”Bruger man begrebet cashcow, er det et sikkert udtryk for, at der er noget galt…”

Lars Kolind

Virksomheder, der har haft stor succes, kommer let til at lide af virksomhedsanoreksi. Men der er håb forude, for nu kommer –  Kolind kuren! Begreber som cashcow og tilkøb er nogle af symptomerne, fortæller Lars Kolind.

At blive bedt om at udgive en bog på Wharton Schools forlag – det må svare til, at en dansk rocksanger bliver inviteret til at optræde i Carnegie Hall!
”Helt så godt var det nu heller ikke. Den rigtige historie er, at jeg har været på Wharton en del gange, og på et tidspunkt fortalte jeg folk der, at jeg tumlede med at lave en model for, hvordan store virksomheder kunne undgå den forsteningsproces, der nærmest virker som en naturlov. Det, syntes de, var så interessant, at de spurgte, om jeg ikke ville skrive en bog om det. Oticon-historien er case på Harvard og alle mulige andre steder. Jeg tror, over 100.000 studerende har været igennem den case. Og det er en fantastisk case – den ultimative case, men det er trods alt kun en case, og folk har faktisk svært ved at oversætte den til deres egen virksomheds situation.”

Var det i virkeligheden det, du ville, at oversætte den?
”Det kan man sige. Mit sigte har været at nyttiggøre den erfaring, jeg har fra Oticon, men også andre steder, så den gør en større forskel. Jeg har brugt fem år på at drive venturevirksomhed og har vist, jeg kunne. Jeg kommer til at tjene pænt på det, men jeg erkendte, at min tid var brugt bedre ved at prøve at knække den kode, der kan få store virksomheder ud af dødsspiralen.”

Er det fordi, du er sådan lidt samfundsagtig?
”Ja, det tror jeg nok. Altså jeg elsker da at tjene penge, men det er ikke økonomien, der er afgørende for mig.”

Du skriver, succes er roden til fiasko i en virksomhed. Hvordan kan det være – hvis man har genereret noget overskud, så har man jo alle muligheder?
”Så bliver man selvfed, og man udvikler en helt anden agenda. Man bliver så glad for sin virksomhedsmodel, at man udvikler en blind virksomhed, der slet ikke kan se, at det er helt off, det den gør. Det virker næsten som om, der skal en total krise til, for at man kan besinde sig og komme tilbage til det fundamentale. Og det er altså et kæmpeværditab for vores samfund, at det er sådan. Jeg gør i bogen meget ud af at beskrive, hvordan den ”sygdom” opstår og give nogle praktiske værktøjer, så kan man gøre noget ved det og undgå det kæmpemæssige værditab.”

Så man kan tage det i opløbet?
”Lige præcis.”

Hvem er det herhjemme, der er gået i stå?
”Det vil jeg helst være fri for at sige noget om – jeg vil ikke hænge nogen ud.”

Ja, du er jo sådan en pæn mand, men jeg vil have navne! Kunne det f.eks. være Carlsberg?
”You said it! Det er måske nok en af dem, der kunne få glæde af noget af det her.”

Hvad er tre sikre tegn på, at en virksomhed er gået i stå?
”Man kan simpelthen bruge værktøjerne i min bog til at beregne sort på hvidt, hvor galt det står til. Hvis jeg skal svare i overskriftsform, så vil jeg først kigge på, hvor stor er den organiske vækst har været de seneste tre år. Hvis den er under 7-10 pct., så er der noget galt. Det andet, jeg vil kigge på, er, om man bruger begrebet cashcow. Det er et meget, meget sikkert udtryk for, at der er noget galt. Så lever man af den, mens man bruger pengene andre steder. For det tredje vil jeg se på, om tilkøb indgår som en afgørende del af strategien.”

Orv, nu sidder der mange derude og føler sig ramt!
”Det tror jeg også. Altså, jeg har ikke noget imod tilkøb. I Grundfos, hvor jeg er næstformand og Unimerco, hvor jeg er formand, køber vi tit. Men det er slet ikke vores hovedstrategi at vokse gennem tilkøb. Hovedstrategien er at vokse organisk, for det er den langsigtede bæredygtige strategi, som skaber fremragende virksomheder.”

Du har et bedårende begreb i din bog, virksomhedsanoreksi. Hvad er det?
”Det er det, der sker, når ledelsen fokuserer på at skabe kortsigtede økonomiske resultater ved at udpine organisationen. Dels ved at tvinge medarbejderne til at løbe hurtigere, end rimeligt er, dels ved at skære ting væk, som kan være af betydning for den langsigtede udvikling af foretagendet. Så får man nogle virksomheder, som bliver meget slanke, men som mister kraften til fortsat at udvikle sig – virksomhedsanoreksi!”

Hvornår sker det?
”F.eks. kan det ske, når en virksomhed bliver købt af kapitalfonde, som helt åbenlyst bart presser dem til at præstere helt vanvittigt store kortsigtede overskud for at betale renterne for de penge, virksomheden er købt for. Det kan let lede til virksomhedsanoreksi. Pointen er, at ledelsen får en agenda, som er frigjort fra det, virksomheden i virkeligheden laver, og det bliver mere vigtigt at købe virksomheder, sammenlægge virksomheder og lave alle mulige planer, end at gøre kunderne tilfredse.”

I dag bliver der brugt mange kræfter på at lave strategiplaner – hvad mener du om det?
”Det er godt, at nogen arbejder med strategi. Problemet er, at sådan nogle planer dels ofte er fuldstændigt urealistiske og rent drømmeri, dels er der ikke en tradition at inddrage medarbejderne i at forme fremtiden. Det er en meget stor fejl, for det giver for dårlige planer, og man får dem aldrig gennemført bagefter. Jeg er også meget kritisk overfor de ressourcer, virksomheder bruger på budgettering. Det er faktisk lykkes os i Unimerco, som trods alt er en virksomhed med 600 medarbejdere og 600 mio. i omsætning, at få afskaffet budgetteringen.”

Kan man det?
”Det går fint. Vi ved udmærket, hvad vi gerne vil lave. Vi har en retning og et ambitionsniveau, men det arbejde, det ville være, at prøve at regne sig frem til nøjagtig, hvor mange penge vi skal bruge på det – det, mener vi, slet ikke er besværet værd. Vi prøver bare i den konkrete situation at træffe de rigtige beslutninger, og det er meget mere sundt. Altså, det er jo rimelig tilfældigt, hvad man nu egentlig får skrevet i et budget.”

Hvad skal man så bruge de frigjorde de ressourcer til?
”Efter min mening så burde man bruge de kræfter på at finde nye måder at gøre tingene på. Hvis man har en forkert mental model, så skal man ikke bruge stadigt flere kræfter på at gøre det forkerte perfekt. Så skal man sætte sig tilbage til at sige: Er det egentlig det rigtige, vi gør?”

Hvad er det lige, en mental model er?
”Fagbevægelsen har f.eks. den mentale model, at den er en kamporganisation med medarbejderne på den ene side af fronten og virksomheden på den anden. Det er en grundlæggende forkert mental model, for hvis fagbevægelsen tilkæmper sig fem kr. mere i løn, men virksomheden så i øvrigt flytter til Kina – så er det altså ikke ret meget værd. Det forholder sig i øvrigt på samme måde med arbejdsgiverorganisationen.”

Skal du nu til at rejse rundt som en anden Michael Porter og udbrede budskabet i Kolind Kuren?
”Jeg vil gøre det i det omfang, jeg synes, det er sjovt og føler, jeg kan gøre en forskel med det. På fredag [i dag, red.]åbner jeg en blog – faktisk to, en på engelsk, som hedder ”thesecondcycle.com” og en der hedder ”kolindkuren.dk”. Her vil jeg diskutere med alle, der har lyst, hvad vi egentlig kan gøre ved de her forsteningsprocesser. Hvad kan vi gøre i ældresektoren? Hvad kan vi gøre i fagbevægelsen? Hvad kan gøre i de små og store virksomheder? Det er et meget grundlæggende problem. Det er ikke kun virksomheder, men også offentlige institutioner, partier og organisationer som bliver fanget i deres mentale model.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Ny trend: Essensen i min bog er, at man skal ikke lade sig forblinde. Det, man skal se på, er, hvordan vi skaffer virksomheder, som kan vokse organisk, altså ved egen kraft. Det er på lang sigt det bæredygtige. Det kan godt lyde umoderne, men jeg tror, det er den nye trend.

Spejder-topchef: Jeg er næstformand og skal næste år være formand i The world Scout Foundation, som har 28 mio. medlemmer og dem 5 mio. voksne ledere i 216 lande. Det er en stor chance for at lave noget, jeg synes er rigtig sjovt og værdifuldt.

Ulands-projekt: Min bror og jeg driver vores egne udviklingsprojekter i Mellemamerika. Vores seneste projekt er, at vi har bygget en ny bydel med 101 huse i Nicaragua, hvor vi vil lave et stor-skala integrationseksperiment. Vi tager 50 fattige familier og bringer dem op på et helt andet niveau ved at integrere dem med nogen, der er meget velhavende.

Fattigdomsbekæmper: Der er jo en grænse for hvor mange Porcher, man kan køre i. Man har brug for mening, og den bedste måde er gennem velgørenhed. Hvis jeg virkelig skal gøre en forskel, skal jeg sammen med min bror finde en måde, hvorpå man kunne tjene penge på at udrydde fattigdommen. Så kan høreapparaterne altså godt gå hjem og vugge.

Oticon-manden: ”Jeg har det dobbelt med altid at blive identificeret med Oticon. Jeg er stadigvæk meget stolt af, hvad både jeg og min efterfølger har skabt. Men jeg forlod faktisk virksomheden for otte år siden! Jeg håber, denne her bog kan give mig en ny platform.

Hanne Sindbæk

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *