“Spin kan bruges alle vegne”

Det lykkedes at lokke gratis råd ud af statsministerens tidligere spindoktor, Michael Kristiansen, over brunchen. Et godt et af slagsen: “Få altid tingene til at se mere besværlige ud, end de er.”

De seneste seks måneders Muhammed-krise må have været nogle af de mest udfordrende for statsministerens spindoktor – har du savnet dit gamle job?
”Nej! Jeg synes, jeg har haft mine store udfordringer der i fem år. Det er et job, der slider, og på et eller andet tidspunkt mister man den friskhed og evne til at være den udfordrende kraft, man bør være.”

Nu er du så spindoktor for erhvervslivet, først og fremmest Danske Bank, men kan spin overhovedet bruges her – er det ikke et spil på den korte bane?  
”Spin kan bruges alle vegne i nogle meget, meget konkrete situationer. Men det er helt ubrugeligt, hvis du ikke har en langsigtet strategi med. Det, jeg har arbejdet med de seneste fem år, og arbejder med nu, det er strategisk kommunikation. Spin er et enkelt lille ikke særlig interessant element i det.”

Men det er sådan et godt folkeligt udtryk!
”Jeg er ked af det, men jeg kommer nok til hele tiden at prikke hul på den der spinballon…Der findes nok ikke den erhvervsleder, som ikke har været på medietrænings- og krisehåndteringskursus, og det er alt sammen meget godt. Det er bare ikke det, det handler om. Den verden, jeg opererer i, det er der, hvor kommunikation har betydning for bundlinjen. For mig er kommunikation kun interessant, hvis den er relateret direkte til en forandring. De seneste fem år har det handlet om mandater, nu handler det om, hvad står der på bundlinjen.”

Hvor gode er erhvervslederne til at tænke i kommunikation?
”Nogle er relativt gode, men de færreste er super. Strategisk kommunikation er en særlig disciplin, som først langsomt er ved at vinde indpas – især i de større virksomheder.”

For at mildne din overgang fra politik til erhvervsliv har jeg forberedt nogle paralleller. Jes Søderberg, han kan sammenlignes med Anders Fogh: Han sidder solidt, men er i en fase nu, hvor han godt vil sikre sin og virksomhedens position.Hvad er så rådet fra den strategiske kommunikationsrådgiver?
”Jeg ved ikke, hvor du vil hen!”

Jeg vil derhen, hvor jeg får lidt gratis rådgivning – dét er noget læserne kan li’! Hvad skal Søderberg gøre – han er symbolet for virksomheden?
”Nej, det er han nemlig ikke endnu – symbolet er stadigvæk Mærsk. Vi kan godt blive enige om, at CEO’en betyder stadigt mere for den måde, man ser virksomheden på. At være CEO indebærer, at du er nødt til med din profil at tegne virksomheden. Jeg synes, det virker som om, det, der er hans store udfordring, er at begynde at bruge sin egen person. Det er han simpelthen nødt til, fordi han skal overtage efter en så stærk personlighed. Han kan ikke bare stå og være ufokuseret som person. Han er simpelthen nødt til at blive accepteret og forstået. Vi skal have det sådan, at når vi ser på ham, så siger vi: ”Ja, han kan godt løfte det!”

Det er ikke nok for os, at Mærsk har valgt ham?
”Nej, det er vi ude over. Det kan han ikke længere leve på. Nu står han helt på egne ben. Mærsk er en leder, som er blevet mytisk qua, at han har været svært tilgængelig. Det er i hvert fald en af grundene. Men Søderberg kan ikke være lige så usynlig.”

Spillereglerne er ændrede?
”Det er de! Mærsk succes har gjort, at det med at ”den, der lever skjult, lever godt”, har haft en enorm stærk placering i dansk erhvervsliv. Man møder den stadigvæk.”

Hvor klogt er det i dag?
”I dag dur den ikke. I hvert fald kun i meget få tilfælde. F.eks. Muhammed-krisen, hvor den gamle strategi viste sig at være korrekt for A. P. Møller – Mærsk. De har jo ikke fået så meget som en ridse i et skib!”

Mit næste eksempel er dansk erhvervslivs svar på Helle Thorning-Schmidt. Det kunne være Jørgen Lindegaard fra SAS, fordi ligesom hende så er han  og SAS en fast bestanddel af the establisment, men de flakker, kan ikke rigtigt finde vejen til kunderne!
”Jeg tror SAS først og fremmest er nødt til at forstå, at som forbrugere er vi i dag fuldstændig lige glade med, at der står SAS på maskinen. Altså, hvis de ikke kan flyve ordentligt og til nogle gode priser, så vælger vi bare noget andet. At regne med du får noget goodwill forærende, fordi du er skandinavisk og statsejet… Glem det!”

Hvad skal han så gøre?
”Levere et ordentligt produkt og genfinde stoltheden – også hos kunderne. Han skal levere nogle ydelser, der gør, at vi igen vil sige: ”Jeg vil hellere flyve med SAS, fordi det er lidt mit eget!” Stolthed er et enormt stærkt parameter, men man vinder den ikke tilbage ved at løfte pegefingeren og sige, husk I bør rejse med SAS. Han får det ikke forærende, og kan ikke længere tage overpris for kerneydelsen, bare fordi han har haft trofaste tilhængere.”

Ligesom Socialdemokratiet – det er da en god parallel!
”Ja, det passer meget godt sammen.”

Mit sidste eksempel er Jørgen Tandrup, chef for Skandinavisk Tobakskompagni. Han kunne være Pia Kjærsgaard, fordi hans firma på den ene side ikke er stueretn, men på den anden side er tålt af det pæne selskab, fordi han tjener penge!
”Du siger, at Pia Kjærsgaards ”produkt” er sammenligneligt med cigaretter?”

Ja, vi må være lidt friske, ellers bliver det her jo aldrig til noget, nogen gider læse!
”Den holder ikke. Pia Kjærsgaard er nødt til at gøre opmærksom på sig selv, fordi hun hele tiden skal have fornyet den alliance, hun forsøger at bygge op med sine vælgere. Mens der ingen tvivl er om, at det bliver stadigt sværere at sælge cigaretter og få god profil på det.”

Du giver op?
”Man må sætte sig realistiske mål. Bundlinjen, som kommunikationsstrategien handler om, må være at få lov at sælge cigaretter så længe som muligt, så ureguleret som muligt, og man må betragte sin strategiske kommunikationsindsats der ud fra. Mit umiddelbare skud fra hoften til Tandrup vil være: Hold dig i ro! Det er nok ikke ved at være meget synlige i det offentlige rum, at han skal have mulighed for at tjene de penge, han gerne vil.”

Så min Pia Kjærsgaard-parallel holdt ikke?
”Nu ikke så skuffet!”

Så prøver jeg med noget fra den virkelige medieverden: Fra en spindoktors synspunkt, hvad gik der så galt med TDC-salget?
”Vel egentlig det, at de postulerede, at noget, som var meget besværligt, ikke var det – at handlen ville gå glat igennem. Det er næsten altid bedre at postulere, at tingene er mere besværlige, end de er. Det er den filosofi, jeg altid arbejder ud fra. Hvis du er ved at have en succes i mål, så gælder det om at få det til at se ud som om, at dét her, det bliver virkelig, virkelig svært. Folk kan have lidt vanskeligt ved det, fordi det krænker deres forfængelighed, at de skal stille sig op og give udseende af, at de ikke er helt sikre på, at det går. Men det er enormt klogt at gøre det.”

Fordi succesen er så meget desto større, hvis noget svært lykkes?
”Netop! Generelt vil mit råd være, at man altid skal få tingene til at se mere besværlige ud, end de er.”

Brunch på sidespor

Kommentatorer: Noget af det, jeg har moret mig mest over sammen med Anders, er alle de kloge hoveder, der kommenterer politik i fjernsynet, for man ved bare, at de aner ikke, hvad de snakker om. Når man som jeg nu er ude af maskinen, mister man relativt hurtigt muligheden for at gennemskue, hvad der foregår.

Fri fugl: Jeg ville ikke fastansættes – det var vigtigt for mig at være min egen efter fem år i Statsministeriet. Selvom jeg havde et stort råderum der, så var jeg alligevel bundet op på et system og bundet op på Anders. Nu vil jeg være min egen.

Smid arrogancen: Der er altid risiko for, at erhvervsledere, som har meget magt, vil blive opfattet som hårde. Hvis de i det offentlige rum optræder, som de nogle gange er nødt til i direktionslokalerne, så vil de blive afkodet som værende arrogante og brutale. Det bedste råd er: Vær dig selv! Tag din personlighed med ud i det offentlige rum!

TV2-sagen: Lars Nørby Johansen var uklar og fik ikke lukket sagen om sit kandidatur til direktørposten i TV2. Og nu betaler han prisen. Han står tilbage med et lidt pjusket image. Og det er sådan lidt underligt, at mr. Corporate Governance kommer ud i det situation.

I statens tjeneste

Når man er født med en diamantbesat guldske i munden og konservative dyder som ”den, der har evnen, har også pligten!” mejslet ind i rygraden, må man selv give sit liv betydning. Det er den korte forklaring på, at Fritz Henrik Schur ikke danderer den på Rivieraen, men bruger meget af sin tid på så prosaiske foretagender som DONG og Post Danmark.

Der er dog ingen grund til at nøjes med den korte forklaring, når den lange er så underholdende, og Fritz Schur for første gang har indvilliget i selv at bidrage til den. Og underholdende er den, for Fritz Schurs liv ligner ikke de flestes. Det ligner mere noget fra en tid så svunden, at det er muligt, den kun har eksisteret i romanernes verden. Det er et liv med generalkonsuler, skydebrødre, bridge med de kongelige, Wienerballer, jagt, golf, lancier, yachtsejlads, butler, privatchauffør, og stilfuldt klædte tjenere, når der skal være fint selskab – og det skal der tit på hans Christiansholm.

Men det er også et liv hvor ordet pligt spiller en central rolle – et liv præget at stor disciplin og flid. Han forlanger meget af sig selv, men sandelig også af sine medmennesker. Han kan drive folk i DONG til vanvid med sine krav om informationer helt ned i detaljen, og han kan blive ”frådende tosset” hvis et bestyrelsesmedlem møder uforberedt.

”Det er ikke sådan, at man kan se det, men jeg lover dig, det er registreret hos mig. Så er jeg sur,” siger han.

Det kan være lidt svært at forestille sig, som han sidder der afslappet klædt i jeans og slipseløs stribet skjorte i den højloftede stue på Christiansholm, hvor indretningen er helt i tråd med de tanker, arkitekten Eigtved gjorde sig, da han tegnede det lille rokokoslot i midten af 1700-tallet. Der serveres kaffe og te af smukke sølvkander, og det er bare at trykke på en knap, så kommer der nye forsyninger. Ilden vil ikke rigtigt fænge; der er ellers altid tændt op i alle husets tre pejse, når han er her. Det er han tit, selvom slottet faktisk er et sommerhus. Han håber at det kan få helårsstatus, så han for alvor kan flytte fra huset i Hellerup.  Ovenpå i ”det store bibliotek” ligger weekendens læsebunker helt ministerielt linet op. Der er meget DONG-materiale, lidt mindre fra Post Danmark og SAS, så er der lidt fra 5-6 andre bestyrelser og Globaliseringsrådets udspil, der også skal fordøjes inden mandag.

”Jeg er ekstremt struktureret. Jeg tror, mange mennesker mister meget tid på doing nothing. Jeg har fuldstændigt styr på, hvad jeg skal lave. Bunkerne er linet op i den rækkefølge, jeg skal læse dem, og der er en målsætning for, hvor jeg skal være i dag, i morgen og så videre.”

Det er ikke en forkælet rig fars dreng, der taler sådan, men en dreng der vil anerkendes, og som føler sig forpligtet af sin baggrund.

 

Højkonservativ opvækst: Fritz Schur tilbragte sine første leveår i Horsens, hvor familievirksomheden har sit udspring. I en årrække boede familien både der og i velhaverkvarteret i Gentofte, som er det, han opfatter som sit barndomshjem til trods for, at han var 12-13 år, da familien endegyldigt forlod Jylland. Det var et meget konservativt hjem, hvor penge ikke var noget, man talte om. Det var bare noget, man havde rigeligt af. Der var – selvfølgelig – godt med hjælp ansat til at holde det 700 kvadratmeter store hjem kørende. Der var barnepige og privatlærer til ham og søsteren, Karen, og det var først som 12-årig Fritz Schur junior, eller Henrik, som han hedder i familien, kom rigtigt i skole. Det var ikke nogen stor succes. Han beskriver sig selv som en videbegærlig nørd, der tullede rundt med en bog under hver arm og havde underholdning nok i det og sig selv. Hvad skulle man med kammerater, når man havde Rousseau og Sartre? Det ændrede sig, da han startede i realskolen på Ordrup Gymnasium.

”Det var dengang konservatismens højborg – både politisk og opdragelsesmæssigt. Der sagde man ikke engang De til lærerne, man omtalte dem i tredje person; ”Vil lektoren forklare det…” og sådan noget. Virkelig gammeldags. Sådan var det. Men jeg er vokset op i et meget korrekt hjem, så det var ikke noget problem – det var bare som derhjemme,” fortæller han.

Så han trivedes i gymnasiet, og kammeraterne derfra er stadig en del af hans enorme omgangskreds – de var senest samlet til fest på hans slot i september.

Moderen var udadvendt og elskede fest og farver, mens faderen, Fritz Schur senior, var mere tilbagetrukket. Han var specialisten, der ikke interesserede sig synderligt for virksomhedens drift, men til gengæld kunne bruge lang tid på selv at tegne en ny fabrik.

Fritz Schur juniors ambitioner gik i retning af studier i sammenlignende litteratur eller historie, men der var en moralsk forventning om, at han overtog familievirksomheden. Og sådan blev det, for faderen var en mand, han havde respekt for og hvis anerkendelse, det var værd at slide for. Det var som et ridderslag for ham, da faderen efter generationsskiftet overdrog ham et over 200 år gammelt lommeur, der har været i familiens eje i generationer, og som indtil da kun var gået videre ved arv.

”Han var ikke følelsesmæssigt åben, så det var hans måde at sige på, at han accepterede, at det var mig, der kørte showet forretningsmæssigt,” fortæller Fritz Schur, der som regel har uret på, når han er i kjole og hvidt.

Respekten for faderen har holdt sig livet igennem og grænser til ærefrygt. F.eks. bad Fritz Schur junior om faderens tilladelse, da han gerne ville navngive sin båd Henka – et navn faderen havde brugt til sine både, fordi det var en sammenstilling af hans to børns navne, Henrik og Karen, Henka.

Faderen døde sidste år, og selvom han var 92 år, var det et hårdt slag for Fritz Schur.

”Det er et af de tungeste breve, jeg har skrevet, da jeg måtte meddele rundt i familiens virksomheder, at min far var død. Jeg måtte skrive det lidt sådan – kongen er død, kongen leve! For første gang skulle jeg underskrive et brev som Fritz Schur og ikke som Fritz Schur junior. Men jeg bestemte, at sådan skulle det ikke være, for Fritz Schur – det er min far, så jeg underskrev mig Fritz H. Schur, og det gør jeg stadigvæk.”

 

En ordentlig pløjedybde: Faderens hus står her et år senere stadig urørt og bliver gjort rent og vedligeholdt.

Det er klart, at når man har det sådan med sin far, så satser man ikke på at køre noget hjem på charmen. Så skal der knokles for det.

”I den fine ende af Esplanaden taler de om rettidig omhu. Hos os taler vi om pløjedybder. Det har vi gjort helt tilbage til min bedstefars og fars tid. Tingene skal gøres ordentligt, og hvis du ikke pløjer ordentligt, så får du ikke en ordentlig høst ud ad det. Pløjedybden skal være i orden, og vi gør vores ting rigtigt første gang.”

En ordentlig pløjedybde – det dækker Fritz Schurs generelle livsindstilling. Hvad enten det drejer sig om at få DONG-fusionen på skinner eller lægge bordplanen til næste fest. Og det er en del af forklaringen på, at Fritz Schur bliver bedt om at påtage sig tunge opgaver. Hans flid kan man regne med, og man kan stole på manden. Han er ikke en type, man behøver lave skriftlige aftaler med. En anden del af forklaringen er, at han efter alt at dømme har forretningsmæssig tæft. Vi ved ganske vist ikke præcist, hvor dygtig en forretningsmand, han er, fordi hans virksomheder og deres resultater er gemt for offentligheden, men alt det ydre tyder på, han har gjort det særdeles godt. En sidste del af forklaringen er hans sociale talent. Da han blev udnævnt til DONG-formand rasede Svend Auken over, hvad han anså for kammerateri fra regeringens side, men efter et møde med Fritz Schur faldt han helt ned, og i dag siger han:

“Fritz Schur er en kompetent og god bestyrelsesformand for DONG. Det er jeg overbevist om. Han virker som et sympatisk menneske, som er mere åben overfor omverdenen end mange erhvervsfolk”.

Fritz Schur kan noget med mennesker. Og han kender ufatteligt mange. Udtrykket ”de nærmeste 500” er ikke en vits i hans tilfælde. Hans forbindelse til Venstres top er velkendt. Han er formand for liberal erhvervsklub, der samler penge ind til partiet og er medlem af hovedbestyrelsen. Men det er mere en konsekvens end en årsag, for hans Venstre-venskaber rækker helt tilbage i ungdommen. Helge Sander har han kendt så længe og så godt, at videnskabsministeren er en af de få, der kalder ham Henrik. De lærte hinanden at kende, da Helge Sander blev gift med Inge Lis, der var sygeplejerskekollega med Fritz Schurs søster, Karen. Anders Fogh Rasmussen har han kendt næsten lige så længe. Det var dengang Schur flyttede hjemmefra – langt væk hjemmefra – til et lejet skovridderhus i venstrekommunen Bramsnæs. Sædvanen tro lærte Fritz Schur hurtigt interessante folk i kommunen at kende, bl.a. viceborgmesteren. Hans datter hed Anne Mette og blev gift med Anders Fogh Rasmussen. Dengang syntes Fritz Schur med sin højkonservative baggrund godt nok, at ham formanden for Venstres Ungdom var noget rød med sine ekstreme holdninger til OD og ØD, men venner blev de over årene, og venner er de stadig.

De mest prominente i omgangskredsen er de kongelige. Hans ses privat med toppen af den kransekage og spiller bl.a. bridge med Prins Henrik. Han var som en af de meget få erhvervsfolk inviteret med til den allerfineste del af kronprinsebrylluppet, nemlig middagen på Fredensborg, ligesom han var en naturlig gæst ved barnedåben i januar.

 

Bal på slottet: Selv har han også fået en lidt småkongelig titel. Han er nemlig generalkonsul for Finland, og gør sit for at fremme det nordiske broderland. Bl.a. påpeger han selv, at Anders Fogh Rasmussen i sin berømte tale på Venstres landsmøde – den første uden manuskript – nævnte Finland rigtig mange gange.

Men toner så i øvrigt sin egen politiske indflydelse ned og bruger den ”skrupskøre danske arvelovgivning” som eksempel. Han har længe forsøgt at påvirke sine brede politiske kontakter, der også tæller socialdemokrater og ikke mindst Mogens Lykketoft, til at lave den om – foreløbigt uden held.

Fritz Schur opponerer, når man bruger begrebet netværk, fordi det antyder en vis beregning. Han elsker simpelthen bare at være sammen med mennesker.

”Jeg er meget åben. Ikke over for den store offentlighed, der er jeg ganske privat, men overfor mennesker jeg møder. Jeg hører til dem, der glæder mig, når jeg skal ud om aftenen og synes, det er spændende, hvem jeg nu møder,” siger han.

Han elsker mennesker og har et utal af interesser, og det kombinerer han så i mere eller mindre formelle klubber. Der er en gruppe, han danser lancier med; der er to grupper han spiller bridge med; der er fodboldklubben med Anders Fogh Rasmussen og Helge Sander, der ser landskampe i Parken; der er dem i Simon Freud-selskabet af 1921, han diskuterer psykologi med; en anden gruppe han diskuterer litteratur med, og så er han med i et hav af vinklubber og –paneler, bl.a. dagbladet Børsens. Det er for at være sammen med mennesker – ikke for at smage de bedste vine, for ”Der er ikke nogen vinoplevelser, jeg ikke vil kunne få i mine egne kældre,” som han siger.

Han er med egne ord ”frygtelig selskabelig anlagt” og holder et væld af middage og mindst en gang om måneden et større selskab, hvor der spilles op til dans på slottet, der snildt kan rumme 110 middagsgæster. Det kan f.eks. være et Wienerbal, for ”hvorfor skal det være forbeholdt de, der bor i Wien at danse vals”.

Han er efter sigende en fabelagtig og omsorgsfuld vært. Alt er timet og tilrettelagt nærmest efter en drejebog; indbydelserne er skriftlige og inkluderer en liste over de øvrige gæster; bordplanen er nøje afstemt efter, hvem gæsterne har haft til bords de sidste fire-fem gange; det er undersøgt, hvem der ryger hvad, og både Fritz Schur og hans faste stab gør sig store anstrengelser for, at gæsterne skal have det rart – også dem, der ikke er vant til så fine selskaber.

”Jeg havde et ægtepar med til et selskab, og da min daværende husbestyrerinde kom med salatskålen stod rædslen malet i ansigtet på hustruen; man kunne næsten se hende overveje, om den der salat nu skulle på den store eller den lille tallerken. Min husbestyrerinde hviskede så til hende: ”Undskyld – jeg har været sjusket, da jeg dækkede bordet, jeg har fået sat fruens salattallerken langt væk!” Og så flyttede hun den lidt. Det er noget, jeg taler meget med personalet om. Hvordan vi skal hjælpe den gæst, som pludselig bliver nervøs. Det er vores opgave at give gæsten en god aften,” siger Fritz Schur, der nok kunne tage et DM i værtskab, hvis den slags fandtes. Kronen på det værk var hans 50 års fødselsdag – den eneste fødselsdagsfest, han har holdt. Det foregik på D’Angleterre med Radioens Symfoniorkester til at spille under middagen, og Ib Glindemanns Big Band, der skiftevis med Schurs svenske yndlingsorkester Kickis spillede op til dans bagefter. Et brag af en fest, der skulle have kostet vel over millionen.

 

Selskabelighed og statslige selskaber: Nu er det ikke fordi, det altid skal være så fornemt. Faktisk fortæller Fritz Schur, at det i omgangskredsen er blevet in med ”køkkenmiddage”, hvor man spiser gammeldaws frikadeller eller stuvet hvidkål. Og der er også god plads til drengestreger især i Young Presidents Organisation, YPO, hvor en hårde kerne har dannet sangkoret Forum, der underholder med at synge Beatles-sange højt og meget uskønt. Det gik f.eks. ud over Lars Nørby Johansens 50 års fødselsdag. Værre endnu gik det for Ib Kunøe, der er meget glad for Ferrari. Ved hans fødselsdagsfest kunne han og gæsterne via en tilsyneladende live-tv-sending se en Skoda blive støbt fast i beton som en skamstøtte midt i fødselarens indkørsel.

Fritz Schur er sjov at kende, fordi han holder eventyrlige selskaber. Og han er nyttig at kende, fordi han kender så uendelig mange, og han er ikke bleg for at bruge sine kontakter og få ting til at ske. De gamle konservative dyder ligger dybt i ham: Man skal være til nytte, og man skal hjælpe dem, der har hjælp behov, hvad enten det er finsk erhvervsmand, der mangler en god forretningskontakt i Danmark, eller det er spejderbevægelsen, som han yder rundhåndede bidrag til, eller det er en gammel nabo i Bramsnæs, som ikke har nogen, der kan stå for kontakt med den kommunale hjemmehjælp. De mennesker, han kender, kan han ikke lade være at påtage et ansvar for.

At han også vælger at bruge meget, nok det meste, af sin tid på statslige bestyrelsesposter kan måske undre. Men Fritz Schur har hverken kone eller børn, som automatisk giver livet betydning. Han beviste på et meget tidligt tidspunkt, at han var i stand til at leve op til sit ansvar og ikke blot at holde familieformuen ved lige, men få den til at yngle kraftigt. Og hvad gør man så, når man er opdraget til, at man skal yde, før det er rimeligt at nyde? Til at det er ok at have et slot med tjenestefolk og de dyreste Mercedeser, hvis ellers man viser sig værdig til sine privilegier? Man siger ja, tak, når man bliver bedt om at ”gøre noget for samfundet”.

Der er ingen tvivl om, at Fritz Schur nyder den position, det giver ham at være med i magtens indercirkel, men sandsynligvis giver det ham først og fremmest en følelse af at leve op til sit ansvar.

Selv siger han:

”Jeg trives så sindssygt godt i det der grænseland, hvor staten slutter, og det private begynder. Mit første møde mandag morgen er med de politiske ordførere bag forliget omkring DONG. Alene der er jeg ude i en flerhed, hvor alle har hver deres berettigede opfattelse af DONG. Dertil kommer det store embedsmandskorps fra flere ministerier – der er mange, der spiller ind på kryds og på tværs.”

Og det er nok i virkeligheden deri Fritz Schurs kernekompetence ligger; at få mennesker med vidt forskellige baggrunde, meninger og dagsordner til at fungere godt sammen, hvad enten det gælder selskabeligheder eller statslige selskaber.

”Virkeligheden findes ikke!”

Man skal ikke lede efter, hvem der har ret i Muhammed-sagen, for det svar findes ikke, mener Nordeas topchef, Lars G. Nordström. Over en pinagtig champagneløs brunch fortæller han om at være en skrap chef; om at blive kaldt en overgangsløsning og om at nyde rollen som bankens ambassadør.

”Det er godt at få lidt brunch mellem hotelmorgenmaden, kaffen i banken og frokosten i Nationalbanken!”
Ja, det er lige, hvad du har brug for. Normalt ville jeg også invitere på champagne, men det har de ikke her…
”Har de ikke? Så må vi gå et andet sted hen!”
Ja, det er også for dårligt, for jeg ville skåle på dit rekordregnskab, men så har jeg i stedet bestilt noget ærkesvensk økologisk lingonsaft [tyttebærsaft, red.]!
”Det går også bra. Det er nu en myte, at svenskerne drikker lingonsaft – jeg tror faktisk ikke, jeg har fået det før… jeg synes, det smager som om, det egner sig til drinks – lidt vodka i ville være godt.”

Som en svensk udgave af en Cosmopolitan?
”Ja. Nu hvor jeg tænker over det, er Lingon og vodka faktisk en drink i Sverige og Finland. Den hedder en  vargtass – ulvefod.”

Så den cocktail, vi lige har fundet på, findes allerede! Nå, men tilbage til årsregnskabet. Da du blev topchef, valgte du ”focus, speed og performance” som nøgleord – er det det, der har givet et overskud på 22,7 mia. kr.?
”For en del er det. Hvis man bestemmer sig for, hvad man skal gøre, bestemmer man sig dermed også for, hvad man ikke skal gøre. Hvis man formår at holde det, der er mindre vigtigt borte, så bliver det bedre – det er fokus.”

Nu har du haft tre et halvt år til at implementere focus, speed og performance – hvad har været svært?
”Ligefrem svært… der er ting, der har taget længere tid, end jeg havde troet. Blandt andet at få folk til at indse, at det her er vigtigt. I begyndelsen blev meget af det, jeg sagde, jeg ville gøre, mødt med sådan et uopmærksomt ja ja!”

Hvad gjorde du for at insistere?
”Jeg blev ved med at sige: This is not good enough! Man skal ikke tøve med at være kritisk og sige: Det her gør du godt – det her gør du ikke godt. Det er der forskellige reaktioner på. Mange forsøger at skubbe det fra sig med et, ”Det er unfair – jeg har prøvet at gøre det så godt, jeg kunne.” Så siger jeg: Det betvivler jeg ikke, men vi kan ikke være tilfredse med resultatet!”

Århh har du været barsk!
”Ja – især i Danmark. Her syntes man, jeg var for negativ, mens man i Finland syntes, det var godt, at nogen finaly sagde de her ting.”

Skulle medarbejderne lige finde ud af, om ham der Lars G. mente det eller det bare var ord?
”Ja, og der er en tendens hos chefer til at sige: ”Medarbejderne er dygtige til at sælge”, eller ”filialerne er dårlige til at holde omkostningerne nede”. Altså generalisere. Men med 30.000 individer ansat og 1000 filialer, så er spændvidden ret stor mellem de bedste og de værste. Så hvis jeg siger, vi må blive bedre til at holde omkostningerne nede, gør jeg en stor fejl som leder. Fordi blandt filialcheferne findes der nogen, som er vældigt dygtige til at holde omkostningerne nede, og nogle som er vældigt dårlige. En god leder må have energi til at tale individuelt med mennesker. Jo mere individuel og personlig du bliver, jo mere interessant synes mennesker, det er, det du snakker om. Det er enkel amatørpsykologi. ”

Sig mig engang, hvordan ser Muhammed-debatten ud set fra Stockholm?
”Jeg er ikke sikker på, jeg har et Stockholmsperspektiv på det, men når man kigger på det udefra, er det svært at forstå, at det har fået så enorme proportioner. Det er næsten et uløseligt problem, og det bedste, man kan gøre, er at sige: Ok, vi har forskellig syn på det, lad os konstatere det, vise respekt for hinanden og forsøge at køle ned, inden det går aldeles ad helvede til.”

Men det er jo netop gået ad helvede til!
”Det er fordi, der er en uforsonlighed og en principfasthed på begge sider, som har drevet det her til et punkt, hvor man føler, man ikke kan mødes. Jeg har efterhånden lært, at der findes ikke rigtigt og forkert. Der findes forskellige opfattelser, filosofier, religioner og hvad du vil. Det, man ikke skal gøre, er at sige; at eftersom jeg har denne her opfattelse, så har de andre en forkert opfattelse; de er a bit strange, og de ændrer sig nok engang, når de bliver lige så kloge som mig. Det er klart, det ikke er sådan.”

Så man skal ikke lede efter, hvem der har ret?
”Nej – for det finder du aldrig svaret på. Der var en filosof – jeg har glemt hvem – der sagde: ”Virkeligheden findes ikke!”

Nu bliver det dybt!
”Jamen du ser det fra din side, jeg fra min, men den objektive virkelighed findes ikke, for hvem skulle definere den? Det er en halsbrækkende parallel, og eftersom vi ikke har fået noget champagne, så kan den måske ikke udvikles længere…”

Lige siden du blev koncernchef har man gættet på, hvornår du gik af, og hvem der bliver din afløser – hvordan er det?
”Nu er jeg på mit fjerde år, og ingen har været CEO i Nordea så længe tidligere. Og min bestyrelsesformand har sagt: ”Hvis det her er en overgangsløsning, så vil vi kun arbejde med overgangsløsninger fremover, så godt som det går.” Så jeg er ganske afslappet overfor det.”

Men der kan ikke skrives en artikel om dig, uden det bliver nævnt – er det ikke irriterende?
”Jovist – men det er især irriterende for mine omgivelser. I svensk presse florerer den myte, at man har spurgt Annika Falkengren [nu topchef i SEB, red.], om hun ville være min afløser, og hun skulle have takket nej. Til pressen har hun sagt: ”No comments!” Det er irriterende for mine lederkolleger, der kan tænke, at de er ikke gode nok, siden man har spurgt hende.”

No comments er vel heller ikke det klareste dementi!
”Just det! Jeg har også sagt til hende, at næste gang hun bliver spurgt, skal hun sige det, som det er. Ellers gør jeg det, for sandheden er, at hun er aldrig blevet spurgt. Jeg er den, der er mindst berørt, men jeg er irriteret over, at det fortsætter, for det giver uro i mit team og i lederlaget under.”

Du havde aldrig drømt om at blive koncernchef – hvad har været det bedste ved det for dig personligt?
”Det er, at jeg er kommet op på en platform, hvor jeg har vældig interessante kontakter og diskussioner – jeg møder nordiske og internationale virksomhedsledere, politikere og topjournalister som du…”

Arhhh!
”Jeg mener det! Journalister skriver selvfølgelig, hvad de vil, men de spørgsmål, jeg får, kan være vældigt interessante og giver mig helt andre indfaldsvinkler på tingene – det er en ekstra personlig dimension i jobbet.”

Visitkortet giver adgang til noget?
”Ja, og der mener jeg ikke adgang til status – det gør det også – men adgang til interessante oplevelser, samtaler og diskussioner. Jeg påskønner møder med mennesker mere nu, end jeg har gjort tidligere. Virksomhedsledere bliver stadigt mere ambassadører, udviklingsministre og sceneartister, og tidligere har man sagt om mig, at jeg ikke var særlig god til eller interesseret i de dele, og man havde formodentlig ret. Men jeg er blevet bedre og meget mere interesseret.”

Hvordan kan det være?
”Tja, jeg har vel udviklet mig!”

Brunch på sidespor:

Kundetab: Der findes ikke dårlige kunder. Der findes kunder, det ikke er lykkes os at gøre rigtig forretning med. Så er det en trøst, at vi har vundet kunder, som vi har større forretninger med. Det kan være ok, at vi har tabt 200.000 kunder, så længe vores tal er blevet bedre og kundetilfredsheden øget.

Detaljer tæller: Hovmesteren på Vikingline, som jeg er i bestyrelsen for, fortalte mig, at man var begyndt at skære laksen lige i stedet for skråt, fordi kunderne bedre kan lide det. Den fortæller jeg i Nordea, når folk siger, at nu har vi gjort det meste. Man kan altid forbedre detaljerne, og skære ”laksen” på en anden måde.

Löhötä: Löhötä [ekstrem lediggang] indgår i min planlægning. Det er det, jeg laver i mit sommerhus, og f.eks. i går, da jeg ventede halvanden time i Charles de Gaulle-lufthavnen. Da læste jeg ingenting, lavede ingenting, sad bare og tænkte helt usystematisk.

Prisgrib: Gebyr – hvorfor siger man ikke pris? Altså, hvad er gebyret på den her kaffe? Det handler jo om en pris for en præstation, banken yder. Bare det at kalde det gebyr viser jo, at mindsettet er forkert. Det ligger nærmest i ordet, at det er en strafafgift og ikke en pris for en vare.”

”Djævlens advokat skal lægges i benlås!”

Jesper KlitDjævlens advokat er bare en af mange ide-dræbere. Jesper Klit, direktør i Jesper Klit & Partners, har stor erfaring i at hjælpe innovationen på gled i virksomheder, men han er ikke imponeret over danske lederes tilgang til den disciplin. ”Der er ledere, som, hvis de behandlede firmabiler, råvarer og penge, ligesom de behandler ideer, så ville de bliver fyret,” siger han.

Nu har jeg igen igen fået en nyhedsmail om et share-buy-back-program. Virksomhederne vælter sig i penge men ved ikke, hvad de skal gøre med dem. Du er jo innovations-ekspert, så Jesper Klit – giv en ide!
”Den store opgave for en virksomhed er at sikre sig, at man har et kontinuerligt flow af ideer til nye services, processer og produkter. Det kommer ikke af sig selv! Det er et stykke strategisk arbejde på linje med alle mulige andre issues, en virksomhed arbejder strategisk med. Jeg bliver ind imellem ringet op af en velmenende bestyrelsesformand, der spørger, om jeg kan komme ud til et bestyrelsesmøde og sige noget om innovation. Så bliver jeg lagt ind mellem kalvestegen og citronfromagen…”

Kalvesteg og citronfromage – bruger man det nu om stunder i dansk erhvervsliv?
”Nå nej, så imellem fois gras’en og desserten. Da skal jeg sige noget om innovation i tre kvarter, og så bliver der sagt tak for det! Med al respekt – det er ikke den måde, man skaber nye ideer på. Hvis ikke man som virksomhed vil tage innovation alvorligt – og det betyder i min bog: At gøre det til et strategisk issue, sætte penge, folk, ressourcer og energi bag ved – så skal man lade det ligge. Det er sådan set mit svar på det spørgsmål.”

Så har du glemt spørgsmålet – jeg sagde giv en ide! Hvis en virksomhed kom til dig og sagde, vi kan ikke finde på noget!
”Mit første spørgsmål til den virksomhed vil være, hvorfor de overhovedet er kommet i den situation, at de må bede andre helt udenforstående om at komme med en ide.”

Hvor er du skrap!
”Jamen, jeg er fra Jylland – det er da et meget godt spørgsmål! Hvad er grunden til, at jeres medarbejdere ikke bobler med ideer? Hvorfor har I ikke en infrastruktur, hvor I kan dele ideer og viden friktionsløst? Hvorfor har I ikke indrettet jeres virksomhed, så ideer opstår? Det vil være mine spørgsmål fremfor at give dem en ide.”

Det lyder besværligt og ubekvemt!
”Ja, og derfor har innovation det med at blive et ledelses- eller specialistprivilegium. En reklamedirektør viste mig på et tidspunkt rundt i sit bureau og pegede stolt: ”Her sidder så de kreative!” Der sad 20. I den anden ende sad der 40 mennesker. Altså hallo! Her sidder de kreative, og der sidder så hvad? Den tankegang, at det kun er nogle få mennesker, der er i stand til at tænke nyt – den vil jeg gerne udfordre. Jeg tror, at SAS kunne lære meget af det frontpersonale, der står og tjekker bagagen ind. Hvis ikke de inddrager dem i at tænke nye måder at tjekke ind og nedbringe ventetiden på, så taber de vigtig viden og vigtige ideer.”

Hvordan inddrager man dem?
”Først og fremmest ved at sørge for, at der er en kultur i virksomheden, hvor ideer bliver set på som noget, man gerne vil have. Man sikrer, at det rent fysisk er muligt at komme af med ideer; at ideerne bliver set på og udviklet i et åbent forum. Man sørger for, at man ikke har en nul-fejlskultur, hvor det nærmest er du-er-fyret-agtig, hvis du fejler med en ny ide. Det er ledelsens ansvar at skabe den kultur og stille den infrastruktur til rådighed, der sikrer, at alle medarbejderne, selv yngste piccoline, vil levere ideerne og være med til at udvikle dem til nye produkter, services og processer.”

Det lyder meget ressourcekrævende!
”Det er det selvfølgelig. Det er også derfor, der er it, der kan hjælpe virksomheder med at gøre det her systematisk. Selvfølgelig er det omkostningskrævende at skabe nyt. Hvis man vil sætte turbo på det her, så koster det nogle penge, så det koster noget effort – det gør  alle strategiske udfordringer. Hvis ikke man er indstillet på det, skal man holde sig fra det og fortsætte med at gøre det, man plejer.”

Indtil man dør af det?
”Ja, indtil man dør af det. Jeg kan se ledere, som, hvis de behandlede firmabiler, råvarer og penge, ligesom de behandler ideer, så ville de bliver fyret. Det kræver en viden hos ledelsen om, hvordan man skaber det der kulturelle fundament, der gør, at medarbejdere blomstrer med ideer.”

Hvem kan det?
”Jeg synes, at der er en del finansielle virksomheder, der har udvist en relativ stor opfindsomhed, når det drejer sig om at komme ud med nye produkter.”

Det var ellers de sidste, man regnede med var krea?
”Lige præcis! Men man må da sige, at på en række områder har banker og realkreditinstitutter været dygtige til at friste danskerne med nye uimodståelige lånetyper og måder at udnytte en friværdi på. Det er da godt gået. Og kan det ses på bundlinjen? Ja, det tror jeg nok liiige, det kan.”

Tror du, de har brugt krudt på at skaffe de her ideer?
”Det ved jeg, fordi jeg arbejder for nogle af dem. De sørger for fuldstændig systematisk at tappe deres medarbejdere for ideer og involvere dem i strategisk vigtige udfordringer.”

Hvordan får man medarbejderne til at turde? De risikerer jo dels at dumme sig, dels at blive sat til at udføre ideen.
”Nemlig – der bliver sagt: Din ide, you do it! Eller: Fin ide, kan du ikke lige lave en rapport til mig? En rapport! Jeg havde en kvart ide, og nu bliver jeg pålagt mere arbejde! Eller den meget gængse: Lad mig lige lege djævlens advokat… Altså, ideen er lige født, og ti sekunder senere er der nogen, der vil lege djævlens advokat! Det er en ledelses opgave at sikre en kultur, hvor ideer bliver set på som halvfabrikata. Djævlens advokat er suspenderet og ikke inviteret, og jeg har stor erfaring i at lægge ham i benlås. For det er nødvendigt for at få nyt til at ske.”

Jeg prøver at få lidt gratis konsulentbistand til læserne, så hvordan kører man sådan et idemøde?
”Man siger: Lad os lige prøve at åbne den her ide. Lad os lege med den i en anything-goes-atmosfære. Lad os finde de tre bedste muligheder, denne her ide giver. Derefter kan man måske bruge en ny teknik: At tilføre tilfældighed.”

Tilføre tilfældighed???
”Et eksempel: Jeg arbejdede med ledelsen i den canadiske telekommunikationsvirksomhed, Aliant og havde sat dem til at finde 25 nye måder at bruge en mobiltelefon på. De var slet ikke begejstrede for resultatet. For at tilføre tilfældighed slog jeg op i en ordbog, ramte ordet koalabjørn og sagde: Find ud af, hvad der karakteriserer en koalabjørn, og tag så jeres 25 lamme forslag og få nye ideer. En koalabjørn går med sin unge i en pung, og det førte dem frem til en ide om en mobiltelefon, som kunne klaskes fast på jakken. Ville de have fået den ide uden koalabjørnen? Næppe. Ved at tilføre tilfældighed, skubber du til hjernen, og så kommer du op med noget. Innovation handler om, at lederen skal have en procesforståelse for, hvordan får man andre mennesker til at skabe nyt. Ledere skal være dygtige til at facilitere kreative processer. Det er en ny disciplin, og den skal læres.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Service- og procesudvikling: ”Innovation handler ikke om nye måder at spalte atomer på! Det handler om nye produkter, men i høj grad også om nye services og processer. Det er der mange penge i. Ind imellem kan det at ændre en forretningsgang spare masser af penge eller gøre kunder gladere.”

Ensartethed: ”Hvis alle i ledelsen bor samme sted i Holte, kører den samme kongeblå BMW, læser den samme avis, går ind på de samme kontorer hver dag og taler med de samme mennesker, så er det ikke mærkeligt, de aldrig får nogle nye ideer.”

Irriterende nødvendige: ”Harvard-professoren, Robert Sutton, siger: Sørg nu for at ansætte nogle folk som hele tiden udfordrer organisationen; folk der spørger, hvorfor er det lige, vi producerer på den måde? hvorfor er det ikke vendt om? Dem, vi andre ville kalde a pain in the neck. De er vigtige, fordi de skubber til vores vante måde at tænke på.”

Rammerne: ”Det er ikke gjort med noget bordfodbold og en cola-automat. Jeg er slet ikke på den skole. Det meste starter i hovedet på folk, men selvfølgelig spiller de fysiske rammer også en rolle for innovationen. De der kaninbure, folk sidder i. Man må spørge sig selv: Befordrer det eller forhindrer det at ideer kan deles?”