være CEO indebærer, at du er nødt til med din profil at tegne virksomheden. Jeg synes, det virker som om, det, der er hans store udfordring, er at begynde at bruge sin egen person. Det er han simpelthen nødt til, fordi han skal overtage efter en så stærk personlighed. Han kan ikke bare stå og være ufokuseret som person. Han er simpelthen nødt til at blive accepteret og forstået. Vi skal have det sådan, at når vi ser på ham, så siger vi: ”Ja, han kan godt løfte det!”

Det er ikke nok for os, at Mærsk har valgt ham?
”Nej, det er vi ude over. Det kan han ikke længere leve på. Nu står han helt på egne ben. Mærsk er en leder, som er blevet mytisk qua, at han har været svært tilgængelig. Det er i hvert fald en af grundene. Men Søderberg kan ikke være lige så usynlig.”

Spillereglerne er ændrede?
”Det er de! Mærsk succes har gjort, at det med at ”den, der lever skjult, lever godt”, har haft en enorm stærk placering i dansk erhvervsliv. Man møder den stadigvæk.”

Hvor klogt er det i dag?
”I dag dur den ikke. I hvert fald kun i meget få tilfælde. F.eks. Muhammed-krisen, hvor den gamle strategi viste sig at være korrekt for A. P. Møller – Mærsk. De har jo ikke fået så meget som en ridse i et skib!”

Mit næste eksempel er dansk erhvervslivs svar på Helle Thorning-Schmidt. Det kunne være Jørgen Lindegaard fra SAS, fordi ligesom hende så er han  og SAS en fast bestanddel af the establisment, men de flakker, kan ikke rigtigt finde vejen til kunderne!
”Jeg tror SAS først og fremmest er nødt til at forstå, at som forbrugere er vi i dag fuldstændig lige glade med, at der står SAS på maskinen. Altså, hvis de ikke kan flyve ordentligt og til nogle gode priser, så vælger vi bare noget andet. At regne med du får noget goodwill forærende, fordi du er skandinavisk og statsejet… Glem det!”

Hvad skal han så gøre?
”Levere et ordentligt produkt og genfinde stoltheden – også hos kunderne. Han skal levere nogle ydelser, der gør, at vi igen vil sige: ”Jeg vil hellere flyve med SAS, fordi det er lidt mit eget!” Stolthed er et enormt stærkt parameter, men man vinder den ikke tilbage ved at løfte pegefingeren og sige, husk I bør rejse med SAS. Han får det ikke forærende, og kan ikke længere tage overpris for kerneydelsen, bare fordi han har haft trofaste tilhængere.”

Ligesom Socialdemokratiet – det er da en god parallel!
”Ja, det passer meget godt sammen.”

Mit sidste eksempel er Jørgen Tandrup, chef for Skandinavisk Tobakskompagni. Han kunne være Pia Kjærsgaard, fordi hans firma på den ene side ikke er stueretn, men på den anden side er tålt af det pæne selskab, fordi han tjener penge!
”Du siger, at Pia Kjærsgaards ”produkt” er sammenligneligt med cigaretter?”

Ja, vi må være lidt friske, ellers bliver det her jo aldrig til noget, nogen gider læse!
”Den holder ikke. Pia Kjærsgaard er nødt til at gøre opmærksom på sig selv, fordi hun hele tiden skal have fornyet den alliance, hun forsøger at bygge op med sine vælgere. Mens der ingen tvivl er om, at det bliver stadigt sværere at sælge cigaretter og få god profil på det.”

Du giver op?
”Man må sætte sig realistiske mål. Bundlinjen, som kommunikationsstrategien handler om, må være at få lov at sælge cigaretter så længe som muligt, så ureguleret som muligt, og man må betragte sin strategiske kommunikationsindsats der ud fra. Mit umiddelbare skud fra hoften til Tandrup vil være: Hold dig i ro! Det er nok ikke ved at være meget synlige i det offentlige rum, at han skal have mulighed for at tjene de penge, han gerne vil.”

Så min Pia Kjærsgaard-parallel holdt ikke?
”Nu ikke så skuffet!”

Så prøver jeg med noget fra den virkelige medieverden: Fra en spindoktors synspunkt, hvad gik der så galt med TDC-salget?
”Vel egentlig det, at de postulerede, at noget, som var meget besværligt, ikke var det – at handlen ville gå glat igennem. Det er næsten altid bedre at postulere, at tingene er mere besværlige, end de er. Det er den filosofi, jeg altid arbejder ud fra. Hvis du er ved at have en succes i mål, så gælder det om at få det til at se ud som om, at dét her, det bliver virkelig, virkelig svært. Folk kan have lidt vanskeligt ved det, fordi det krænker deres forfængelighed, at de skal stille sig op og give udseende af, at de ikke er helt sikre på, at det går. Men det er enormt klogt at gøre det.”

Fordi succesen er så meget desto større, hvis noget svært lykkes?
”Netop! Generelt vil mit råd være, at man altid skal få tingene til at se mere besværlige ud, end de er.”

Brunch på sidespor

Kommentatorer: Noget af det, jeg har moret mig mest over sammen med Anders, er alle de kloge hoveder, der kommenterer politik i fjernsynet, for man ved bare, at de aner ikke, hvad de snakker om. Når man som jeg nu er ude af maskinen, mister man relativt hurtigt muligheden for at gennemskue, hvad der foregår.

Fri fugl: Jeg ville ikke fastansættes – det var vigtigt for mig at være min egen efter fem år i Statsministeriet. Selvom jeg havde et stort råderum der, så var jeg alligevel bundet op på et system og bundet op på Anders. Nu vil jeg være min egen.

Smid arrogancen: Der er altid risiko for, at erhvervsledere, som har meget magt, vil blive opfattet som hårde. Hvis de i det offentlige rum optræder, som de nogle gange er nødt til i direktionslokalerne, så vil de blive afkodet som værende arrogante og brutale. Det bedste råd er: Vær dig selv! Tag din personlighed med ud i det offentlige rum!

TV2-sagen: Lars Nørby Johansen var uklar og fik ikke lukket sagen om sit kandidatur til direktørposten i TV2. Og nu betaler han prisen. Han står tilbage med et lidt pjusket image. Og det er sådan lidt underligt, at mr. Corporate Governance kommer ud i det situation.

”Virkeligheden findes ikke!”

Man skal ikke lede efter, hvem der har ret i Muhammed-sagen, for det svar findes ikke, mener Nordeas topchef, Lars G. Nordström. Over en pinagtig champagneløs brunch fortæller han om at være en skrap chef; om at blive kaldt en overgangsløsning og om at nyde rollen som bankens ambassadør.

”Det er godt at få lidt brunch mellem hotelmorgenmaden, kaffen i banken og frokosten i Nationalbanken!”
Ja, det er lige, hvad du har brug for. Normalt ville jeg også invitere på champagne, men det har de ikke her…
”Har de ikke? Så må vi gå et andet sted hen!”
Ja, det er også for dårligt, for jeg ville skåle på dit rekordregnskab, men så har jeg i stedet bestilt noget ærkesvensk økologisk lingonsaft [tyttebærsaft, red.]!
”Det går også bra. Det er nu en myte, at svenskerne drikker lingonsaft – jeg tror faktisk ikke, jeg har fået det før… jeg synes, det smager som om, det egner sig til drinks – lidt vodka i ville være godt.”

Som en svensk udgave af en Cosmopolitan?
”Ja. Nu hvor jeg tænker over det, er Lingon og vodka faktisk en drink i Sverige og Finland. Den hedder en  vargtass – ulvefod.”

Så den cocktail, vi lige har fundet på, findes allerede! Nå, men tilbage til årsregnskabet. Da du blev topchef, valgte du ”focus, speed og performance” som nøgleord – er det det, der har givet et overskud på 22,7 mia. kr.?
”For en del er det. Hvis man bestemmer sig for, hvad man skal gøre, bestemmer man sig dermed også for, hvad man ikke skal gøre. Hvis man formår at holde det, der er mindre vigtigt borte, så bliver det bedre – det er fokus.”

Nu har du haft tre et halvt år til at implementere focus, speed og performance – hvad har været svært?
”Ligefrem svært… der er ting, der har taget længere tid, end jeg havde troet. Blandt andet at få folk til at indse, at det her er vigtigt. I begyndelsen blev meget af det, jeg sagde, jeg ville gøre, mødt med sådan et uopmærksomt ja ja!”

Hvad gjorde du for at insistere?
”Jeg blev ved med at sige: This is not good enough! Man skal ikke tøve med at være kritisk og sige: Det her gør du godt – det her gør du ikke godt. Det er der forskellige reaktioner på. Mange forsøger at skubbe det fra sig med et, ”Det er unfair – jeg har prøvet at gøre det så godt, jeg kunne.” Så siger jeg: Det betvivler jeg ikke, men vi kan ikke være tilfredse med resultatet!”

Århh har du været barsk!
”Ja – især i Danmark. Her syntes man, jeg var for negativ, mens man i Finland syntes, det var godt, at nogen finaly sagde de her ting.”

Skulle medarbejderne lige finde ud af, om ham der Lars G. mente det eller det bare var ord?
”Ja, og der er en tendens hos chefer til at sige: ”Medarbejderne er dygtige til at sælge”, eller ”filialerne er dårlige til at holde omkostningerne nede”. Altså generalisere. Men med 30.000 individer ansat og 1000 filialer, så er spændvidden ret stor mellem de bedste og de værste. Så hvis jeg siger, vi må blive bedre til at holde omkostningerne nede, gør jeg en stor fejl som leder. Fordi blandt filialcheferne findes der nogen, som er vældigt dygtige til at holde omkostningerne nede, og nogle som er vældigt dårlige. En god leder må have energi til at tale individuelt med mennesker. Jo mere individuel og personlig du bliver, jo mere interessant synes mennesker, det er, det du snakker om. Det er enkel amatørpsykologi. ”

Sig mig engang, hvordan ser Muhammed-debatten ud set fra Stockholm?
”Jeg er ikke sikker på, jeg har et Stockholmsperspektiv på det, men når man kigger på det udefra, er det svært at forstå, at det har fået så enorme proportioner. Det er næsten et uløseligt problem, og det bedste, man kan gøre, er at sige: Ok, vi har forskellig syn på det, lad os konstatere det, vise respekt for hinanden og forsøge at køle ned, inden det går aldeles ad helvede til.”

Men det er jo netop gået ad helvede til!
”Det er fordi, der er en uforsonlighed og en principfasthed på begge sider, som har drevet det her til et punkt, hvor man føler, man ikke kan mødes. Jeg har efterhånden lært, at der findes ikke rigtigt og forkert. Der findes forskellige opfattelser, filosofier, religioner og hvad du vil. Det, man ikke skal gøre, er at sige; at eftersom jeg har denne her opfattelse, så har de andre en forkert opfattelse; de er a bit strange, og de ændrer sig nok engang, når de bliver lige så kloge som mig. Det er klart, det ikke er sådan.”

Så man skal ikke lede efter, hvem der har ret?
”Nej – for det finder du aldrig svaret på. Der var en filosof – jeg har glemt hvem – der sagde: ”Virkeligheden findes ikke!”

Nu bliver det dybt!
”Jamen du ser det fra din side, jeg fra min, men den objektive virkelighed findes ikke, for hvem skulle definere den? Det er en halsbrækkende parallel, og eftersom vi ikke har fået noget champagne, så kan den måske ikke udvikles længere…”

Lige siden du blev koncernchef har man gættet på, hvornår du gik af, og hvem der bliver din afløser – hvordan er det?
”Nu er jeg på mit fjerde år, og ingen har været CEO i Nordea så længe tidligere. Og min bestyrelsesformand har sagt: ”Hvis det her er en overgangsløsning, så vil vi kun arbejde med overgangsløsninger fremover, så godt som det går.” Så jeg er ganske afslappet overfor det.”

Men der kan ikke skrives en artikel om dig, uden det bliver nævnt – er det ikke irriterende?
”Jovist – men det er især irriterende for mine omgivelser. I svensk presse florerer den myte, at man har spurgt Annika Falkengren [nu topchef i SEB, red.], om hun ville være min afløser, og hun skulle have takket nej. Til pressen har hun sagt: ”No comments!” Det er irriterende for mine lederkolleger, der kan tænke, at de er ikke gode nok, siden man har spurgt hende.”

No comments er vel heller ikke det klareste dementi!
”Just det! Jeg har også sagt til hende, at næste gang hun bliver spurgt, skal hun sige det, som det er. Ellers gør jeg det, for sandheden er, at hun er aldrig blevet spurgt. Jeg er den, der er mindst berørt, men jeg er irriteret over, at det fortsætter, for det giver uro i mit team og i lederlaget under.”

Du havde aldrig drømt om at blive koncernchef – hvad har været det bedste ved det for dig personligt?
”Det er, at jeg er kommet op på en platform, hvor jeg har vældig interessante kontakter og diskussioner – jeg møder nordiske og internationale virksomhedsledere, politikere og topjournalister som du…”

Arhhh!
”Jeg mener det! Journalister skriver selvfølgelig, hvad de vil, men de spørgsmål, jeg får, kan være vældigt interessante og giver mig helt andre indfaldsvinkler på tingene – det er en ekstra personlig dimension i jobbet.”

Visitkortet giver adgang til noget?
”Ja, og der mener jeg ikke adgang til status – det gør det også – men adgang til interessante oplevelser, samtaler og diskussioner. Jeg påskønner møder med mennesker mere nu, end jeg har gjort tidligere. Virksomhedsledere bliver stadigt mere ambassadører, udviklingsministre og sceneartister, og tidligere har man sagt om mig, at jeg ikke var særlig god til eller interesseret i de dele, og man havde formodentlig ret. Men jeg er blevet bedre og meget mere interesseret.”

Hvordan kan det være?
”Tja, jeg har vel udviklet mig!”

Brunch på sidespor:

Kundetab: Der findes ikke dårlige kunder. Der findes kunder, det ikke er lykkes os at gøre rigtig forretning med. Så er det en trøst, at vi har vundet kunder, som vi har større forretninger med. Det kan være ok, at vi har tabt 200.000 kunder, så længe vores tal er blevet bedre og kundetilfredsheden øget.

Detaljer tæller: Hovmesteren på Vikingline, som jeg er i bestyrelsen for, fortalte mig, at man var begyndt at skære laksen lige i stedet for skråt, fordi kunderne bedre kan lide det. Den fortæller jeg i Nordea, når folk siger, at nu har vi gjort det meste. Man kan altid forbedre detaljerne, og skære ”laksen” på en anden måde.

Löhötä: Löhötä [ekstrem lediggang] indgår i min planlægning. Det er det, jeg laver i mit sommerhus, og f.eks. i går, da jeg ventede halvanden time i Charles de Gaulle-lufthavnen. Da læste jeg ingenting, lavede ingenting, sad bare og tænkte helt usystematisk.

Prisgrib: Gebyr – hvorfor siger man ikke pris? Altså, hvad er gebyret på den her kaffe? Det handler jo om en pris for en præstation, banken yder. Bare det at kalde det gebyr viser jo, at mindsettet er forkert. Det ligger nærmest i ordet, at det er en strafafgift og ikke en pris for en vare.”