”Et brand er jo dyrt!”

Helle Thorning-Schmidt er kun en lille smule irriteret over tilnavnet Gucci-Helle, for det har været med til at placere hende i danskernes bevidsthed, fortæller hun over brunchen. Her afslører det sig også, at selvom hun mener, at ”erhvervslivet spiller en fantastisk stor rolle,” så kender hun faktisk ikke en eneste erhvervsleder personligt. Det fortalte hun mig, da jeg interviewede hende til Berlingske Nyhedsmagasin i 2005.

Det er ikke en Gucci-taske, den socialdemokratiske formandskandidat har over armen til vores brunch-aftale. Selvfølgelig er det ikke det. For denne sæsons ”it-bag” er fra Mulberry og hedder Roxanne. Og Helle Thorning-Schmidt ved nok, hvad der er hipt og hot. Derfor er det tilnavnet Gucci-Helle ikke grebet ud af luften, selvom dette irriterer hende. En lille bitte smule…

”Jeg synes, det er en måde at undervurdere socialdemokraternes medlemmer på. Ved hele tiden at kalde mig Gucci-Helle bekræfter man det billede, nogle mennesker har af socialdemokrater, som sådan nogen med røde seler og den slags.”

Det var vel værre, hvis du hed Tøj-&-Sko-Helle?
”Ja, det var nok værre!”

Alt andet lige, så har du jo fået et navn!
”Ja, og det er også godt. Man skal være glad for at have et brand nu om dage. Det er jo dyrt at få. Jeg er også mindre irriteret over det på egne vegne, end man skulle tro.”

Man har talt om din stil, men også meget om dig som en ung leder. Hvornår var det lige, 38 år begyndte at blive betragtet som ung?
”Det har jeg også gået og undret mig over i denne her uge. Frank Jensen er 43 – jeg er 38. Aldersforskellen mellem os er da ubetydelig. Jeg er en kvinde på vej mod de 40, har været gift i ti år og har to halvstore børn – jeg synes ikke, jeg er ung.”

Hvad ved du egentlig om dansk erhvervsliv?
”Jeg ved da noget.”

Hvad er de tre vigtigste politiske indsatsområder i erhvervsledernes øjne?
”Det ved jeg ikke, men jeg ved, hvad mine indsatsområder vil være. Jeg vil tro, at erhvervslederne er meget optaget af skat. Jeg mener, at det vigtigste for Danmark og for erhvervslivet lige nu på det punkt er, at vi får skatten ned på de laveste lønninger, så vi får et samfund, hvor det altid kan betale sig at arbejde.”

Det kan det da ikke altid, hvis du kun sætter skatten ned på de laveste lønninger?
”Der er en gruppe på ca. 20.000 mennesker, for hvem det faktisk ikke kan betale sig at stå op og gå på arbejde. Hvis vi har det mål, at vi gerne vil have flere af de 800.000, der på passiv forsørgelse, ind på arbejdsmarkedet, så skal vi starte der. Men på sigt vil jeg gerne tale om mellemskatten og på endnu længere sigt tage fat på skatten af den sidst tjente krone. Det ville jeg da gerne, og i det hele taget beskatte lønindkomst anderledes.”

Så er det liiige, at du skal være glad for, det ikke er erhvervslederne, der skal vælge dig!
”Jamen, det er jeg også. Noget andet, jeg synes er vigtigt, er, at vi bliver bedre til at koble offentlige forskningsmidler til private midler. Der er masser af eksempler på, at ting lykkes, når man har den kobling. Vindindustrien var nærmest keynesiansk i sin måde at gøre det på. Man pumpede nogle offentlige midler ind i en sektor, som langsomt fik tag i verdensmarkedet.”’

Det var et indsatsområde i 90’erne, hvad synes du, vi skal satse på nu?
”Det lyder fint, at man i Danmark siger, vi skal være forrest i nanoteknologien, men jeg synes ikke, det er en god ide, for det kræver så utrolig meget at være førende på det felt. Jeg synes, vi skal satse bredere.”

Hvis du skulle bestemme over Nordsø-milliarderne – hvad skulle der så forskes i?
”Jeg vil sige, at landbrugsproduktionen bør komme op i en højere værdiramme – det betyder formentligt øget forskning indenfor området. Fødevarer burde være et indsatsområde og forskellige områder, som jeg ikke vil lægge mig fast på nu. Men man har robotforskning på Odense Universitet, noget biologisk forskning og tekstilforskning på Århus Universitet. Indenfor sådan nogle områder tror jeg, der er produktion at hente og nærmest en direkte omsætning fra grundforskning til produktion, der kan give arbejdspladser. Det er den brede grundforskning, der kan føre til en teknologisk udvikling, hvor man sammen med nogle Ole Opfindere kan finde ud af at lave nogle produkter, vi kan tjene penge på, som er det, der skal få os helskindet ud af globaliseringen.”

Så du tror ikke på den massive indsats på højteknologien?
”Nej, det gør jeg ikke. Problemet er, at jeg ikke umiddelbart kan se den store produktion i det.”

Hvad tror du optager erhvervslederne mest?
”Jeg tror, det, der bekymrer dem, er for høj marginalskat, overadministration, mangel på iværksættere og så tror jeg ikke, de vil have en højere selskabsskat.”

Kender du nogle erhvervsledere?
”Ja, det gør jeg faktisk. Jeg er på vej ind i en VL-gruppe, men nu må vi se om jeg får tid til det. Min indgang til erhvervslivet har været mere formel, fordi jeg har kendt Dansk Industri og DA i mange år via mit arbejde i fagbevægelsen og europaparlamentet. Jeg kender ikke så mange individuelle erhvervsledere.”

Men hvem kender du?
”Jeg kender ikke nogen, jeg kan komme i tanke om lige nu.”

Det er vel ret typisk for en socialdemokrat, men synes du, det er moderne?
”Jeg synes da, vi skal have brede kontakter overalt i samfundet. Vi skal da have kontakt til erhvervslivet, og det har vores ledere da altid haft.”

I det store brede samfund – hvor vigtig en rolle spiller erhvervslivet der?
”Det spiller en fantastisk stor rolle. Det tror jeg, socialdemokrater er fuldt ud bevidste om. Det er grundlaget for en stor del af vores rigdom, at vi har et velfungerende erhvervsliv. Så jeg tillægger gode og fornuftige forhold for vores erhvervsliv en meget stor betydning.”

Er det så ikke en underlig mangel, at du ikke har den tætte kontakt?
”Det får jeg jo. Jeg skal selvfølgelig udvikle de kontakter, der er nødvendige for at være en god formand for Socialdemokratiet. Jeg ser overhovedet ingen mangler på hverken mine eller mit partis vegne.”

Men ens personlige netværk og bagland er jo altid med til at forme en!
”Det er rigtigt, og jeg er ikke konservativ – jeg er socialdemokrat! Jeg synes ikke, jeg har nogle huller, og jeg synes ikke mit parti har det.”

Det, synes jeg, er mærkeligt. På den ene side siger du, at det her er helt vildt vigtigt og på den anden side, at du ikke behøver at have et stærkt netværk!
”Det har jeg overhovedet ikke sagt. Jeg er lige blevet valgt ind i folketinget, og der vil jeg selvfølgelig udbygge mit kendskab til mange ting inklusiv dansk erhvervsliv ved at tage på besøg, ved at tale med erhvervsledere og forstå deres problemer. Det er meget få ledere blandt socialdemokrater, der har haft deres gang i erhvervslivet.”

Men du er jo så rasende moderne…
”På det punkt adskiller jeg mig ikke, hverken fra Poul Nyrup, Krag, Lykketoft eller andre af vores store ledere.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Kronprinsessen: Jeg har læst Hanne Vibeke Holsts bog. Den er spændende, men den skræmmer mig ikke. Man skal have en stærk tro på, at lige meget hvad der sker, så er der en kerne, der er tilbage, som står fuldstændig uændret. Min familie og mine venner – det vil være den samme kerne uanset, hvad der sker i politik. Det betyder, at jeg tror, jeg kan tåle ret meget.

Inspirationskilde: Jeg kan ikke lade være med at sammenligne min situation lidt med Wouter Bos’. Han blev valgt som ny socialdemokratisk leder i Holland efter højrefløjens jordskredssejr. Han blev valgt ved urafstemning , og han var en helt ny type leder, der ikke havde været i politik i særlig længe, og som tilbød en helt ny form for politik, hvor man lytter mere til borgerne. Jeg kender ham, og vi mødes i bestyrelsen for den europæiske socialdemokratiske tænketank, policy network.

Neil Kinnock: Han er først og fremmest en rar svigerfar og en god bedstefar. Han er et meget ressourcestærkt menneske. Vi har diskuteret masser af politik i tidens løb, men vi har ikke haft lejlighed til at sætte os ned og snakke mit formandskandidatur igennem. Men han har prøvet at være i spidsen for en stor forandringsproces i sit parti (Labour-leder 1983-92). Og vi kommer til at snakke om det her løbende – det er der ingen tvivl om.

”Jeg smiler da lidt!”

For halvandet år siden blev Michael Ring brutalt fyret fra Georg Jensen. Så købte han et andet nødlidende ærkedansk brand, Stelton. Siden er det gået forrygende. Stelton er vendt fra underskud til overskud på blot 10 måneder. Georg Jensen er det der imod gået mindre end godt for, selvom de nu hælder diamanter ind over de gamle sølvsmykker. ”Jeg græd indvendigt, da jeg så det,” fortæller Michael Ring.

Lidt champagne er vel på sin plads – du har på under et år vendt Stelton fra et underskud på seks mio. kr. til et overskud på to mio. Hvordan har du det?
”Jeg har det utrolig godt. Det, der har overrasket mig mest, er, hvor meget energi, man får af at være ude at den der corporate verden, hvor man bruger en masse energi på corporate bullshit. Pludselig kan man bare koncentrere sig 100 procent om at lave forretning, passe sin virksomhed og gøre det, der skaber værdi.”

Du ser også gladere ud, end da jeg interviewede dig for et år siden!
”Ja, dengang have jeg selvfølgelig sommerfugle i maven. Der var stadig usikkerhed, om hvorvidt Stelton ville falde på plads for mig. Men jeg var fast overbevist om, at jeg skulle være selvstændig. Jeg syntes, jeg havde været udsat for nogle unfair ubehageligheder i mit gamle arbejde som adm. direktør for Georg Jensen, og det ville jeg ikke udsættes for igen.”

Hvordan har du vendt Stelton?
”De første tre uger lavede vi det ubehagelige – tog fat og skar til. Da det var overstået, havde vi et godt fundament at bygge på. Vi kunne kun vende den her virksomhed rundt så hurtigt, fordi brand’et var intakt. Da vi skulle redefinere brand’et, læste jeg en masse om virksomheden og fandt ud af, at det karakteristiske for den var, at den var før sin tid, at designsproget var skandinavisk, overraskende, funktionelt og det var bedst i klassen. Så vi skulle ikke begynde forfra, vi skulle simpelthen tilbage til rødderne.”

Før sin tid, bedst i klassen – jeg så jeres nye isskraber og tænkte tjaa, altså…
”Ok, men det var hvad, vi kunne nå. Den er ikke revolutionerende. Den lægger måske ikke noget til brand’et, men den ødelægger heller ikke noget, for den har et formsprog, så man ikke er i tvivl om, at det er Stelton. De virkelige nyskabelser begynder at komme til foråret, hvor man vil se, at Stelton er fremme i skoene.”

Stelton er et stærkt brand, og for mig at se ville det være mere utroligt, hvis man IKKE kunne lave en god forretning ud af det!
”I de sidste par uger har det da været fremme i pressen, at der er andre i denne industri, som har klaret sig ret dårligt!”

Ja, Royal Scandinavia-gruppen – det er i mine øjne da også ret utroligt, at man kan tabe penge på brands, der er second to none!
”Nej, det er det ikke. Der er nogle nøglesuccesfaktorer i den her industri, og der af kan man udlede nogle kernekompetencer. Hvis ikke man behersker de kernekompetencer, så taber man penge.”

Hvad er de nøglefaktorer?
”Det er at have et kontinuerligt flow af nye produkter. At have et brand, der hele tiden er en helhed i – man må ikke gå ind og lave ting, der ikke passer med brand’et. Produkter, indpakning, shop-in-shop – alt skal passe sammen. Hvis ikke, så bliver forbrugeren forvirret.”

Så kernekompetencerne er?
”Produktudvikling, sourcing – altså få produceret bedst og billigst – marketing og detailhandelsforståelse.”

En virksomhed, der har levet i 100 år må da have skrabet de kernekompetencer sammen?
”Ja, men en forkert ledelse kan hurtigt få dem ryddet af banen igen – det har vi jo set.”

I din gamle virksomhed, Georg Jensen, var du jo leder med en vis succes – selv om der måske er delte meninger om det nu?
”Altså, der vil jeg gerne sige – jeg har læst i aviserne, at man prøver at skrive historien om. Men de to sidste år, jeg var i Georg Jensen, var dem, man kaldte les année horrible i luksusvarebranchen. Der var 11. september, der var SARS og Irak-krigens start – der var virksomheder som Gucci, der lavede underskud. I de to år lavede Georg Jensen hvert år overskud på primær drift og havde overskud på cashflow. Man kan tolke meget på regnskaber, men cash lyver aldrig!”

Hvis det havde været din virksomhed nu – hvad ville du så gøre?
”Det vil jeg ikke udtale mig om. Der er mange ting, jeg ville gøre anderledes. Men de må drive deres virksomhed.”

Så spørger jeg om noget helt konkret. Jeg har taget det her billede med, af flagskibet i Georg Jensen nye satsning: diamanter – en halskæde til 2,2 mio. kr. Hvad synes du om den?
”Jeg synes, det er at gøre vold mod et godt design.”

Hvad tænkte du, da du så det?
”Jeg græd indvendigt. Det har intet med Georg Jensen at gøre, og det kommer heller ikke til at lykkes for dem. Jeg vil stille spørgsmålstegn ved, om de overhovedet skal ind på diamantmarkedet. Georg Jensen er kendt for et enkelt skandinavisk formsprog, og det er styrken. Det skal man holde sig til.”

Men diamanthalskæden er jo et Nanna Ditzel-smykke?
”Ja og nej – det er ikke Nanna Ditzel mere.”

Arbejdede du meget med produktudvikling, da du var i Georg Jensen?
”Ja, men ikke så intensivt som jeg gør nu. Altså jeg er også blevet bedre til mange ting. Jeg har da også lavet nogle fejl i Georg Jensen.”

Hvad er den værste?
”Tjaa, det var nok, at jeg ikke i tide fik lagt det der gyldne julekrams ud i et andet brand. Hvis man f.eks. vil gå vejen med diamanter, så kan man altså ikke samtidig lave julepynt i messing. Hvor meget kan der være i et brand? Det er spørgsmålet.”

Jeg så i avisen, at du var på udkig efter endnu en virksomhed – hvad med at købe en af Royal Scandinavia-virksomhederne?
”Det tror jeg ikke, jeg kan. Dels ville de jo tabe ansigt ved at sælge til mig – det var trods alt dem, der fyrede mig. Dels tror jeg ikke, vi har penge til at købe det. Og endelig er er lang vej for dem. Det er ikke en mission impossible, men den er svær. Og det er meget hårdt i begyndelsen, når man skal vende en virksomhed om. I Stelton lavede jeg en meget hurtig proces – tre uger – hvor jeg var den grimme fyr, der fyrede 25 procent af medarbejderne. Det var ikke let. Der er nogen, der praler med, at de har fyret en masse mennesker. Det forstår jeg slet ikke. Det er noget af det værste, der findes som leder. Det er mennesker, og der er familier bag ved, hvor mor eller far skal komme hjem og fortælle det her. Så det er nok godt at have prøvet det på egen krop. Jeg var igennem hele den mølle hos Georg Jensen.”

Hvordan var det?
”Det var ret hårdt. Et lyn fra en klar himmel – 1-2-3 ud af vagten. Jeg fik aldrig selv at vide, hvad grunden var, og jeg har aldrig fundet ud af det siden – alle bestyrelsesmedlemmerne står i kø ved håndvasken, når de skal fortælle om det. Men i dag siger jeg da tak for det, ellers havde jeg ikke været selvstændig nu.”

I dag kan du vel også sige: Look at me now?
”Ja, jeg smiler da lidt.”

©Hanne Sindbæk

Brunch på sidespor

Dyre dørstoppere: Verner Panton havde i sin tid lavet nogle meget sjove keramiske ting for Royal Scandinavia. Da jeg var der, blev de brugt som dørstoppere rundt omkring i virksomheden. En dag så jeg, at en tilsvarende var blevet solgt for 30.000 kroner på en auktion! Så var vi ellers rundt og samle alle dørstopperne ind!

Yndlingsbagel: Bagel Western er strimlet løg, bacon og tørrede tomater, der er hakket og svitset på panden, og puttet ind i en bagel sammen med røræg – det er yndlingsmorgenmad, når jeg er i New York.

Vinderkultur: Danskerne er utroligt gode til at bygge på andres ideer. En ide, der måske kun er 50 procent, kan virkelig blive til noget stort, hvis nogen kan fange den og bygge videre på den. Hvis man får den kultur ind i en virksomhed, så har man en vinder!

Racerchef: Jeg har en ny marketingchef. Han blev nr. 1 på sit mba-hold, hvor jeg fangede ham. Han er ung og har meget at lære endnu, men i ham har jeg fået en Formel 1 motor. Den skal selvfølgelig tunes og stoppes ind i det rigtige karrosseri, men den kører hurtigt og fantastisk.

Mussel Mega: Der kom en ung designstuderende og afleverede seks paptallerkner, hvor hun havde tegnet det på. Vi tog dem med på et produktrådsmøde, men der var ret stor modstand mod det. Knud Odgaard Pedersen, som var adm. direktør for Royal Scandinavia, og jeg sagde: ”Lad os lave nogle af dem hurtigt og lægge dem ind i Illums Bolighus og se hvad, der sker!” I løbet af en weekend var det solgt, og i dag omsætter det for 65 mio. kr.