”Først i 2001 kom forbrugeren på vores dagsorden…”

Indtil fusionen med svenske Arla i 2001 havde den danske mejerikoncern kørt efter en vision helt tilbage fra 1970. ”Al mælk i én junge” hed den, og det handlede kun om at blive større. Det er nok en del af forklaringen på forbrugernes kølige forhold til Arla, fortæller Peder Tuborgh, der snart har et års topchef-jubilæum.

Du er direktør i et andelsselskab, og det er en næsten en anakronisme – hvad karakteriserer det?
”At der er en utrolig sammenhængskraft mellem ejerkredsen, medarbejderne og virksomheden. Vi er et demokrati i den forstand, at vores bestyrelser bliver valgt helt klassisk, ligesom i et politisk parti, op gennem kredse og regioner.”

Det lyder ekstremt ineffektivt!
”Tværtimod. Det er heldigvis landmænd, vi har med at gøre. De er meget krævende i forhold til, at der bliver leveret resultater. Vi laver næsten fuldt regnskab hver fjerde uge, hvor alt bliver gjort op i mælkepris. Vi har ikke en aktiekurs, der kører op og ned på tro, håb, kærlighed og gode resultater i forening. Den verden her, den er meget anderledes og meget konkret.”

Du har haft hele din karriere i det – ville du overhovedet kunne fungere i en børsnoteret virksomhed?
”Det vil jeg tro.”

Jeg ville jo synes, det var så sjovt, hvis du blev øl-direktør!
”Det er der mange, der har sagt. Men nu satser man jo på Carlsberg, og så er der ikke noget ved at have en Tuborgh som direktør!”

Da du blev topchef for knap et år siden, var den store opgave at rydde op i imageproblemerne efter Hirtshals-sagen, men det kom til at drukne i Muhammed-sagen!
”Ja, og det var nogle psykedeliske uger. Vi lavede et forlig med Hirtshals Andelsmejeri, og ugen efter startede boykotten i Mellemøsten. Det var noget af en følelsesmæssig rollercoaster. De to ting er aldeles uforbundne, men de giver begge nogle imagemæssige påvirkninger, som egentlig ikke har ret meget at gøre med det at drive en forretning.”

Det viser vel, at vi lever i en tid, hvor det kan ikke nytte noget at sige, at man er virksomhedsleder og derfor ikke er politisk!
”Det kommer an på, hvad du mener med politisk. Man kan ikke slippe af sted med ikke at have en holdning, men derfra og til at deltage i den reelle politiske debat er der langt. Man må ikke kompromittere sine egne værdier – det er vigtigt, og det har vi heller ikke gjort.”

Men i Mellemøsten vandt pengene jo over principperne!
”Penge var en del af det, ja. Men det er også sådan, at det marked har meget stor økonomisk impact på den mælkepris, som vores landmand reelt modtager.”

Du kunne vel have valgt at opgive det marked og finde et andet!
”Lad os så sige, at vi var blevet enige om at trække os ud og finde et andet marked – der er Kina et godt bud, for vi er i gang der ude. Hvad sker der så, når vi om fire-fem-seks år har investeret 5-10 mia. kroner, har 1.000-2.000 ansatte, har engageret os, forpligtet os, og det er blevet en integreret del af vores virksomhed. Hvad sker der så, hvis der kommer en debat om menneskerettigheder og manglende demokrati? Skal vi så lukke der? Jeg er enig i, at man som virksomhedsleder skal håndtere ikke bare forretningen, men også have en holdning til sin ageren. Men hvis den holdning skal være enten sort eller hvid, så kan jeg nævne dig mange steder, man ikke drive virksomhed. Kan man så handle med USA, som har Guantanamo, og som er det land, der slår flest ihjel på dødsgangen?”

Har du fundet nogle svar på, hvordan man skal forholde sig til det?
”I hvert fald bruger vi meget energi på at finde ud af, hvad det er for et sæt af kerneværdier, som kitter det her selskab sammen, uanset om vi kommer fra den danske, den svenske, engelske eller mellemøstlige del. Hvad er det for et fælles ståsted, og hvad er det, der så – uanset hvad – aldrig kan kompromitteres?”

Og hvad er det så?
”Det er f.eks. respekt for medarbejdere og forbrugere uanset oprindelse, religion og kultur.”

Men forstås det på samme måde i alle lande og alle kulturer?
”Nej, man forstår det heldigvis forskelligt. Man forstår det med udgangspunkt i, der hvor man kommer fra, og det er der ikke noget galt i. Vi taler om mangfoldighedsledelse i denne her sammenhæng. Det handler om at få folk til at fungere i sammen og respektere hinanden. I virkeligheden er det meget fornuftigt, fordi det er jo det, der driver forretningen frem; det, der gør det muligt at handle med hinanden. Vi missionerer ikke. De dage er ovre, hvor man som virksomhed eller som land for den sags skyld kan agere imperialistisk. Vores udgangspunkt er det skandinaviske. Men en virksomhed vil ikke kunne agere i ret mange lande, hvis man alene skal holde sig ind til en meget snæver – i det her tilfælde – meget dansk fortolkning af værdierne.”

Betyder den holdning ikke, at I, som en kronikør skrev for nylig, har en profil som en slatten skoleost?
”Det så jeg godt! Det sjove er, at når du kommer til Japan, er det, du kalder en slatten skoleost, jo er en særlig dansk specialitet!”

Nu er I på vej ind i Kina – hvordan har det skandinaviske udgangspunkt det der?
”Helt aktuelt drøfter vi i Kina meget begrebet fødevaresikkerhed. Forstået på den måde, at man tager ansvaret for mælken fra gården, hele vejen igennem systemet og ind på mejeriet. Det er naturligt for os som andelsselskab i Danmark, men det er det så ikke i Kina. Vi mener ikke, vi kan have et kvalitetsprogram for mejeriet, hvis ikke vi også har det for landmanden. Det har været en kamp, der har været lige ved at ødelægge muligheden for at få etableret selskabet, for vores partner i Kina syntes, det var for dyrt.”

Både Hirtshals-sagen og Muhammed-sagen viste, at I ikke var særligt elskede af jeres kunder – har I forsømt at være elskelige?
”Hvis du går tilbage i 1990’erne, så er det faktisk rigtigt. Det gælder ikke kun de to sager. Vi havde en vision fra 1970, hvor selskabet blev dannet, der hed ”al mælk i én junge!” Det handlede om at få landmænd til at gå sammen og blive stærke. Det kulminerede reelt da MD og Kløver Mælk i 1998 fusionerede. Der var meget fuld-kraft-frem over ”al mælk i én junge!”, men den levnede ikke plads til ret meget andet, f.eks. til at forholde sig til det marked, man er i, og til forbrugerne. Det var et drive, der gik indefra og ud.”

Men det virkede?
”Ja, vi voksede stærkt. Det var først, da vi fusionerede med svenske Arla, der har en lang tradition for at være i pagt med sine forbrugere, at den slags kom på vores dagsorden. Det var en ret speciel øvelse for os at skrive forbrugeren ind i centrum af vores mission, hvor landmanden hidtil havde stået.”

Så det er først for nylig forbrugerne er kommet ind i billedet?
”Ja, på det niveau er det præcis i 2001. Jeg er nu ikke sikker på, at en stor virksomhed som vores med så store markedsandele på noget tidspunkt ligefrem kan blive elsket af forbrugerne, men at leve i en pagt med hinanden – det er en opnåelig ambition for os, men der skal arbejdes for det.”

Fordi I har negligeret det i så mange år?
”Præcis ja. Da MD og Kløver fusionerede, besluttede vi, at det sidste, man måtte sige om os, det var, at vi ikke var innovative. Så siden 1998 har vi bragt 40 nye produkter på markedet hvert eneste år. Det, vi blandt andet har negligeret, er at kommunikere det ud. Vi har haft – og jeg har selv været en del af det – en meget professionel tilgang til det at producere mejeriprodukter. Det har været vores største styrke, men også vores største svaghed. Du kan jo blive så professionel i alt, hvad du gør, at du mister empatien.”

Har du læst Lars Kolinds nye bog?
”Nej, jeg har læst lidt om den i aviserne – det er noget med virksomheder, der bliver indhentet af deres egen selvtilfredshed, ikke?”

Netop – og et af faresignalerne er, hvis man bruger begrebet cashcow, og Arla har jo ikke andet!
”Hvad behager? Cashcows? Den var god! Men det får du ikke en landmand til at skrive under på. Han synes slet ikke, det er cashcows, han har, når en liter mælk er blevet billigere end frimærket til et postkort.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Svagheden: Jeg kan være vældig temperamentsfuld, og det kan være en svaghed især i den stilling, jeg har nu. Engang imellem skal man skære igennem, men man skal passe på, at det ikke bliver en stil, for det er en bestemt type af mennesker, som godt kan lide at være omkring sådan en type en leder.

Hademail: Jeg sover godt om natten, for jeg mener selv, at vi har gjort det rigtige. Når jeg modtager de styggeste, grimmeste e-mails eller SMS-beskeder om, at jeg er en led mand, der bør rejse væk herfra og kysse fødderne på nogen, der går med sandaler, så må jeg bare konstatere, hvor svær kommunikation dog er!

Kampen om freden: Vi har måtte erkende, at det her med at vinde freden, det er mindst lige så svært som at vinde krigen. Det var barsk, da MD og Klöver kæmpede om markedet for snart ti år siden, men den efterfølgende proces at vinde freden og forbrugernes tillid er i virkeligheden meget mere avanceret.

Fortrydelsen: Hvis der er noget, jeg har fortrudt, så er det, at vi ikke havde en større eftertænksomhed omkring den halvanden linje i vores annonce i Mellemøsten, som har virket stødende på mange i Danmark.

Hanne Sindbæk

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *