Er Danske Banks chefrotation god selskabsledelse?

Jeg tror, Eivind Kolding er en pæn mand. Og en dygtig mand. Bare lige for at slå det fast. Men er jeg virkelig den eneste, der sidder med hævede øjenbryn efter den stoleleg, der roterede ham ind fra formandsposten i Danske Bank til jobbet som øverste direktør?

I mandags takkede Peter Straarup af efter 14 år i spidsen for banken. Ti gode år fulgt af fire virkeligt turbulente år, der har givet ret mange ridser i det ellers så polerede image.

Han købte to irske banker i 2005. Dengang syntes man, det var vældig dynamisk. Faktisk havde der længe været kritik af Danske Banks alt for forsigtige ekspansionsstrategi. Så det var da på tide, de kom med på opkøbsvognen. Irland havde den mest boomende økonomi i Europa og blev kaldt den keltiske tiger. ”Med købet af to irske banker stiger Danske Bank på en vækstraket, der de seneste år er steget med tocifrede procenter,” skrev Børsen begejstret.

Men den irske økonomi kollapsede totalt efter finanskrisen, og nu var bankerne pludseligt en kæmpe byrde, der kostede Danske Banks aktionærer milliarder. Samtidig krakkede Lehman Brothers, som banken havde en halv milliard til gode hos, og det viste sig, at Stein Bagger havde haft held til at snyde banken for flere hundrede millioner kroner. Alt i alt betød det, at Danske Bank stod allerforrest i køen, da staten delte Bankpakke 1 ud. Der er dem, der mener, at bankpakken faktisk var skabt til Danske Bank, som ligefrem ville være gået konkurs uden.

Det skal jeg ikke kloge i. Men det er vel åbenlyst, at Danske Bank i en årrække har været ekstremt presset. Og det er oftest i ekstremt pressede situationer, at man gør mindre pæne ting. Igen – jeg siger ikke, at man har gjort mindre pæne ting i Danske Bank. Men hvis man skulle have gjort det, kommer det da i hvert fald aldrig frem i lyset, når man roterer den ansvarlige formand hen i direktørstolen. Han har jo været medvidende om alt.

Eivind Kolding har siddet i bestyrelsen siden 2001, været næstformand siden 2003 og formand siden marts sidste år, så han bærer sin del af ansvaret for dispositionerne i banken. Derfor er det sandsynligvis sådan, at hvad der måtte være fejet ind under de ægte tæpper på direktionsgangen – det får nu lov at blive der, for enhver anklage mod den tidligere ledelse vil også være en anklage mod Eivind Kolding selv.

Mine øjenbryn formede allerede to store spørgsmålstegn, dengang Eivind Kolding meddelte, at han kandiderede til direktørjobbet. Det havde han ellers tidligere afvist, men som næstformand Ole Andersen siden forklarede: ”På et tidspunkt har vi en diskussion i bestyrelsen uden Eivinds tilstedeværelse, hvor vi beslutter at tage en snak med ham om at lade sig stille op som kandidat.”

Altså bestyrelsen har diskussioner uden formandens tilstedeværelse! Vi lader billedet stå et øjeblik… Herefter får Ole Andersen Eivind Kolding overtalt til at kandidere, og det er da helt sikkert en 100 % uselvisk handling. Ingen kan vel forestille sig Ole Andersen skele til den prestigefyldte formandsstol, der ville blive ledig, hvis Kolding-som-direktør-missionen lykkedes.

Eller hvad?

Som kandidat måtte Eivind Kolding naturligvis trække sig som formand for nomineringsudvalget, for han kunne trods alt ikke ansætte sig selv. Bestyrelsesformanden smed altså en bestyrelsesformands allervigtigste opgave fra sig, nemlig at sørge for at virksomheden får den helt rigtige direktør! Den dag Eivind Kolding som formand for alvor skulle træde i karakter, trådte han i stedet ud af rummet.

Nu har Eivind Kolding så overtaget Peter Straarups stol, mens Ole Andersen er roteret fra næstformandsop i formandsstolen. Man mangler lige at rotere Peter Straarup ind i bestyrelsen, så vil den indspiste ring være sluttet.

Så er det, man savner at høre fra nogle corporate governance fortalere. I det mindste burde der vel lyde et lille diskret hm hm… Man skulle tro, at sagen var betydningsfuld nok til, at formanden for Komitéen til god Selskabsledelse kom på banen. Men det er måske for meget forlangt, at hun skulle forholde sig kritisk til Danske Bank. Hun har trods alt siddet i bankens bestyrelse i 15 år.

 

©Hanne Sindbæk

Gid man ku’ klone Ulrik Garde Due

Kunne man klone Georg Jensens topchef, Ulrik Garde-Due, ville det være en stor gevinst for dansk eksport. Det er hans skyld, at man igen kan bruge ordet kunstindustri uden hverken ærbødighed for det kunstneriske eller flovhed, fordi det er en taberbranche. Han har fundet formlen, der har trukket virksomheden væk fra de røde tal, og bevist man kan tjene penge på design uden at gå på kompromis med integritet og kvalitet. Se blot på Grape-ringen.

Kunstindustri. I 1980erne og 1990erne lagde man mest vægt på ordet KUNST. Det betød en vis ærefrygt, så ledelsen fyldte hellere lagrene end indrømmede overfor de følsomme kreatører, at “værkerne” ikke solgte. Da Axcel købte Royal Scandinavia af Carlsberg i 2001, var der lagervarer for 1,7 mia. kr. – heraf var der for 350 mio. kr. Georg Jensen-varer.

Med kapitalfondens indtog kom 10 år med vægten lagt på ordet INDUSTRI. Den kunstneriske fims blev luftet ud, for nu skulle der industrialiseres. Produktionen med de dybe rødder i den danske muld blev kastet rundt og ud i verden, for det kunne da være fløjtende lige meget hvor og af hvem, de ærkedanske produkter blev lavet. Kapitalfonde forstår sig ikke på kultur. De forstår sig på regneark, finansiering, managemt og udviklingsplaner. Derfor blev produktudvikling en by i Thailand. Når noget nyt skulle på markedet – og det skal det hele tiden i den branche – så lavede man noget, der var mere af det, som solgte godt sidste år og spicede det lidt op. Hos Georg Jensen blev det til et par år, hvor man mudrede alle de gamle smykker og ure til med diamanter. Det havde jeg en holmgang med den daværende direktør om. Han sagde, at nu skulle Georg Jensen være et alternativ til Tiffany og Cartier. Se det er noget, en kapitalfond kan forstå. Tiffany f.eks. havde en omsætning på tre mia. dollar i 2010.

Kunder ved sjældent, hvad de vil have, men de ved, hvad de ikke vil have. Og de ville bestemt ikke have Georg Jensen pimpet op med diamanter. Ganske vist havde man vænnet sig til røde tal, men underskuddet kom helt ned på 42 mio. kr. og noget måtte gøres. Axcel fyrede direktøren og hyrede en ny. Og jeg skrev en ublu hvad-sagde-jeg-klumme.

Hørte jeg nogen hviske forlegent: Hvem er denne Ulrik Garde Due? Jamen for hulan da! Kom lige ind i kampen! Ulrik Garde Due er manden, der har gjort det umulige og genrejst Georg Jensen til fordums storhed og fremtids vækst. Han har samlet ordene KUNST og INDUSTRI, der stod og råbte ad hinanden i det harmoniske og profitable ord, kunstindustri.

Det ikoniske produkt. Og hvordan har han så gjort det? Hmmm… Jeg kan bedst forklare det ved at pege på genistregen Grape-ringen. Jeg så den selv første gang i december 2010, en måned efter den var blevet lanceret i fire Georg Jensen butikker ude i verden, og jeg var med det samme ét stort JA – Sådan! Den ramte I lige i r…., som man siger på fransk. Det var 100 procent Georg Jensen classic og 100 procent topmoderne. Den reaktion var jeg ikke ene om. Der var optimistisk produceret 1000 ringe, og sendt ud til de fire butikker. De var udsolgt på halvanden måned. Grape-ringen blev omgående og er stadig et must-have blandt modefolk og trendsættere. Det er der ingen Georg Jensen-direktører i nyere tid, der har troet på et sølvsmykke kunne opnå. Grape-ringen og -seriens fødsel er resultat af af lang tids søgen og arbejde med at udvikle “det ikoniske produkt”. Den ting, der kunne stå som essensen af Georg Jensen 20 år frem i tiden.

Rummeligheden. “Ok, så han har ramt rigtigt én gang – et lykketræf kan alle jo komme ud for,” tænker nogen måske her. Men sådan forholder det sig ikke. Siden Ulrik Garde Dues ansættelse er der ikke kommet en eneste svipser fra Georg Jensen. Og det er ellers et designfirma, der har mange forskellige produkter i mange forskellige stilarter i kataloget. Alligevel er der kommet en lind strøm fra alle produktkategorierne, der allesammen har været rigtige. Julepynten er et eksempel. Til trods for, at det altid har været en cash cow i Skandinavien (det blev nemlig ikke solgt andre steder), ønskede de tidligere Georg Jensen direktører brændende at udskille “det der julekrams”, som en af dem kaldte det, fordi det ikke passede ind med de fine smykker og sølvting. Ulrik Garde Due gik den modsatte vej og besluttede sig for at rumme det. Sidste år kom så en serie julepynt, Johanne, der kunne være skabt af den oprindelige Georg Jensen selv i begyndelsen af 1900-tallet, og med den gav det hele pludselig mening: Georg Jensen er kringlet art deco, for det er der man kommer fra. Med det som den faste grund under fødderne, kan kollektionen meget nemmere rumme elementer fra de forskellige stilarter, der er blevet arbejdet med gennem tiden. Og så er der for øvrigt blevet ryddet grundigt op og sorteret fra i den del af forretningen. Georg Jensen var blevet en smykke- og urvirksomhed, men nu rummer den hele produktpaletten fra de store sølvarbejder til glaskander og stålfade. At det fungerer kan man se, hvis man aflægger butikkerne et besøg.

Identificeret kerneværdierne. For at finde ud af, hvor man skal hen må man vide, hvor man kommer fra. De kerneværdier, Georg Jensen bekender sig til, er udsprunget af arven efter de dygtige håndværkere og innovative designere, der startede virksomheden og førte den frem. Integritet, Autencitet og Førsteklasses Håndværk. Det er det, Georg Jensen handler om, og det er det virksomhedens ansatte arbejder ud fra nu.

Systematisk brug af bagkataloget. Georg Jensen arbejder med mange forskellige designere, men de bliver alle sendt en tur i arkivet for at forstå brandet og for at lade sig inspirere. Mange af de nye vellykkede produkter, der er kommet til de senere år, er opdaterede, moderniserede versioner af historiske arbejder.

Georg Jensen stammen. Man har droppet at aldersdifferentiere forbrugerne. Georg Jensen-kunder er ud af samme en stamme og her er det ikke alder eller nationalitet, der spiller ind. Selvom man er bedstemor vil man se smart og moderne ud.

Funky by association. Ulrik Garde Due og hans håndgangne mænd og kvinder har en fabelagtig evne til at spotte, hvad der bliver cool, før vi andre ser det. Virksomheden går i samarbejde med cool personer og brands fra the funky forefront og får cool + cool til at blive übercool. Det gælder samarbejdet med tøjdesigneren Ole Yde, sangerinden Oh Land og senest broderikunstneren Inge Jacobsen.

Dansk – men internationalt. Ulrik Garde Due har brugt nogle af de samarbejdspartnere, der hjalp ham med at give Burberry nyt liv. Internationale sværvægtere som reklamebureauet Lipman i New York står for kampagner, den britiske arkitekt, Mark Pinney, har skabt et helt nyt og alligevel klassisk univers i Georg Jensens butikker, og  Diane Gatterdam, der er lidt af en guru inden for Visual Merchandising, har givet et ordentlig skub kvalitetsmæssigt til at sætte Georg Jensen produkterne ind i en sammenhæng, der er ærkedansk på en måde, der har global appel.

Det er nogle af de elementer, der tilsammen har givet Ulrik Garde Due succes med at gøre Georg Jensen til et internationalt hot brand. Men det allervæsentligste er et sikkert blik for det autentiske design. Det kan ikke læres. Det er summen af alle hans erfaringer fra Burberry, Cerruti og Celine kombineret med et medfødt talent for at genkende et godt design, når han ser det. Og der bliver ikke sluppet noget ind på produktpaletten, han er i tvivl om.

Så er der nok nogen, der tænker; ja ja manden kan noget med mode og har sans for æstetik – det er jo meget sødt, men show me the money! Så vil jeg da lige næve, at Ulrik Garde Due sandelig ikke er for fin til at plukke en lavthængende frugt, når det falder for. Hans første initiativ var at relancere den populære emaljeblomst, Daisy’en, i mange farver. Som han sagde til mig i et interview dengang: “Vi diskuterede da meget, om den er et stærkt nok udtryk for det formsprog, vi skal stå for i fremtiden. Den er lige på grænsen. Vi gjorde det, fordi det er en national blomst, og den har været så stor en succes herhjemme, så der var en mulighed for at lave en quick win.”

Det er på sin plads at nævne, at Georg Jensen altså gav et solidt overskud i kriseåret 2010 på ca 10 procent af omsætningen. 83 mio. kroner ud af 847 mio.kr. Der er ikke noget, der tyder på, at 2011 kommer til at skuffe. To år i træk med sorte tal er en sensation i en virksomhed, der var lige ved at blive forkælet ihjel af sin forrige ejer, og som derpå fik en, der intet anede om kultur men fik en appelsin i sin turban, da de hyrede Ulrik Garde Due.

Hvis han blev klonet, kunne vi både opnå en balance i ordet, kunstindustri, så det var lige så meget kunst som industri, og det kunne gå hen og blive en glimrende forretning med afkast til aktionærer og et boost til at brande alt det danske. Hvad kunne B&O, Fritz Hansen, Royal Copenhagen, Holmegaard og Louis Poulsen ikke drive det til, hvis de fik hver deres Ulrik Garde Due?

Det ville ikke bare blive en danish design-bølge verden over, men en danish design tsunami.

 

©Hanne Sindbæk

Steve Jobs’ 7 veje til succes

Det er ikke et behageligt væsen og en varm interesse for sine medmennesker, der gjorde Steve Jobs til en banebrydende personlighed på linje med Henry Ford og Thomas Edison. Det kan man forsikre sig om ved at læse den autoriserede biografi Steve Jobs af Walter Isaacson.
Steve Jobs kunne ikke bare finde på at tude for at få sin vilje – det var en helt almindelige foreteelse at han gjorde det, ligesom han også ofte råbte, skreg og nedgjorde folk. Om han havde ventet at mange af de episoder blev nedfældet på skrift er uvist, men han havde selv insisteret på at forfatteren Walter Isaacson skulle skrive hans biografi. Han indså, at når der alligevel ville blive skrevet mange bøger om ham, så kunne der ligeså godt blive skrevet en virkelig god én. Og det har Walter Isaacson i den grad gjort. Han fortæller historien råt for usødet om, hvordan Steve Jobs udviklede Apple fra at være et projekt i sine forældres garage til at blive verdens mest værdifulde virksomhed. Det drømmer mange om at gøre efter, så her kommer der syv af Jobs’ veje til succes:
1. Temperament: Steve Jobs’ temperament var mere en hæmsko end en hjælp i hans arbejde, mener forfatteren, men engang imellem – ikke så sjældent – havde det faktisk en effekt, så det skal alligevel med på listen over hans veje til succes. Et godt eksempel er MobileMe. Det var en service, hvor kunderne for $99 om måneden kunne opbevare adressekartotek, dokumenter, kalendre etc. og synkronisere dem med alle deres Apple apparater. Wall Street Journal skrev “Apples MobileMe er alt for fyldt med fejl til at være pålidelig”. Det fik Jobs helt op i det røde felt og han samlede hele MobileMe teamet i et auditorium og og spurgte, hvem der kunne fortælle ham, hvad MobileMe egentlig skulle kunne. Forskellige kom med svarene på det, hvorpå han skreg: “Så hvorfor fanden i helvede kan den det så ikke?” Og så fyrede han teamlederen foran hele flokken. Det var ikke smukt, men det blev begyndelsen til den banebrydende service, iCloud.
2. Less is more: Den tankegang præger alt omkring Apple fra det enkelte produkt til butikkerne (som vi desværre ikke har nogen af i Danmark) til markedsføring. Intet overflødigt skal være at finde på Apple. I udviklingsafdelingen var det evige spørgsmål: Er der mere, vi kan pille af? Kan det gøres enklere? På den måde gjorde Apple allerede i 1998 f.eks. op med at et virvar af ledninger, fulgte med en computer. Man byggede skærm og computer sammen i den første iMac og en enkelt diskret ledning var alt.
3. Hyperintegration: Alle Apples produkter er 100 procent integrede. Det gælder software, hardware, gamle og nye produkter. De fungerer simpelthen godt sammen. Andre virksomheder valgte at lave enten hardware eller software; Jobs valgte at lave begge dele, så han var sikker på, at han kunne styre, at kundens totaloplevelse blev god. “Vi vil tage ansvar for hele kundens oplevelse. Deres liv er overbebyrdet i forvejen; de har andet at gøre end at regne ud, hvordan de skal få deres computere og andet udstyr til at arbejde sammen,” sagde Jobs.
4. Glem Markedsundersøgelser: “Folk ved ikke, hvad de vil have, før de ser det. Vores job er at finde ud af, hvad de kommer til at ville have,” sagde Jobs. Han citerede gerne en anden stor amerikansk industrimand, Henry Ford, der har sagt, at hvis han havde spurgt kunderne, hvad de ville have, ville de have svaret: En hurtigere hest!
5. Produktfokus: Det er de gode produkter, der er målet – ikke profitten. Jobs havde sin egen teori om, hvorfor store innovative virksomheder som IBM og Microsoft gik tilbage: Når sælgere kører virksomheden, giver produktfyrene op og så går det galt. Han troede ikke Microsoft ville komme sig, før der kom en anden end supersælgeren Steve Balmer til som CEO. Apples produkter skal være kvalitet fra inderst til yderst. Jobs lagde vægt på, at også kredsløb, chips og anden indmad var gennemført godt design og smukt placeret inden i maskinen, selvom ingen ville komme til at se det. Det gav en kvalitetsbevidsthed og respekt for produktet helt ud i organisationen yderkanter, hvor man blev klar over at sjusk ikke var en mulighed.
6. Kontrolfanatisme: Jobs ville have kontrol over ALT. Hver en detalje. Ingen skulle kunne lave om på et Apple-produkt. Derfor er alle apparater nærmest umulige at skille ad for andre end Apples autoriserede værksteder. Da han hørte, at uautoriserede tilbød iPhone-reparationer, blev skruerne i telefonen udskiftet med en specialskrue, det ikke var muligt at købe skruetrækkere til. Jobs’ sans for og besættelse af detaljer gik lige fra, hvordan emballagen skulle være (det gik han meget op i) til hvilke elementer der skulle være i et program til hvilken slags glas trapperne i Apples butikker skulle laves af. Intet var for stort – intet for småt.
7. Fokus: Steve Jobs havde en evne til nærmest laseragtigt fokus. Deri lå også evnen til fuldstændigt at ignorere forstyrrelser. Han kunne koncentrere sig 100 procent om udviklingen af iPhonens design og komplet ignorere alt andet. Han genrejste Apple ved at fokusere virksomheden på nogle ganske få kerneområder og sorterede alt andet fra. Trods den intense fokus på produktudviklingen her og nu, sørgede han for at løfte blikket og tænke langsigtet også. Hver mandag holdt han møde med sin ledelsesgruppe og brainstormede på hvilke fem ting, der skulle blive de næste fokusområder.
Lige en ting til…: Sådan sluttede Jobs altid sine  legendariske præsentationer af nye produkter, og sådan var det også ofte i produktudviklingsfasen. Lige når alle troede, at nu var de færdige, trykkede Jobs på genstart. gå han kontra og stoppe det hele. Den første iPhone var et eksempel. Den var en aluminiumskasse med en glasskærm og umiddelbart før, den skulle sættes i produktion, sagde Jobs: “Jeg har indset, at jeg ikke er vild med den! Og vild med den var et absolut kriterium. Så måtte udviklingsafdelingen på overarbejde og det endte – som man kan se i dag – med at glasskærmen kom til at gå helt ud til kanten, så det blev skærmen, ikke metallet, der blev dominerende.
—————————————————————————————————
Steve Jobs’ bedrifter
Apple II – den første ægte personlige computer, som ikke bare var for nørder.
The Macintosh – som opfandt den grafiske brugerflade, der siden blev standard i computerbranchen.
iPod’en – der ændrede, hvordan vi bruger musik.
iTunes Store – der ændrede musikbranchen og blev den første velfungerende legitime salgskanal for musik.
iPhonen – der gjorde telefonen til et multifunktionsapparat, der også indeholdt musik, fotografier, videoer, email og internet.
App Store – der igangsatte en helt ny kreativ industri.
iPad’en – der lancerede den håndholdte computer.
iCloud – der flyttede indholdet væk fra de enkelte apparater op til skyen, som sørgede for at alle ens  apparater havde samme information uden problemer – seamlessly.
Apple – Jobs så selv virksomheden Apple, som sin største bedrift. Et unikt firma med et unikt brand og en aldrig stoppende udvikling. En langtidsholdbar virksomhed på General Electric niveau.
—————————————————————————————————
Kort om Steve Jobs 
Steve Jobs blev født i 1955 af en amerikansk mor og en syrisk far (professor i statskundskab) i San Fransisco og straks givet væk til adoption. Hans biologiske mor betingede sig dog at adoptivforældrene lovede at sørge for, han fik en universitetsuddannelse. Det løfte holdt Paul og Clara Jobs omend Steve stoppede efter et enkelt semester. Han var blevet bidt af teknologibranchen og havde gået i ungdomsskole hos Hewlett-Packard, hvor virksomhedens udviklingingeniører fortalte om de ting, de arbejdede på for tiden. Han mødte meganørden Steve Wozniak, der var et par år ældre og et teknisk geni. Deres første produkt var The Blue Box, der kunne snyde telefoner til at tro, at udlandsopkald var lokalopkald. I 1977 da Jobs var 21 og Wozniak var 26 år, grundlagde de Apple i Jobs-familiens garage. Successen kom meget hurtigt, allerede med deres andet produkt, Apple II. Virksomheden blev børsnoteret efter tre år og gjorde stifterne til mangemillionærer. De gik igang med at udvikle en computer til almindelige mennesker med en let tilgængelig grafisk brugerflade og i 1984 kunne Jobs med stor stolthed præsentere Macintosh’en, der fik enorm kommerciel succes. Jobs var for længst blevet en kultfigur og det steg det ham til hovedet. I 1985 blev han smidt ud af det firma, han selv havde grundlagt, da samarbejdsproblemerne med den øvrige ledelse blev for store. Jobs grundlagde derpå et nyt computerfirma, NeXT, som ikke blev nogen succes. Han købte animationsfilmselskabet Pixar, som han gjorde til en enorm succes, der startede med filmen, Toy Story. Imens det stødt ned ad bakke for Apple, der i 1996 overtalte Steve Jobs til at komme tilbage. Virksomheden var på gravens rand, men Jobs fik fokus tilbage på de oprindelige Apple kerneværdier: Kvalitet grænsende til perfektionisme, en zenagtig enkelhed og fantasifuld innovation af produkter forbrugerne elskede, men som de ikke anede, de ikke kunne undvære. Han døde i 2011 af kræft og aldrig har en erhvervsleders død vakt følelserne hos så mange verden over. Ledere over hele verden beklagede hans død og facebook svømmede over af sympatitilkendegivelser, ligesom der blev lagt blomster ved Appleforretninger i hele verden. Steve Jobs’ sidste ord var: “Oh wow. Oh wow. Oh wow.”
©Hanne Sindbæk